能源企業的供應鏈集團化管理模式探討

張倩 鄒紅星 周博宇 李冉冉 王鈞澤

摘?要：國資委在《國企改革三年行動方案?（2020—2022年）》中提出，國有企業要在提升產業鏈與供應鏈水平上發揮引領作用，加快推動各類企業間和企業內部專業化整合，形成板塊清晰、核心競爭力強的大型企業向世界一流邁進。文章旨在通過研究集團化管控理論，結合能源企業供應鏈管理特點，提出能源企業供應鏈向集團化發展的有效路徑。

關鍵詞：能源企業；供應鏈；集團化；管理模式

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0185-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.044

企業集團在我國真正形成與發展是在改革開放以后開始的，但是目前我國的企業集團仍然處在不成熟的探索階段。企業集團的概念分為狹義和廣義兩種，狹義的企業集團僅指以金融資本為核心的壟斷財團，這類集團規模大、實力雄厚、數量較少，如日本三菱、三井等，美國摩根、洛克菲勒杜邦等；廣義的企業集團除此以外還包括以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成的經濟聯合體。集團化管理具有資源共享、優勢互補、增強企業創新能力和綜合競爭力的特點，集團化運作管理也已經成為各大企業轉型發展的趨勢，提高企業的運行效率。那么能源企業的供應鏈如何實現集團化管理？以下將通過集團化管理的發展歷史、先進案例研究等來得出能源企業集團化管理的建議。

1?集團化理論的發展歷史

集團化運作管控的目的是通過對企業各部門的合理分工與協作，平衡經濟、效率與風險，以達成集團的戰略目標。構建集團管控體系的完整思路是圍繞集團總體戰略定位的實現，明確總部和下屬業務單元的功能定位，沿著“治理、業務、職能”三條管理線進行梳理，最后以“組織、流程、權責劃分”作為實現載體。

集團化理論的起源可追溯至亞當·斯密的分工理論、大衛·李嘉圖的比較優勢理論和馬歇爾提出的規模經濟理論[1]。結合以上三種理論可得出，通過企業組織間的合理分工協作、協調互補各主體的優勢與劣勢，可實現企業組織在各方面的專業化提升、發揮規模優勢，實現整體效率的最優。而集團化運作管控理論正是在此基礎上發展而來的實用方法論。

集團化運作管控理論的正式提出則是20世紀八九十年代。初期，因提出集團管控理論的學者來源于不同的領域，實踐上呈現出“百花齊放”，出現了治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論等多種集團管控理論流派；至20世紀末，集團管控理論趨近成熟，形成了以“三分/五分法”為主的實踐方法，強調將集團管控模式根據企業客觀情況、股東偏好分為三種/四種/五種，并根據選擇好的管控模式分別設計治理體系、組織架構、各職能條線管控模式等。

2?集團管控“三分法—五分法—N分法”發展進程

集團管控三分法最初來源于邁克爾·古爾德提出的集團公司層面三種類型的管理風格。邁克爾·古爾德認為，集團公司對下屬企業的管理風格大致可以分為戰略導向型、財務導向型、操作導向型。財務管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報；戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門；操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。

集團管控五分法則是在三分法的基礎上，添加了集團管理風格的種類，將管控模式分為財務管控型、財務戰略型、戰略管控型、戰略運營型和運營管控型五種方式。

從20世紀末至今，集團管控“三分法”到“五分法”的演變發展實際上也揭示了一種規律：企業的類型越來越多樣，對于管控的需求也越來越多樣，單純地使用“三分法”已經無法概括企業的管理規律，因此才出現了“五分法”。隨著科技的提升、市場經濟的進一步發展，“五分法”也漸漸無法有效總結集團對下屬企業的管理風格。針對此現象，有些學者在三分法/五分法的基礎上提出了更加完善的“N分法”，即針對企業集團的每家下屬單位的各個職能管控條線采取不同的管理策略，形成“一企一策”“一條線一策”的矩陣式管控方法。

3?集團化與流程變革的關系

集團化運作的優勢在于一方面可實現資源共享，體現規模效應：統一采購可降低采購成本；大制造可以利用制造資源；統一研發可以研發更高難度的課題；統一銷售可以節約營銷費用；統一結算可以節省財務費用、更易融資。另一方面可實現優勢互補，提升運作和管理效應：可將某子公司的“長板”彌補“短板”；可統籌規劃采購、生產、物流、銷售等資源，平抑各類需求和資源利用的“波峰”和“波谷”，多樣化對沖風險。反之集團化運作也充滿了挑戰，要求企業要有較強的協調統籌能力：企業將同時面臨經營目標實現、完成上級交代任務、對下級公司實施職能管理、培養梯隊干部等多項任務；企業將需要協調地區不同、人員結構不同、業務情況不同的多個企業資源，協調能力不佳會導致效率下降。

以上集團化功能的實現都離不開全集團范圍內的“流程變革”，主要體現在以下三個方面。

（1）企業決策流程重塑。企業實施集團化管控后，原本下屬機構可決策的事項可能由集團負責決策，集團則需要根據不同下屬企業的發展現狀和管理特點，決定哪些事項應當由集團決策、哪些事項應當由下屬企業決策。如果決策審批流程設計不當，可能會降低集團的運轉效率。

（2）?業務流轉過程重塑。企業實施集團化管理的一大特點在于“分工”，即原本由某個部門或某個業務單元負責的事項可能轉變為單獨由某個專業公司來負責。如餐飲集團海底撈就專門成立了負責招聘和培訓的人力資源公司、負責信息化建設的公司等?；诖朔N情況，集團企業需要根據業務流轉情況打通“公司墻”，構建可流轉于集團總部及各個下屬企業的“端到端”流程結構。

（3）?資源共享流程重塑。集團型企業的一大意義在于其資源可被全集團共享使用，發揮規模效應優勢。因此，集團用于共享的部分資源（包括實物資源、人力資源、市場資源等）都需要重新以“共享平臺”的方式組織起來，方便被下屬機構所調用。值得一提的是，下屬機構或集團成員如果在調用集團資源時，反而要花費比外界資源更大的成本，那么集團成員就會選擇外界資源來使用，集團構建“平臺”的意義也就蕩然無存了。

實踐中，集團企業常常會在集團總部構建專門的流程管理部門或機構，負責集團范圍內的流程管理（如新增、刪除、改善、數字化建設）等。

4?集團化與數字化的關系

集團化轉型和管控手段逐漸精細化的一大背景在于數字化技術的發展——數字化技術越成熟、應用越豐富，企業越能發揮集團化的優勢。19世紀末，管理學之父切斯特·巴納德提出經理人員的三項職能：提供溝通體系、發揮促進作用以便獲得必要的努力、提出和界定目的。其中，“提供溝通體系”的潛臺詞便是提供“信息交換”的平臺與媒介。而隨著信息化和數字化技術的發展，企業傳遞信息的手段也越來越高效。

20世紀70年代，隨著第四代計算機（大規模集成電路計算機）的發明，企業開始大規模在管理領域使用計算機技術。1981年，美國福特公司在底特律創建了第一家財務共享服務中心，第一次真正意義上利用數字化技術打破了物理疆域邊界，福特公司的員工可以在幾百、幾千千米之外調用財務中心的服務。

進入21世紀后，隨著4G技術、互聯網、智能手機的普及，企業的組織模式也逐漸出現了多樣化的特征，流程型組織、敏捷型組織、平臺型組織、生態型組織才逐漸有了生存和發展的基礎。而如今，隨著人工智能、5G、云計算、物聯網、區塊鏈等技術的興起，企業傳遞信息的手段也更加多樣化和高效化。同時，財務共享中心、人力資源共享中心等“組織變革+數字化”的解決方案也趨近成熟，企業實施集團化轉型也具備了相對更加成熟的條件。

5?先進案例研究

5.1?某大型能源公司的數字化與集團化改革

在信息化潮流的推動下，能源企業進行的供應鏈改革也勢必會結合新型信息化技術。例如，某大型能源公司近兩年開始著力于提升供應鏈體系改革的現代化水平，打造更高質量、更高水平的發展模式。該公司創造出了對整個行業具有標桿意義的“一鍵追溯設備前世今生”這一全新模式，將大型設備和數字化技術相結合，讓參觀并想了解設備的用戶能夠在登錄數字化管理平臺后，任意選中一臺自己想進一步了解的設備，或者用微信、支付寶的“掃一掃”功能對設備上的實物碼進行掃描，便可以即時獲得這臺設備的全部生產、使用再到報廢的歷史信息。

近幾年，供應鏈改革行動貫徹至今，各大能源公司切實地貫徹落實黨中央和國務院的政策號召，加快提升自身的創新創造水平，打造出具備競爭力的核心優勢，以創新為切入點，帶動供應鏈改革的進行，開辟出了具有能源企業特色的供應鏈改革新路徑。

5.2?某大型物資公司的供應鏈集團化改革

某北方大型物資采購企業是電力行業歷史最為悠久的能源商貿物流企業，“十四五”時期，該公司以“服務集團戰略”為核心，充分發揮了供應鏈核心管控和專業平臺作用。該公司配備了組織、人員、制度方面相應的保障措施，將采購代理業務和物流倉儲業務分工開展，靈活采用采購代理和框架長協模式開展采購服務，將物資管理采用集團化運作的新模式。這個案例啟示企業可采取“輕重結合”的采購機制創新、直屬機構及專業公司與區域公司并行的矩陣式管理架構與內外市場做增量的方式來實現物資管理的集團化運作和管控。

5.3?某大型通信公司的供應鏈改革

某大型通信公司是國有特大型通信骨干企業。2006年8月，該公司將采購中心與網絡發展部分離，成立采購部門；2012年2月，則開始采用“事業部”的形式發展采購業務，調整采購部為“采購事業部”，內設采購、質量、物流3個管理處室和采購中心（負責采購事務的執行和實施），將采購管理和采購執行的職能分離開來。

在采購分工上，該公司的集團采購部門負責制定集團的管理體系制度、流程與績效管理指標，負責集團采購、質量、供應商及物流管理；開展集團級物資和工程采購，并對下屬省公司的采購工作進行監督管理。而公司則負責落實集團的供應鏈管理發展思路與要求，負責省內采購管理、質量管理、供應商和物流管理等事宜。

在供應鏈體系改革方面該公司則采取了協同模式，即供應鏈體系強調內部橫向一體化協同，通過加強協同化建設，充分發揮內部資源合力。這種協同包含了需求一體化協同、規劃計劃一體化協同、標準制定和產品設計一體化協同、運營質量與業務效果一體化協同、供應鏈業務實施過程一體化協同和橫向一體化協同機制保障。

這種模式給企業帶來的啟示是，在供應鏈協同模式上，應重視集約化運作中的不同環節、職能的協同關系構建：在供應鏈集約模式上，要真正發揮供應鏈體系統一高效的平臺效用；在組織架構上，靈活運用分子公司形式對全國性業務進行區域化部署，構建了集團、省兩級的組織架構；在系統支撐上，供應鏈全鏈條的集成服務需要打造端到端、一體化數字平臺，打通各業務模塊接口，有效鏈接供應鏈各環節要素，發揮集約成效；在職能集約化建設上，可以總部作為建設平臺，充分集約財務管理、人力資源、風險管理職能，便于統籌規劃與管理下屬單位的同時，提供充分的服務支撐；在業務管理上，可考慮將采購管理的職能與采購執行的職能分開，實施“管辦分離”，強化專業化分工和集團本部的監督職能。

5.4?其他行業的先進案例研究

在供應鏈的特性上，能源企業與通信企業的特點類似：一是覆蓋范圍廣，需要在全國范圍內開展業務，因此供應鏈的范圍也需要覆蓋全國；二是類型上以基礎設施建設和維護為主，能源企業是保障供能，而通信企業是保障通信順暢；三是在“覆蓋范圍廣+供應保障任務為主”的前提下，發展出的以各地分公司或子公司為主導的“區域型”供應鏈管理模式。

6?先進管理模式案例研究——某大型通信公司的幾種采購管理模式

某大型通信公司的采購組織以總部直屬機構為總部，構建“1個總部+5個大區物流中心+31個省公司”的集中采購管理模式，其中，省區公司采購管理部負責二級集采與下屬單位供應鏈管理。從集團對未來建設高效供應鏈的角度來看，移動互聯網下的高效集成信息化的供應鏈是最好的實現路徑，而高效供應鏈強調的是集成信息化的智能驅動作用，所有業務優化最后均有效地由移動互聯下的信息化系統來實現，在組織架構的改革上將戰略與核心業務的管理與采購物流的執行職能明確地分開，同時發揮智能驅動業務的核心管理機制作用，采用“雙核驅動-雙流作業”模式。

該模式給企業帶來的啟示是，應在采購管理中將需求歸口管理，將采購執行標準化，打造“采購業務執行”流水線，提高效率；融合安全管理與倉儲物流，將安全管理置于倉儲運營職能之下；融合信息系統與業務架構，建立信息化系統驅動的供應鏈管理體系，連接戰略管理層、職能保障層和采購執行層。

7?企業集團化管理新趨勢

結合上述國內外先進研究案例，可知當前企業物資管理的新趨勢包括[2]以下四方面。

（1）?頂層設計不斷優化。能源企業是社會民生的保障企業，供應鏈改革的首要出發點應該是生產保障型定位。

（2）?重視創新對供應鏈改革的推動作用，創新是一切改革的根本動力和企業生存發展的核心競爭力源泉。

（3）?結合現代信息技術，打造智慧供應鏈。新趨勢下能源企業大力推進供應鏈的數字化轉型，建設統一高效的管理平臺，使數字化覆蓋整條供應鏈的始終。

（4）?集約化與規?；内厔菝黠@。不論是能源企業還是與之相似的通信企業，在供應鏈管理方面出于規模效應、降低成本、風險管控等多方面的考量，集約化管理是大趨勢。具體體現在采購的集約化和物流的集約化：采購集約化即不同區域的采購需求統一由集團采購滿足，通過規模效應提高采購方和供應方的價值；物流集約化則主要體現在倉儲和配送的統一管理。

8?能源企業集團化管理模式

8.1?存在的困難和特點

通過大量的案例研究發現，集團化能源企業組織模式方面存在如下常見的問題[3]。

第一，組織機構對戰略的貫徹以及針對戰略進行資源分配的設計不足。受歷史原因影響，集團化能源企業多為國有經濟結構內的企業，受國有企業管理特色和固有體制機制的影響較大。組織管理能力及管理水平滯后，“人”的因素一定程度上對企業戰略及組織結構設計產生重要的影響，存在組織不能隨戰略變化或業務調整進行適時調整和匹配、組織不夠精干高效的情況，在主業外的新業務領域又存在無人可用、因人設崗的現象。

第二，部門職能設計健全度、協同性欠佳。在改革開放四十多年來高速增長的大環境和資源優勢背景下，部分能源企業未能根據市場的變動進行內部精簡和調整，存在部分職責區分不明晰、部門設置紛繁的現象。如某煤炭集團經營管理部和安全環保部均對礦井生產安全進行檢查和管理，造成職責交叉、管理沖突。某能源集團下屬物貿板塊缺乏戰略經營管理職能的具體落實部門，領導班子的戰略決策職能缺位，造成職責空檔。另外，人力資源、法務風控等部門在企業內的地位和重要程度雖不斷提升，但事務性工作占比過大，在企業內的話語權和對企業發展的整體影響力不足。企業內部戰略管理、風險管控、流程管理等職能條線的從業者專業水平難以滿足企業發展需要，符合要求的專業人才匱乏，企業外部市場專業人才無法有效進入體制。

第三，崗位體系管理水平參差不齊。作為組織模式的重要組成部分，崗位體系管理是落實組織架構目標的重要落腳點。部分企業缺乏系統有效的崗位及編制設置規則且疏于管理，無法做到“人動崗動職能動”，存在以借調、實習、見習等手段來彌補編制不足或崗位缺失的現象，部分管理崗位“精干過度”“忙閑不均”的情況得不到有效解決。崗位體系內職業發展相關的設置不足，職工除在傳統的崗位、級別晉升外，缺少其他上升渠道，難以進行個人職業生涯發展的規劃和薪酬激勵的設計。

8.2?解決方式及建議

第一，以戰略為出發點的組織設計理念。按照內外部研究、標桿研究、戰略澄清、職能體系戰略選擇和集團組織結構設計的整體思路進行，保障了組織結構設計與企業整體發展戰略的一致性，對企業戰略是一個良好的支撐。

第二，使用系統化咨詢工具對組織崗位職能進行診斷和優化。常用的工具為PDCA管理循環法和部門職能與崗位設置匹配矩陣。其中，PDCA管理循環法會形成職能模塊與管理功能細分的矩陣，幫助企業明晰各部門職能的設置和相互之間的關系。部門職能與崗位設置匹配矩陣可以很好地幫助企業找出部門職能與崗位職責之間的匹配關系和問題，并對設計優化后的成果進行檢查。

第三，系統化建設崗位體系，并進行組織管理賦能和培養。應用系統化分析、調研和設計等管理工具，形成最終適合的崗位序列劃分、晉升通道設計和崗位價值矩陣設計，并通過組建聯合項目組，以強化項目成果實施服務，緊密配合、互通有無、通力合作，確保項目可執行可落地，實現咨詢價值最大化、客戶價值持續增長。

參考文獻：

[1]王明富.基于資源視角的我國企業集團化運作研究[J/OL].（2008-02-15）.https：//kns.cnki.net/kcms/detail/detail.aspx？dbcode=CMFD&dbname=CMFD2008&filename=2008150284.nh&uniplatform=NZKPT&v=bqI8Xqq4McQRY23NDgo2LHiH2diRlokS-ukYjnQYKM8OHKY9aTr-RL_LnFrlIgvx.

[2]徐凌艷.新形勢下電力物資管理存在的問題及優化思路[J].企業技術開發，2015，34（36）：143-144.

[3]?澎湃新聞.正略咨詢：集團化能源企業的組織模式和管控模式分析[EB/OL].（2020-11-19）.https：//www.thepaper.cn/newsDetail_forward_10052375.

[4]陳大俊，湯小瑩.物資供應鏈在項目部物資管理的應用[EB/OL].（2022-09-06）.https：//kns.cnki.net/kcms/detail/detail.aspx？dbcode=CJFD&dbname=CJFDAUTO&filename=YNSD202209066&uniplatform=NZKPT&v=0fMhzN0hWkkj7yc2wOiarANqQEkAVqyBUEbgtPb9vzhGDbyzOvSkM1Ah6UOsCAyA.