聚焦價值提升 賦能網點經營

中國工商銀行江蘇南京江寧支行

一、加強黨建引領，凝聚網點力量

強化基層黨建工作與經營管理的統籌推動。建立周一例會制度，領導班子對各部室、各網點負責人進行政策傳達和工作督導，就指標落實情況進行分析點評，指導網點提升戰斗能力、提升經營質效。貫徹落實“支部建到連上”的要求，做好網點黨員發展與合理調配工作，在網點黨員和網點主要負責人黨員“兩個全覆蓋”的基礎上，在轄內6 家網點建立了獨立黨支部，計劃年底前在全部11 家網點建成獨立黨支部。進一步規范網點黨員之家、職工小家建設，全部網點均建有職工小家。2023 年以來支行為每個職工小家增配了小型健身器材；已在3 家網點建有黨員之家，計劃年底前完成全部網點黨員之家建設。通過打造有活力的黨員之家、有溫度的職工小家，進一步提升了員工的體驗感和幸福感。

二、統籌選育管用，擴充網點人才

支行始終堅持“人才是第一驅動力”的發展理念，圍繞網點競爭力提升總體目標，通過優化人才培養與選用機制，持續改善網點人員結構，增強網點營銷服務力量。一是堅持能上能下的選人用人導向。搭建科學、公平、通暢的平臺，定期開展網點主任助理競聘及客戶經理競聘，持續推動本部營銷人員下沉，不斷加強管理人員隊伍建設和綜合營銷團隊建設，穩定網點人員隊伍、激發網點人員活力。2023 年以來已新聘任3 名管理人員及5 名客戶經理，累計下沉10 名支行本部客戶經理到網點，強化了對網點發起個貸、普惠業務的幫扶指導，確保業務流程不走“回頭路”。截至2023 年9 月末，網點已自主發起普惠業務224 筆，發起個金口徑個貸業務950 筆。二是多措并舉提升隊伍綜合能力。在專業條線培訓指導、網點內部學習培訓的基礎上，支行進一步拓寬培訓渠道，聯合外部機構，利用線上線下多種渠道，通過案例分析、情景演練等方式開展員工綜合素質、營銷技能提升培訓。鼓勵網點員工到支行本部“以工代訓”，2023 年以來共有33 名網點員工到支行個金部、公司部實踐學習，進一步提升了網點營銷工作的專業性和實操性。積極推進網點人員綜合持證，目前網點客戶經理的綜合持證率已達37%，力爭年末提升至60%以上。三是抓細抓實網點監督管理。加強網點網格化管理，持續開展格長履職監督，壓實格長排查責任，重點關注員工異常行為，扎實落實日常排查工作，要求格長熟練掌握排查流程、核實技巧，準確、高效識別并處置潛在風險。充分運用監督執紀“第一種形態”，督促網點負責人把“一崗雙責”貫徹于經營管理的始終、落實在業務發展的各個方面，針對苗頭性傾向性的問題主動約談網點負責人及有關人員，2023 年以來共進行談話提醒13 次，覆蓋了轄內所有網點負責人。

三、優化管理模式，保障網點運營

通過整合人力資源、統籌各網點運營、推進“行長+店長”模式等方式，進一步優化網點管理模式，更好賦能網點發展。一是成立柔性團隊，做到及時補位。為節約網點對公開戶盡職調查時間，支行成立了盡調團隊，處理距離網點5 公里以外的客戶開戶及其他緊急業務盡調，大大緩解了網點盡調壓力。為提高運營人員效率，支行建立了運營主管代班制度，通過支行層面的統籌調配，解決了中小網點運營主管節假日代班問題。二是合理安排營業，提高運營效能。根據轄內網點地域特點、客戶需求規律，分類實行“5+0”、“5+1”和7 天營業模式，并“一點一策”制定網點對外服務時間和客戶服務策略，通過柜面、智能、自助、線上、錯峰、延時等多種服務模式的有機結合，促進柜臺內外融合、線上線下融合、陣地營銷與外拓營銷融合，提高網點運營效能。截至2023 年9 月末，網點陣地新開個人賬戶3.3萬戶、對公賬戶2424 戶，新拓周邊個人有效商戶887戶、集聚大市場商戶貸10 戶，線上開展個人手機銀行數字化運營19 場，導入白名單客戶23.4 萬戶，運營促活客戶11.3 萬戶、促活率48.3%。三是開展店長選配，強化內外協同。在原先一網點一行長的基礎上，以“標準統一、雙向選擇、動態調整”為原則，采取組織推薦和個人自薦相結合的方式開展店長選拔，負責抓好陣地營銷和網點管理。下一步將研究制定“店長”專項激勵，進一步發揮店長的內部統籌協調管理職能，通過“行長+店長”同抓共管、內外搭檔，形成行長主外抓外拓、店長主內管陣地的營銷模式。截至2023 年9 月末，轄內11 個網點已實現店長全覆蓋，年末將根據考核結果動態調整店長人選，實現“留優、退拙、納新”。

四、細化考核激勵，激發網點活力

突出績效考核在經營管理中的激勵和導向作用，結合實際制定考核激勵辦法，讓員工在網點“愿意做”“積極做”“做得好”，全力以赴完成上級行下達的指標任務。一方面，加大網點負責人績效掛鉤網點業績比例，以機構維業績考核即定量部分為主，以支行對個人履職評價即定性部分為輔，實施綜合化考核。另一方面，貫徹落實“人人都是客戶經理”的理念和綜合營銷激勵導向，對員工實行“一人一表”考核。結合省分行網點改革“6+4”行動方案，優化完善支行人才梯隊培養計劃和員工積分評價管理辦法，對綜合客戶經理根據分工不同對“一人一表”考核進行模板優化；將員工積分評價結果作為崗位調整、職級變化的主要參考，通過積分考評貫徹落實“能上能下”機制，不斷激發隊伍活力。支行出臺了《員工綜合持證專項考核辦法》，引導激勵員工交叉持證，促進網點一體化綜合營銷能力提升。

五、堅持價值導向，帶動網點盈利

一方面，強化存貸款量價協調經營意識，既要聚焦重點市場、重點客群強化存款爭攬，落實好普惠、個貸等信貸業務下沉，也要以內部資金價格為導向，對分品種、分期限存貸款收益進行精細化測算，引導網點優化存貸款結構，合理把控定價底線，努力提高議價水平，全力提升凈利息收入。截至2023 年9 月末，支行網點一般性存款余額318 億元，較年初凈增55 億元，網點已發起個人貸款11.4 億元，網點普惠貸款余額達7.5 億元，存續期整體質量穩定。另一方面，積極推進基礎中收上等級工作，常態化抓好基保理、三方綁卡、收單、積分兌換、柜臺債、養老金賬戶等業務，拓寬增收來源。截至2023 年9 月末，網點端入賬中收3811 萬元，同比增加192 萬元。