公司KPI管理考核的信息化探索

王震

摘 要 2022年以來，集團公司不斷推進“一體化穿透式經營計劃考核管理體系”的建立完善。企業內部KPI 管理考核是一體化穿透式考核管理體系的重要組成部分，集團內很多單位都在使用KPI開展責任部門的管理考核，但是成功實現信息化的單位不多。本文圍繞筆者所在單位在商網上線KPI管理模塊的實踐過程，總結管理考核信息化建設經驗，指出KPI信息化工作的相對優勢和不足之處，并提出工作建議，以期為其他存在KPI信息化管理需求的單位提供借鑒。

關鍵詞 部門考核；KPI管理；信息化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.008

國有企業作為我國經濟的重要組成部分，要實現高質量發展，有效提升經營效益，必須做好考核管理。2022年以來，集團公司也在積極推進“一體化穿透式經營計劃考核管理體系”的建立完善。一般來講，各單位的一體化穿透式考核主要包括兩個方面，一方面是縱向一體化考核，即對下級單位年度經營業績的考核，這項考核工作主要圍繞綜合計劃（“一號文”）開展，經過多年的實踐已經建立了成熟穩定的考核體系，而且存在共性的考核指標和工作流程；另一方面則是橫向一體化考核，主要是針對企業內部各責任部門的考核，一般采用關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）作為考核手段。因企業經營特點、管理機制、考核需求不同，各企業的管理考核體系呈現顯著的個性化差異 [1]。筆者所在公司本部貫徹落實集團管理要求，已經開展了多年的KPI管理考核工作，并于2023年在商網上線KPI管理模塊。

一、基本情況

筆者所在公司屬于集團公司直屬單位本部。從公司經營管理特點來看，公司日常經營工作較少，主要任務是承接集團公司的戰略規劃以及管理要求，做好所屬單位的經營管理工作。公司于2021年上半年開始組織實施本部責任部門的管理考核工作，并正式印發相關管理辦法。每年初各責任部門根據集團公司下達的綜合計劃、公司的“十四五”規劃以及年度工作會重點工作任務，制定部門年度KPI計劃，并對每項KPI設置數量不等的里程碑，以上部門年度KPI經計劃財務部匯總后，上報總經理辦公會審議通過，以正式文件印發。各部門每月底反饋當月KPI里程碑執行情況，計劃財務部按月度統計執行結果，并進行季度評價打分，經公司領導審定后反饋人力資源部兌現績效。年終則根據全年KPI完成情況按照同樣流程開展KPI考核。以上工作全部在線下開展，具體流程如圖1所示。

二、線下KPI管理考核存在的問題

通過開展KPI管理考核，公司有效地發揮了考核工作的“指揮棒、助推器、風向標”三大作用，在本部建立了積極的目標考核導向，從上到下壓實了年度重點工作的主體責任，推進各項工作按照計劃節點完成。同時，各部門的管理水平和管理效率得到提高，還為部門績效考核提供了量化依據。但該項工作首次開展，未免經驗不足，另外由于主要通過電子表格和紙質資料線下開展，部分問題也逐漸凸顯。具體體現在以下四個方面。

（一）責任部門對KPI里程碑設定標準不統一

由于公司本部各部門工作職責各異，對KPI管理體系理解程度不一，造成了責任部門對KPI里程碑設定標準不相同、里程碑顆粒度不一致的情況[2]。主要體現在部分部門將日常工作設定為里程碑，部分里程碑持續跨月、部分部門將工作流程（而非工作成果）設定為里程碑。以上現象經過兩年多的實踐有所減少，但仍不時發生。

（二）KPI線下執行工作量大、涉及資料多

經統計，公司本部每年KPI數量約120個，里程碑數量年均超過600個。每年KPI的編制、匯總、下發、反饋、審核、調整等過程均在線下開展，基本涉及所有在崗職工和公司領導，需要流轉、審核、留檔的各類電子文檔和紙質資料多，不利于材料整理、數據統計。

（三）KPI考核得分依賴手工計算，存在風險

由于KPI管理考核線下進行，季度和年度的部門KPI計分也依賴人工計算，存在出現差錯的可能性。同時考核結果的審批、傳遞也通過紙質文件進行，不方便進行查詢統計。

（四）不利于責任部門和公司領導對KPI動態監督管理

按照管理流程，責任部門只有在每月末才對KPI里程碑完成情況統計，不能實現對一項KPI工作的全年度、全生命周期的動態管理。同時因線下管理的條件制約，公司領導和KPI管理部門也無法實時查看、監督跟進KPI的執行情況。

三、KPI管理考核的信息化實踐

為進一步提升公司KPI管理水平，保障部門考核的剛性，有效提高工作效率，計劃財務部與公司所屬的一家信息服務公司成立KPI管理信息化小組，著手在商網建設公司KPI管理模塊。

針對過去幾年KPI管理實踐中發現的四個問題，公司通過信息化手段進行解決。包括系統中設置里程碑屬性，確定年度KPI里程碑設置上限（全年不超過5個），規定同一里程碑不得跨月，同時加強事前審核，強化里程碑量化要求和認定標準。加強KPI考核剛性約束，KPI的下發、反饋、審批、統計、評價全部轉移到線上開展。添加KPI指標任務屬性，確定計分規則，固化評分流程。在商網同步建設KPI管理駕駛艙，與KPI管理模塊使用一套基礎數據，借此實現KPI的動態監督功能。上線后的公司KPI管理考核流程如圖2所示。

經過半年多的實踐，公司商網KPI管理模塊正式上線，管理考核工作效率有效提高，得到了公司內部的一致肯定和積極反饋。員工層面年初一次性收到全年KPI計劃，每月末商網定期提示相關責任人應反饋的里程碑節點，配合電腦端和移動端同步上線的商網KPI管理模塊，省卻了個人線下填表、每月反饋的工作流程。責任部門層面因本次上線受益最多，部門負責人年初分發任務后，每月可以通過線上流程審核、匯總統計本部門當月KPI完成情況，大大減少了以前每月收集信息、整理審核的工作量；同時通過管理模塊實現了年度KPI計劃全生命周期的動態管理，統籌分析部門工作的重點難點和風險事項，查找重點工作進度滯后或未能完成的影響因素，大大提高了部門的管理水平。人力資源部十分認可部門季度評價的計分功能和線上傳遞流程，有效提高了部門考核的工作效率以及公允性。公司領導層面則對商網移動端審批功能以及KPI管理駕駛艙比較滿意，尤其是KPI管理駕駛艙提供的全公司KPI執行情況以及部門里程碑未完成預警事項，能夠讓領導層掌握公司年度重點任務的完成情況和實時進展，及時關注問題事項和風險因素，如圖3所示。

但是，本次信息化工作中也發現KPI編制過程較難實現信息化或者實現信息化后工作量大增。由于公司本部各責任部門年度KPI的梳理、編制需要多輪修改完善，并需通過總經理辦公會進行審議修正，以上過程基礎數據反復迭代、部門間溝通協調事項繁多、審批流程難以有效固化。KPI管理信息化小組經過研究，KPI編制仍線下開展，未來條件成熟再次進行線上建設，但是 KPI的導入、反饋、統計、評價、考核將全部在商網KPI管理模塊運行。

四、未來要完善的事項

公司商網KPI管理模塊上線后取得了一定的工作成效，但是通過本次工作也發現了痛點難點，需要在未來長期的實踐中進行研究解決，主要包括以下兩個方面。

（一）KPI的編制過程較難通過信息化實現

目前在集團內部大多數企業，責任部門的年度評價結果主要依據年終KPI得分，而KPI得分則是基于KPI指標數量，指標分值以及年終執行結果計算得出?？梢哉f部門的KPI年度計劃對于全年考核得分具有根本性的影響。但是KPI編制類似“零基預算”，主要來自上級單位下達的綜合計劃以及公司安排的年度重點工作任務，除此之外補充部門重點工作，但是這類工作業務形態差異較大，比如各類計劃財務工作、綜合管理工作、黨建工作、人力資源工作、規劃投資工作，紀檢審計類工作等 [3]。一個部門的年度KPI計劃通常需要經過數周甚至更長時間形成，并經過部門間多輪溝通和論證最終確定。根據決策流程，公司管理層還會對各責任部門當年的KPI計劃整體統籌平衡、調整完善。一般來講，一家企業內部的年度KPI計劃要經過“兩上兩下”才能最終下發。實踐中發現KPI管理是一個需要工作經驗和專業勝任能力的工作崗位，既要考慮各部門工作對公司整體經營管理的重要性，又要考慮各部門總體上考核得分的平衡性。KPI編制工作通過信息化開展難度較大，即使上線也會增加大量工作，最終筆者所在公司決定在線下開展，而將后續管理流程放到商網KPI管理模塊運行。

（二）KPI的指標計分規則需要長期實踐進行優化

除了KPI數量外，KPI指標分值也是影響考核結果的重要因素。KPI指標分值的確定經常需要各部門溝通博弈和公司整體平衡。日常工作中，上級單位下達的綜合計劃中權重大的考核指標以及公司當年重點任務應該占據較大分值，其他指標以及部門年度重點工作相對設置較小分值，同時KPI指標分值要經過公司決策流程正式確定，并納入KPI管理考核辦法正式印發 [4]。

KPI考核指標可以分為兩類，即數據類指標以及任務類指標。數據類指標主要包括公司的主要經濟指標以及各部門設定的量化工作目標。數據類指標按照考核導向，可以分為正向指標以及反向指標。正向指標是指標值越大評價越好的考核指標，比如營業收入、利潤總額、EVA、現金流等。反向指標是指標值越小評價越好的指標 [5]，如兩金規模、兩金占比、成本費用占營業收入比率、資產負債率、帶息負債規模等。任務類指標主要指公司設置的年度重點工作任務目標，這類指標一般不能量化。數據類指標和任務類指標考核計分規則不同，數據類指標一般根據實際數據優于或者劣于年度目標的情況考核計分，任務類指標則根據工作任務完成提前或滯后任務時間節點的情況考核計分。但是日常實踐過程中，發現數據類指標考核認定容易，但是部分指標容易發生季度結果和年度結果不一致甚至“倒掛”的情況，同時受非經營性因素影響會產生需要決策機構審議的剔除事項。而任務類指標根據業態不同千差萬別，同時部分任務類的執行進度以及最終結果需要人為判定，導致主觀因素影響大，可能發生量化考核結果不公允的情況[6]。以上問題每個公司指標評價過程中都會遇到，只能在長期的實踐過程中不斷優化完善。

五、結語

隨著國資委對考核工作的日漸重視以及集團公司“一體化穿透式經營計劃考核管理體系”的推進，各單位內部KPI考核的重要性愈發突出。通過信息化平臺可以更有效地發揮KPI考核的積極作用，但是建設線上考核平臺需要根據企業自身經營管理情況進行實踐。本文通過對企業內部KPI管理考核信息化過程的探索，指出線上開展KPI管理考核的良好成效：固化數據標準和審批流程，提高工作效率和考核評價準確性，實現對KPI年度計劃的動態監督管理。同時，本次實踐也發現了KPI編制過程的線上建設難題以及評價標準的復雜性，需要在未來進一步修改完善。希望通過本文研究，對其他單位進行KPI管理信息化具有借鑒意義。 AFA

參考文獻

[1] 劉瑋.國有企業 KPI 考核優化研究—以 A公司為例[J].財務管理研究，2022（2）：32-37.

[2] 梁美.中小企業KPI績效考核存在的問題及優化策略[J].財會通訊，2012（2）：81-83.

[3] 徐晴，楊躍鋒.企業職能部門績效量化考核的難點及其突破[J].中國人力資源開發， 2013（7）：53-58.

[4] 張紅梅，劉磊.以KPI為核心的部門績效考核設計—以廣東某新材料制造企業為例[J].中國人力資源開發，2006（2）：83-86.

[5] 陳昱，基于KPI視角探討績效考核體系設計的方法[J].管理觀察，2014（13）：107-108.

[6] 張浩亮，國有大型制造企業 KPI 管理中的問題與對策 [J].中國人力資源開發，2007（1）： 92-94.

（編輯：趙晴）