跟樂高學學，怎么把單一產品賣上100年

文/汪 犁

一直被模仿，從未被超越。積木領域里，樂高就是這樣的存在。據 Euromonitor 統計數據，2021年樂高在全球、中國搭建類玩具市場占有率分別達71.9%、48.6%。甚至業內以“兼容樂高”為界，分為了“兼容樂高”與“不兼容樂高”兩大類別。

成立于1932年的樂高，在2015年首次超過美泰成為第一大玩具制造商，如今仍保持強勁的增長勢頭——2022年銷量、GMV（商品交易總額）雙雙實現增長。2023年8月底，樂高還表示，未來5年，將在中國年均開設100家新店。

然而樂高的發展之路也并非一帆風順，2004年的巨額虧損差點致命，幾近被美泰收購，近20年來也出現過利潤下滑。商業發展過程就是不斷解決問題的過程。誕生于大蕭條期間的樂高，經歷了二戰、多輪經濟危機，全程參與了第三次科技革命，面臨著外部環境、消費者需求的多次變革。

產品是品牌和消費者的連接，也是解決問題的關鍵。從目的性而言，所有產品精進都可以從三個維度來看：觸達深度（黏性），通過產品功能的迭代，增加對目標客群的打動力；觸達廣度（區域），覆蓋更廣區域內的用戶；觸達長度（年齡），拓寬產品覆蓋的人群年齡。

筆者以產品作為主線，復盤樂高90 余年發展脈絡。研究過后，筆者認為可以就其所處環境和面對的主要問題，將其分為三個階段，每個階段的產品創新策略都有所不同。

第一階段：將積木自立門戶，完成產品到品類的轉變

一直在被模仿的樂高，起步卻源于模仿。樂高成立的1932年，正值丹麥大蕭條時期。由于經濟困難，本為木匠的Ole Kirk Christiansen 開始生產易于銷售的木制玩具，如汽車、飛機和悠悠球。直到 1935年，公司將業務集中在玩具制造上，改名為LEG GODT，正式成為一家玩具公司。LEG GODT 在丹麥語中是“玩得好”的意思。以此為名，樂高想表達兩層含義：一是用最好品質的玩具，讓孩子們玩得好；二是做有意思、有價值的玩具，讓孩子們享受游樂體驗。這兩點始終貫穿在樂高的發展之中。

相信技術可以提升品質的Ole Kirk Christiansen， 在1947年花費前一年公司收入的2 倍資金，購入了丹麥第一臺塑料注塑機。與注塑機同時到的，還有機器供應商為英國玩具公司Kiddicraft 做的玩具樣品——塑料穿插式積木。20世紀30年代，英國玩具公司Kiddicraft 創始人Hilary Page發現，小朋友們喜歡色彩鮮艷的玩具，還喜歡啃玩具。但木制玩具的顏料容易被誤食，口水也容易附著在玩具表面滋生細菌。為了解決這一問題，Kiddicraft 利用二戰時期迅猛發展的塑料成型技術，研發出了一系列色彩明亮又衛生耐用的玩具。穿插式積木就是其中之一?？吹終iddicraft 穿插式積木之后，在玩具領域摸爬滾打多年的Ole Kirk Christiansen 嗅到了商業機會，隨即開始模仿。1949年，樂高推出了第一款塑料積木玩具“Automatic Binding Bricks”。

1.改良痛點：設計通用標準化組件+加固連接結構，創造樂高積木系統

以模仿起步的樂高，并沒有就此停止，而是秉持著做“最好的玩具”的理念，開啟了創新之路。

塑料拼插式積木，在實用性上解決了傳統木制積木的衛生、安全問題，成了可靠的玩具之一。但與其他玩具沒有實質差別，也并沒有品牌以此為主營業務。樂高的改良創新，才讓積木從眾多玩具中脫穎而出，自成品類。樂高的第一重改良是：用70%以上的通用標準化組件，讓積木從一次性產品變為可融合再創造的系統。20世紀50年代的玩具行業較為混亂，沒有突出的玩具品類。積木產品要不就是隨機零件，要不就是根據特定形象制造的零件組合。玩具的生命周期，結束于被拼好的那一刻。這導致大多數玩具都是靠新鮮感博得購買。既需要生產商不斷開發新模具、新樣式，也需要讓消費者陷入“買—玩—扔—買”的無限循環。買來積木的消費者，只能按照說明書進行拼接，無法根據自己的想象力去創作。

發現行業痛點的樂高，決定將系統代入玩具世界，延長產品的生命周期和玩樂體驗。評估當時全部產品線后，樂高認為積木最有成為系統的潛力。為了做到這一點，樂高對積木進行了兩方面的創新：一是對零件數量、積木型號進行規整，讓它們可以自由組合，這樣消費者可以用樂高積木做任意創作；二是對產品進行體系化開發，同一系列不同套裝的主題相互關聯。消費者可以用兩次或多次購買的套裝完成一個更大的場景。

1955年，樂高發布了第一個玩具系統：將27 套玩具套裝組合在一起的城鎮規劃系列。至今，樂高套裝仍然堅持70%以上的積木是通用組件，以保證不同產品之間的兼容性。在孩子們手中，樂高可以變成任何東西。

互相拼接讓孩子們能釋放自己的創造天性，但創造性需要被激勵才能持續。于是，樂高做了第二重改良：用內部管狀連接器對積木銜接加固，讓積木能“拼了不散”。1958年1月28日，樂高對改良版積木申請了專利 “TOY BUILDING BRICK”。改良后的積木就是如今的基礎LEGO積木。主要改良點是，在積木開口的一面內部設置幾個對應的柱狀凸起，這樣積木相互連接起來會更加牢固。改良后的積木，不僅能讓孩子們充分利用積木發揮創造力，制作各類場景，還能夠穩固地保存下來，展示給更多人。這樣不僅能產生“創造—展示—激勵”的正向循環，還能讓孩子們彼此之間進行創意交流，讓更多人認識樂高。

“永不過時”的生命周期和“拼好不塌”的扎實品質，讓樂高很快在歐洲風靡。隨著積木銷量逐漸增多，1960年，樂高集團決定停止生產木制玩具和其他塑料玩具，以樂高磚塊和樂高游戲系統為業務核心。業務的聚焦讓樂高更專注于積木的創新洞察。

2.戳中癢點：推出可進行角色扮演的樂高人，為積木增加溫度

解決了既往積木使用痛點的樂高，還缺少一些情緒上的打動力。自第一款城市規劃系列發售，不少小朋友開始自己運用樂高組件進行創造。但面對搭好的城鎮，有一個問題：房子誰來??？車子誰來開？為了把自己“放”進畫面里，孩子們開始自己搭建積木人。

發現孩子們希望為積木增添“人味”的樂高，開始打造樂高人。1974年，樂高推出了與正常積木同比大小的LEGO building figure——由積木和板材支撐，配有可移動頭部和鉸鏈臂的樂高模型。它們由5 個成員（媽媽、爸爸、奶奶和兩個孩子）組成，有手臂、發型、笑臉和可以相互握住的手。

盡管Maxifigure 非常受歡迎，但由于太過龐大，無法“住”在樂高積木里。于是，“縮小”樂高人的工作開始了。經過50 多輪設計，1978年第一代可以“住”進樂高房子里的 Minifigure——如今的樂高人， 終于誕生。Minifigure 可以根據需求做個性化設計。他們的頭部、軀干、手臂、手部、腿部和臀部都可以分開，頭部、上半身、下半身都可以像建筑積木一樣互換組合。樂高人的誕生讓孩子們能夠更好地將自己所想還原到樂高世界：用樂高人進行角色扮演，用樂高積木搭建場景和道具，創建完整的故事情節。這促進了孩子們想象力、創造力和故事敘述能力的發展。

標準化組件構成的可融合積木系統、管狀連接器構成的穩固成型，讓樂高成功滿足了孩子們的創造天性，但就如一個沒有人的城市，缺少靈魂和生氣。樂高人的誕生，讓樂高積木有了溫度，能夠表達情緒。

通過系統理念和積木穩固技術，解決了傳統玩具的痛點，讓積木從一碰就散的玩具，變成了可保存、可創作的玩具；樂高人的開發，讓樂高進一步成為可以滿足情緒價值的“走心”物件。

第二階段：找到更多吸引點，搶回孩子們的注意力

第二階段的樂高不再處于象牙塔。樂高管狀加固連接的積木專利保護期只有20年，專利過期，加上數字革命帶來的諸多新興娛樂形式，20世紀90年代的樂高不僅需要面對積木市場內部涌現的競爭對手，還需要應對數字娛樂世界對傳統玩具市場的分流。很明顯，習慣了象牙塔里快速成長的樂高，低估了技術革新、市場變化帶來的威脅：1998年，樂高出現小幅虧損；2003年，銷售額急劇下降，美國下降了35%，全球下降了29%，一年后公司出現了歷史上最大的虧損——2.17 億英鎊。2004年，樂高分崩離析，掠奪性的私募股權公司像鯊魚一樣盤旋，搶購這家境況不佳的家族企業。

為了解決這次危機，樂高換了新的掌門人J?rgen Vig Knudstorp。要改變公司虧損狀態，首先要找到銷售下滑癥結所在。新掌門上任第一件事就是：進行大規模的用戶調研，了解樂高產品出現的問題是什么。調研發現：被新技術、新對手干擾的樂高，選擇走向全能化發展，去開發游戲、做影視、建主題公園……卻忽視了“積木”這一核心業務。然而這些新產品線并未獲得預期的成功，并且競爭對手的涌現和市場趨勢的變化讓樂高積木市場份額下滑，喪失了對用戶最主要的吸引力。

意識到癥結的樂高，開始把關注點重新放回主營業務之上。正如J?rgen Vig Knudstorp 受訪時所說：“我們意識到，我們越忠于自己，我們就越好?！被貧w正道之后，樂高仍然保持著對創新的探索，但始終秉持著一個前提：堅持自我，堅持樂高積木。

1.用科技：把拼接體驗帶入數字世界，做樂高的游戲

科技進步能讓孩子們在虛擬世界擁有更多娛樂方式，也讓孩子們有了更多探索世界的可能。擁抱數字化是必然選擇，但這一次樂高沒有再倉促地應對，而是從“數字技術如何對積木業務起到促進作用”思考，利用科技進行玩具業務的創新。具體而言，這次樂高對數字化的追求，并不是著力于轉型為一家數字公司，而是通過不斷融合實體與數字的邊界，為樂高積木提供更多維度的技術體驗。

1998年，樂高與麻省理工學院媒體實驗室聯合推出了LEGO Mindstorms 第一代可編程積木RCX，將實體體驗和數字編程合二為一：形象上采用具有趣味性的樂高積木形象，可玩性上增加了編程元素。2009年，Mindstorms NXT 2.0 一經發布，就被2.5 萬余家教育機構用于編程教學。每一套Mindstorms 都包含微處理器、馬達、數個傳感器，以及用于搭建機械構造的樂高積木。比如，LEGO R3ptar 套裝，就是配有機械下巴和獠牙的機器人。玩家在拼接好之后，可以通過手機應用程序對它編程，控制它的滑行。

為了讓用戶擁有更多維的拼接體驗，樂高還開發了一系列程序、游戲。這些數字化產品對于樂高來說，不是取代實體產品本身，而是利用所掌握的所有數字技術和手段增強實體體驗。比如，消費者可以掃描產品包裝上的二維碼，進入應用程序 LEGO Life 解鎖虛擬積木玩法；或者戴上VR 眼鏡，在游戲Lego Builder’s Journey中創作自己的樂高作品。樂高調研結果表明，數字應用并沒有減少玩家們拼積木的時間，反而增加了。

2.找隊友：用樂高人演繹IP 形象，用大熒幕讓更多人看見

回歸業務主線的樂高，依舊面臨著被新品牌、新品類分一杯羹的困境。畢竟，面對越來越多的娛樂選擇，孩子們的注意力很容易被分散。為了盡可能多地讓自己被孩子們看見，樂高開啟了找隊友之路。

相信大家一定有熟知的樂高聯名款，比如哈利·波特、迪士尼、漫威……雖然聯名在今天已經很普遍，但在20世紀，聯名并不是常態。1999年，樂高第一次與《星球大戰》的聯名還遭到過激烈的反對。當時樂高的設計師認為與流行文化結合，有悖于樂高的純粹性。但現實打了樂高自傲的臉。2000年年初，《星球大戰》系列幾乎成了樂高的救命稻草。2005年，樂高業績的回轉主要歸因于同期上映的《星球大戰5》。不得不承認“隊友真香”的樂高開始了聯名之路。

樂高的聯名套裝有兩個特點：一是堅持樂高的創造性和可玩性，讓粉絲能夠享受到拼樂高的樂趣；二是力求保持對原作的忠誠。用樂高對IP 進行還原，不僅能讓孩子們感受到拼接的快樂，還能享受到親手制作出自己喜愛的人物或故事的成就感。如今，樂高的聯名系列已然成為貢獻銷售額的主力軍。

聯名款的火爆，贏得了華納的注意。2009年，時任華納制片人的Dan Lin 偶然機會遇見J?rgen Vig Knudstorp，并對他表示樂高應該用電影吸引大齡兒童的注意，因為隨著年齡的增長，12 歲以上的孩子已經很難主動被樂高積木吸引。被說服后的樂高，與華納共同啟動了將樂高人搬上大銀幕的道路，并且第一部合作作品就大獲全勝。2014年，樂高投入6000 萬美元制作的《樂高大電影》，在全球獲得了4.69 億美元票房。與此同時，電影的成功還讓樂高當年的銷售額首次超過美泰，成為全球最大的玩具廠商。自此，樂高開啟了與華納的共進之路，推出系列樂高DC 電影；同時也加快了其他IP 的影視化步伐。目前，據不完全統計，樂高公司擁有《星球大戰》系列、漫威系列、DC 超級英雄系列、《侏羅紀世界》系列等多個影視作品的版權。并且以此開發了至少30 多部樂高動畫電影（包括短片），以及30 多部樂高動畫劇集。

大銀幕上的樂高，仍舊保持著樂高積木的獨特魅力，所有電影中的人物都是基于IP 的樂高形象創作。影視的多維度演繹，為幾何形狀的四方積木賦予了生命力；詼諧、生動的故事情節，為刻板的積木形象賦予了靈魂和情緒。這些動畫和影視作品擴大了樂高品牌的影響力，并為樂高產品帶來更多曝光和關注。

3.黏粉絲：開源樂高創作，讓玩家從消費者變為生產者

忽略消費者“想要什么”帶來的巨大危機，讓樂高明白了“懂”消費者的重要性。持續的消費者研究讓樂高清晰地認識到：粉絲享受的是能夠用樂高拼出自己的內心故事。在“LEGO Online Communities”樂高在線社區里，玩家們頻頻曬出自己的DIY作品。與此同時，市面上也出現了基于MOC 作品開發的仿版樂高。

市場是需求的直接反應。發現需求的樂高，決定順應民意，將好的“民間作品”蓋上官方出品章。2014年，樂高推出面向全球的LEGO Ideas。在LEGO Ideas上，樂高玩家可以提交自己的原創設計作品，并發起投票。如果能獲得超過1 萬張投票，且符合可行性、版權等方面的審查，樂高就會將其變為正式產品在全球發售。設計師不僅會收到版稅，還能將自己的名字印在包裝上。如今，LEGO Ideas 已經有超過180 萬名注冊會員，提交了超過3.6 萬個項目，其中有200 多個作品獲得了1 萬票的支持。這樣的做法不僅增強了與消費者的互動、強化了彼此的黏性，還誕生了一系列受歡迎的產品。比如，發布幾小時內就被搶購一空的《老友記》Central Perk 玩具套裝、NASA 土星5 號火箭套裝、樹屋套裝等。

參與LEGO Ideas 的評選，需要玩家具有拼接樂高的能力。為了讓更多人可以參與，樂高還將共創范圍擴大到了故事情節共創。與Tongal 平臺合作，樂高開發了LEGO World Builder。在LEGO World Builder 上，玩家可以自己上傳原創樂高角色和故事，或者幫助其他玩家擴展他們的劇情概念、對他人想法進行評論或反饋。如果自己的劇本被樂高選中用于新品開發，上傳者會收到版權費。

最動人的作品來源于自己。從粉絲到主人的轉變，不僅極大地鼓勵了粉絲的參與意愿，強化了品牌黏性，還能讓粉絲自發為自創產品宣傳，帶來更多曝光量。第二階段的樂高，更像是一個突圍者。打破故步自封的邊界，在堅定自我的情況下，對新興形式、主流文化、優秀創意敞開大門，集眾家之力成長。

第三階段：雙向突圍新客群，尋找新的增長點

對外界的變化應對得爐火純青，讓樂高幾乎成了數字化的領路人。自2005年業績回彈之后，樂高保持了超過10年的業績增長。直到2016年，樂高收入增速降至10%以下。2017年，出現了近10年的首次下滑，其中成熟的歐美市場業績下滑尤其明顯。究其原因，是生育率連年下降帶來的兒童玩具需求減少，歐美兒童玩具市場已趨于飽和。此時的樂高需要面對與前兩次不同的問題：既有客群已經無法滿足增加需求，如何用產品擴大客群覆蓋范圍？

1.橫向：推出屬地文化限定套裝，引發情緒共鳴

歐美市場的業績下滑，讓樂高關注到了新興經濟體的潛力——第三世界國家正在誕生越來越多的中產人群。深耕新興市場，已經成為樂高保持銷售額增長的必解課題。

自2015年嘉興工廠開建以來，樂高保持著對中國市場的高度關注，也贏得了不錯的成績：從2017年到2020年，亞洲市場占比逐年提升。為何樂高能快速在新興市場贏得增長？產品方面又做了什么舉措呢？

一是結合當地文化習俗，推出節日場景套裝。無論在世界哪個地方，每一家樂高專賣店都有自己的本地化元素。例如，南非開普敦的樂高專賣店就展示了一個由當地樂迷制作的Bo-Kaaap 郊區模型。樂高并沒有將自己的全球品牌地位視為理所當然，而是確保從產品、生產到營銷的每一個環節都符合各地的實際情況。以中國為例，早在2017年的建筑系列中，樂高便開始了中國本土化的深入開發。當年加入了“上海天際線”套裝，2018年加入了“長城”套裝。關于屬地特色，樂高沒有停留在物質層面，還延展到了文化精神層面。比如就中國傳統文化節日推出的“賽龍舟”“年夜飯”“舞龍”套裝等。

二是挖掘當地經典故事人物形象，制作IP 系列套裝。深耕歐美的樂高，產品設計和故事線大多與西方文化相關，許多IP 形象也取自西方作品，對于非西方文化區域來說，缺乏共鳴。為了更接近小朋友進行小耳濡目染的教育，樂高還結合當地經典文藝作品推出套裝。比如，2020年樂高推出了悟空小俠系列，以迎合中國小朋友的“悟空情結”，套裝以悟空為主要角色，圍繞悟空的冒險故事推出相應的積木套裝，如機甲、車輛、船舶、城市等，套裝色彩以中國紅為主色調，并添加了很多中國傳統元素。

2.縱向：從玩樂轉向展示，進入成年人興趣領域，戳中確定性痛點

疫情期間業績激增，讓樂高意識到成年人這塊待開發的寶藏增量池。雖然之前樂高一直擁有成年人消費者，也有專門的AFOL組織，但官方始終未針對成年人產品線做單獨界定，直到疫情成人宅家拼樂高成了樂高業績重要的增長源。被業績趨勢推動的樂高，在2020年正式推出了超18 條產品線。該產品線包括一系列樂高套裝，如城鎮規劃系列、《星球大戰》系列、DC 超級英雄系列等。

樂高推出成人線的目的很明確：擴大現有用戶基礎。一方面希望小時候玩過樂高的成年人重新“入坑”，另一方面也希望讓樂高成為大人與孩子共享的家庭活動。

自2020年推出，花卉、跑車等超18 個系類套裝就頻頻成為瘋搶對象。為何它們能打動成年人？與橫向擴張的本土化類似，對成年人，樂高也表達出了“我懂你”。所有樂高套裝都有一個共同點：有極為詳細的搭建說明。按照說明，就可以拼出確定的途徑，而確定性在成年人世界里彌足珍貴。作為成年人，面對每天的工作、生活挑戰，需要自己去尋找解決路徑，內心非常期待有成熟的確定的指引提供幫助，但往往沒有。因此，當大腦意識到可以通過確定的指令來完成一些東西時，就會感到特別輕松。

樂高在廣告宣傳片中也直接體現了這一點。YouTube 上樂高為超18 個系類套裝拍攝的廣告，通過展示成年人受到責任過重困擾、生活中事與愿違的情況，提出“我們知道事情并不總是那么簡單；找到你的方向，用樂高積木來建造”。

擊中情緒上的確定性，只是第一步。要讓成年人愿意參與到拼接體驗，還需要有讓他們感興趣的完成品來激勵。因此，在超18 條產品線的設計上，樂高更偏向于成年人感興趣的領域，更注重展示功能的實現。

為了滿足成年人的展示需求，樂高新開辟了藝術與裝飾系列。這類產品除了注重藝術性、裝飾性和拼接體驗之外，還注重擺設效果。具體選材上，則結合當下流行和高熱的成人興趣領域，比如，針對女性喜歡花卉和插花，推出了花卉系列；針對男性愛好，推出了跑車系列。

玩具本身起到的作用是給予情緒上的撫慰，而成年人面對的情緒問題與兒童并不相近。而成年人系列的成功，就是樂高找到了成年人對樂高的真實需求。

分析師點評

樂高近百年的進化史，演繹了品牌穿越周期的必經之路。它三個階段的產品策略對應的正是每個要長期發展的品牌必然面對的三個問題。第一個階段：如何將產品變為品類？樂高給出的答案是精進和延展。其中最關鍵的是，通過改良產品體驗，擴大其延展邊界，讓其成為可持續生長的系統。第二個階段：外部環境變化下如何保持對用戶的吸引力？樂高給出的答案是盡可能出現在用戶在的地方，增強自己對用戶的滲透率。其核心在于，找到自己的核心競爭力，并利用他人所長，不斷提升自己。第三個階段：既有市場見頂，如何找到新的增長極？樂高給出的答案是理解人群情緒，“換裝”呈現“我懂你”。重要的是，找準新人群的情緒觸點。每個階段的策略都不是獨立存在，而是互相疊加，相輔相成。

百年企業不多，歷經百年仍能維持競爭力的更少。樂高的開局并不光鮮，但后來居上，成為行業領袖；中間雖然受挫，但很快重拾增長動力。樂高的這些經歷和韌性，值得品牌們學習。

本文來自微信公眾號刀法研究所（ID：DigipontClub）