寶潔許敏： 產品創新的基石來自對消費者的洞察

Ideas of Procter & Gamble's Xu Min

作為寶潔歷史上第一位中國本土培養的首席執行官，許敏女士于1997年加入寶潔，在公司擁有超過25年、橫跨6大品類、7個品牌的管理經驗。

2015年，許敏推動建立寶潔中國電商事業部，并于2019年升級為全域零售事業群。如今，寶潔的電商業務快速發展，不僅在中國市場占據重要位置，而且為寶潔的其他市場提供了豐富的發展經驗。

2023年，新京報貝殼財經邀請到寶潔大中華區董事長兼CEO許敏做客《對話CEO》欄目。

始創于1837年的寶潔公司，總部位于美國。目前，寶潔在全球70多個國家和市場設有工廠或分公司。1988年，寶潔進入中國內地市場，如今，寶潔在中國已有8家工廠、22個分銷中心以及一個位于北京的全球研發中心。

對于寶潔而言，中國市場非常重要。數據顯示，目前寶潔服務全世界超50億人，其中1/5是在中國。作為寶潔歷史上第一位中國本土培養的CEO，在與記者對談過程中，許敏分享了對于行業的最新洞察、介紹了寶潔在產品創新過程中遇到的一些問題和解決方式、回溯了寶潔電商業務的發展歷程，并與記者探討了可持續發展等行業共性難題，以下是對本次采訪內容的整理。

用科技創新回應市場需求，2022年在中國平均每10天推出一款新產品

記者：2023年，寶潔在第六屆進博會上的展區分為“未來”、“和睦”、“悅己”、“活力”、“成長”、“綠色”六大主題，這樣設計的意義是什么？

許敏：我們2023年的布展思路與之前完全不同。過去，我們是按照產品的品類來布展，2023年則把所有的產品做了一個重新的組合，根據消費者的生活場景和生活方式來搭建。

我們認識到，當下的消費者缺少的不僅是一件能在功能上滿足他們的產品，更是一些被挖掘的生活需求和未被滿足的需求。

記者：談到行業洞察，在你看來，現在與10年前、5年前相比，中國的消費市場發生了哪些明顯的變化？

許敏：很難用一個詞來概括中國的消費市場，因為它潛力巨大、充滿個性化……在這樣一個市場里，我們能夠看到，用戶的需求受到年齡、人生階段等因素的影響而出現了分化和不同。

對于當下年輕消費者的消費行為和消費習慣，我們團隊有幾個有趣的觀察：首先，他們更加注重悅己消費，在物質和精神層面上雙重取悅自己。比如，過去“抗衰老”被我們認為是人到中年以后的需求，但現在的年輕人一過20歲就在談“抗衰老”，抗衰老的低齡化是一個非常重要的悅己信號，基于這個洞察，我們也有對應的產品在研發中。

其次，他們對綠色消費格外關注。在我們的調研當中，超過90%的消費者，非常關注自己的消費方式是否會造成環境污染，是否可以有更環保的消費方式。

通過上述兩個案例可以體現出中國消費者在消費需求方面的多樣性，而寶潔則是在用科技創新來回應需求。大家可能也會關注到，寶潔在中國的產品上新速度是很快的，以2022年為例，我們平均每10天就會推出一款新產品，來回應市場的需求。

產品創新過程中的“取”與“舍”，“變”與“不變”

記者：在創新過程中，寶潔是如何進行取舍的？哪些是可以改變的、哪些是不能改變的？

許敏：我們在做創新的時候，始終在提醒自己，不能為了創新而創新，不能罔顧消費者的需求，而一味地把所謂的新技術推給消費者。因此，寶潔成立至今，始終堅持不變的就是對消費者的洞察，所有的創新核心一定是滿足消費者的真實需求。對于寶潔而言，創新的基石來自于對消費者的洞察，我們堅持一切以消費者為原點，而不是以技術為原點。

記者：產品創新的過程中，一帆風順是很難的，是否可以分享一些失敗的案例，以及寶潔從中吸取到的經驗和教訓？

許敏：我們當然也有失敗的案例。比如，有一些新產品，其實沒有做過深刻的消費者調研，我們當時可能只是想做一個高端化的產品，或者做一個包裝很好看的產品，我們想推薦給消費者的時候，就發現此類新品的成功率很低。

因為，有的時候我們也不免為一些新技術心動，我們也會用自己的偏好去看。但是一旦這個東西脫離了對消費者的深刻洞察，新品或者是這個品牌都無法成功。

記者：今年，寶潔提出“引領品類增長”的升級戰略，如何理解這個戰略？

許敏：我們認為，在品類沒有發展的情況下，單一地做內卷是沒有意義的，因為內卷會傷害創新，也會傷害到行業的長期發展。只有讓品類的蛋糕越做越大，我們的消費者、企業和品牌，還有零售商和所有的合作伙伴才能夠創造真正的價值。

那么，品類的增量從何而來？我們洞察到，大量的品類在市場滲透率、產品使用的頻次、消費者使用的習慣和方法、消費升級和消費分級等上還有很多的機會。

“我們做電商，并非只是為了做電商”

記者：我們了解到，2015年你提出電商化、高端化和數字化戰略，并且推動建立寶潔中國電商事業部。據說電商業務曾在寶潔內部被認為“不務正業”，如今，寶潔的電商業務已經撐起了公司在中國市場的半壁江山。能否給我們講講寶潔電商業務的成長過程？

許敏：在那個電商作為新興渠道的時期，可能大家都在探索，而我看到的是——對于一家企業而言，它意義重大。

首先，電商屬于銷售渠道，而我們在2015年就把電商當成是品牌建設渠道和產品創新渠道，用電商倒逼和重新升級了寶潔與消費者在數字化方面的連接。很大程度上，電商拉近了品牌和消費者之間的距離。

此外，為了在電商業務上做得更高效，寶潔在供應鏈方面做了大量的升級。從2018年開始，我們升級了全國倉網的運營，到今天我們所有的工廠都有包裹直發的能力，大大縮短了一個產品到消費者的距離。

在這個過程中，其實對我們整體供應鏈的數字化、智能化提出了一個很高的要求。當我們做這些升級的時候，也更好地反哺了我們的線下業務。

因此，我們從來不只是為了做電商，它可以以更快的速度、更好更高的標準反哺我們全國的業務，能夠有更好的產品帶給我們全國的消費者更好的購物體驗，這就是我們當時做電商特別想達到的目的，我們也在不斷的實踐和改進中。

做好可持續發展，需要更高更全面的視角

記者：我們關注到，寶潔近年來在可持續發展方面進行了很多投入。作為一家外資企業，寶潔是如何在全球經驗指導下，結合中國特色在國內進行可持續發展工作的？

許敏：首先，中國特色之一在于其電商業務規模很大，電商業務所帶來的對二次包裝以及對包裝廢棄物的處理問題，其實是在國外沒有遇到的，這是為什么我們在過去的幾年會推出跟電商相關的創新，比如小綠寶、大綠寶、空氣膠囊、記憶蜂窩等等，這些都源于中國的創新團隊。

其次，我們看到，可持續發展在中國有一個非常重要的特點是，我們必須要把這個理念和消費者對產品功效的需求結合在一起。寶潔不是在為了可持續發展而做可持續發展，我們要做既環保，又能滿足消費者真實需求的產品。

記者：在可持續發展這件事如何可持續化方面，還有其他的經驗可以分享嗎？

許敏：首先，與產品結合，只有這樣才能更好地去打造我們產品的競爭力。其次，我們認為好的可持續發展，它應該帶來的是成本的節省，而不是成本的增加?？沙掷m發展不能單看，而應該是全鏈路來看，我們必須要做全鏈路的改造，如何能夠讓鏈路變得更短，去節點化，使得在全鏈路上整體效率和效能提高。

因此，可持續發展不是某一個部門做的事情，而應該是一個CEO工程，因為只有站在一個更高的角度才能夠看到在全鏈路里面創造價值的可能性。

記者：如你所言，可持續發展不應給企業增加成本，而是降低成本，這就有一個短期目標和長期目標的劃分。從短期來講，往往會出現成本的增加，而長期堅持下來，有望實現成本的降低。那么，在這個過程中，寶潔團隊內部會有分歧嗎？

許敏：這就是為什么我們在可持續發展的方案上，是以十年為節點來規劃，因為可持續發展的所有路徑，如果是壓縮到兩年三年，帶來的可能是一些比較短期的選擇，或者是一些短期成本的激增，但當把時間段拉到10年的時候，你會發現可能有一些短期的成本提升，可以被之后的技術革新所修正。如果我們能夠做全鏈路的改造，其實整個全鏈路的效率是提高的，所以10年的規劃對我們來講很重要。

在推進過程中，我們肯定會全面衡量一個最終的標準——消費者到底怎么看。如果消費者覺得這個產品的包裝、定位都是很棒的，消費者愿意接受，那我們就做；如果他覺得沒有意義，甚至這個產品會讓消費者的體驗打折，那我們就會暫時擱置，然后我們重新去研究有沒有替代方案。所以我們很多的方案都是經過了大量的打磨后才做的。

記者：作為寶潔歷史上第一位中國本土培養的CEO，你是如何看待外資在國內的新時代的？

許敏：我看到更多的中國的職業經理人能夠領軍在中國的外資企業，我覺得是一件好事。因為我們了解中國市場，當然我們也了解全球的經濟或者經營的一些規則，我相信我們可以更好地做世界和中國的橋梁，同時也輸出更多的中國經驗。

記者：對于寶潔而言，中國市場具有怎樣的意義？未來對于中國市場的投資是否會持續加大？

許敏：中國市場是寶潔全球第二大區域市場，不僅在寶潔全球業務具有舉足輕重的地位，而且經過多年持續的深耕，中國市場的洞察和創新實力已經可以反哺全世界的消費者。

寶潔從一進入中國市場開始就選擇重資產投入，可以說我們在中國市場扎了三個根：第一個根是我們的供應鏈，第二個根是研發，第三個根是我們整個市場的銷售渠道。未來，寶潔必定會持續深耕中國市場，持續在創新研發、本土人才培養上投入。

（轉載自貝殼財經）