構建為客戶創造價值的績效管理體系

王亞歌 劉聰 曹宇銘 郭青

摘 要 中航光電隸屬于中國航空工業集團有限公司，是為航空及防務和高端制造提供互連解決方案的高科技企業。公司堅持“以客戶為關注焦點、以顧客滿意為決策原則”的市場觀客戶觀，形成了集團化的全員績效管理體系，以價值創造為核心理念，以關鍵業績構建核心指標體系并實行差異化考核，以PDCA理念為基礎推行績效管理循環。運用平衡計分卡和關鍵績效指標（KPI）等工具，對公司戰略目標和綜合計劃進行分解，由經理層成員、所屬單位、中層領導和員工分層分級進行承接落實。采用目標分檔考核和業務協同評價機制，發揮分子公司戰略支撐作用，促進集團化管控能力提升。形成了“1+2+N”的中層領導績效評價體系，充分發揮業務歸口管理部門績效評價職權，運用目標管理法和360°考核法，制定了特色鮮明的職能部門關鍵任務評價機制。以關鍵業績為價值衡量，制定員工績效綜合評價模型，并對員工績效等級按比例進行強制排序，提高績效管理效度。

關鍵詞 績效管理；價值創造；顧客滿意；集團化

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.006

隨著公司的持續高質量發展，以及業務全球化布局和多元化拓展，集團化的績效考核體系迫切需要搭建和完善，以業務職能為區分的差異化考核和以運營質量提升為目標的流程績效管理機制需要進一步研究和應用，為客戶創造價值的管理理念需要作為績效管理的核心和主線進行全級次貫通并進一步深化落實。因此，以國企改革為契機，以“十四五”規劃發展目標為牽引，對公司績效管理體系進行重構與優化，以適應公司集團化、高質量發展需求。

一、研究背景

（一）強化為客戶創造價值的理念

中航光電自1970年成立，從一個三線小廠逐步發展成為連接器行業龍頭企業，實現了高速增長和跨越式發展。中航光電在發展過程中不斷取得成功的關鍵就是抓住了市場，讓客戶滿意，為客戶創造價值。提供優質的產品和服務，需要企業不斷激發自身管理效能，提高市場競爭力。然而受疫情影響，國際貿易和投資增速放緩。從競爭環境來看，連接器行業“馬太效應”顯著，國際一流企業利用技術優勢和專利布局，不斷鞏固行業高端領域和國際市場領先地位。軍民融合與企業“產業延伸”戰略的實施，進一步加劇國內市場競爭。人工、材料、運營管理成本持續增加，企業經營壓力持續加大。軍品采購、稅收政策的調整和降本的壓力對軍品業務提出了更高的要求。

以客戶為中心，為客戶創造價值，才能在市場競爭中實現企業自身價值?？冃Ч芾淼暮诵哪繕耸鞘箚T工全力為客戶和企業創造價值，實現這一目標取決于如何科學評價員工的價值貢獻。因此持續對公司績效管理體系進行創新和變革，并強化為客戶創造價值的理念，是公司發展壯大的必由之路。

（二）貫徹國企改革新的發展思路

為做優做大國有經濟，增強國有企業活力，提高效率，加快構建新發展格局，國務院國資委從2020年開始組織開展國企改革三年行動。習近平總書記強調“要按市場規律對經理層進行管理，立下軍令狀，明確責任制，干得好就激勵，干不好就調整”，這個“牛鼻子”抓住了社會產生“牽一發而動全身”的改革效應[1]。任期制與契約化管理是完善中國特色現代企業制度的重要內容，是激發企業內生活力和動力的關鍵舉措，是實現國有企業高質量發展的必然要求。

為貫徹黨中央、國務院關于實施國企改革三年行動的重大決策部署，深入領會、落實經理層成員任期制和契約化管理有關要求，并將經理層成員任期制和契約化管理的理念、方法和機制進行深化和擴展應用，實現經營業績考核理念全級次、全覆蓋應用，公司績效管理體系改革與優化勢在必行。

（三）落實航空工業“十四五”規劃發展要求

航空工業集團公司提出了“建設航空強國，創建一流企業”的“十四五”發展目標，中航光電“十四五”規劃及2035遠景目標與集團公司發展理念一脈相承，提出了“建成全球一流的互連方案提供商，具備全球領先的創新力、卓越的行業競爭力、行業優秀的運營質量”等遠景目標?？冃Ч芾碜鳛楣尽拔逦灰惑w”計劃財務管理模式的重要環節，對實現公司管理流程優化和戰略目標落地起到至關重要的作用。

“十三五”期間，公司績效管理體系不斷優化，但是仍然存在一些不足。首先，集團化管控能力不夠凸顯。一方面，戰略目標管控能力存在不足，分子公司之間業務發展不均衡，不能有效支撐公司總體發展目標；另一方面，業務協同能力較差，不同業務單元存在市場競爭情況，缺乏權威協同管理手段。其次，多維度價值評價不夠全面。以客戶滿意為基本原則的客戶評價體系壓力傳遞力度不足，外部客戶評價直接納入考核體系中尚未凸顯，應用內部客戶評價結果促進各單位間業務協同的方法還需要進一步探索。主價值鏈關鍵指標考核方式聚焦于目標達成，但是對于增長的結構和質量缺乏引導。

為了充分發揮績效管理導向作用，激發廣大員工干事創業熱情，為公司“十四五”戰略規劃及2035遠景目標保駕護航，公司績效管理體系需要進一步優化。

二、績效管理模式與制度體系

（一）堅持以客戶滿意為原則的績效管理理念

中航光電始終堅持“以客戶為關注焦點，以顧客滿意為決策原則”的市場觀客戶觀，并逐步形成了“客戶至上、價值創造、艱苦奮斗、創新變革”的核心價值觀。價值創造，就是為客戶創造價值?？冃гu價堅持市場導向原則，市場部門直接承接外部客戶評價結果，并將客戶評價情況向業務、職能與支持部門進行分解傳遞。外部客戶評價分解傳遞情況如圖1所示。

在中航光電，客戶導向不僅局限在企業外部客戶，從內部職能流程而言，下一道工序是上道工序的客戶，自己的服務對象也是客戶，以客戶為中心是自己崗位存在的意義和價值。讓客戶滿意就是為服務對象提供及時、優質的服務，讓服務對象滿意。中航光電在管理中真正做到把內部客戶滿意落實到日常工作和考核中，內部客戶之間建立了考核評價機制，流程中每一個下游環節都是上游的客戶，具備對上游環節的考核權。市場部門是研發、質量、制造部門的內部客戶，制造部門是零件分廠以及采購部門的內部客戶，市場、研發、制造、分廠等主價值鏈部門是職能與支持部門的內部客戶。內部客戶評價機制把市場壓力傳遞到各個部門，實現了公司跨部門業務的協同，促進部門間快速響應與支持，形成強有力的計劃執行力，從而保證了公司對市場變化和客戶需求的快速反應。

（二）搭建覆蓋全員的績效考核制度體系

目前中航光電已成長為最高市值超1 000億元，擁有十余家分子公司、上萬名員工的產業集團。根據不同管理對象特點，差異化分類制定了各層級績效管理制度。在承接上級單位《中航機載成員單位經營業績考核辦法》的基礎上，形成了以經理層成員為考核對象的《中航光電科技股份有限公司經理層成員經營業績考核管理辦法》、對所屬子公司的《中航光電股份有限公司所屬單位經營業績考核指導意見》、對公司各部門及所有中層領導的《公司中層領導人員績效考核辦法》及面向全員的《員工績效管理辦法》的全方位立體化績效考核制度體系，如圖2所示。

（三）構建以業務職能為區分的差異化績效考核模式

中航光電績效管理體系設計以全面落實年度經營計劃為目標，將經營計劃和專業明確的重點任務納入各單位績效責任書中重點考核。在保持聚焦規模增量與運營效率雙軌運行的前提下，識別出各市場領域急需提升的短板和關鍵事項，形成差異化的績效考核導向。

1. 軍品領域結合客戶定制化開發的特殊需求，考核體系設計按照“方案+服務”的模式，以軍工任務保障為基礎，堅持“質量+速度+效率”的考核導向。

2. 民品領域結合客戶對研制速度以及成本優化的訴求，考核體系設計按照“速度+成本”的模式，堅持以商業成功為目的，追求效益和規模穩定增長。

3. 逐步探索事業部經營管理的主體責任，針對事業部之間、事業部與其他業務單位之間、事業部內部的二級部之間的協同，按照客戶滿意的原則由內部客戶制定考核細則，以產品交付為主線，通過指標考核和事件考核兩種形式，加強業務協同考核。

4. 職能和支持部門績效考核體系設計按照“服務+管理”的模式，引導職能和支持部門加強對市場、研發和生產主價值鏈的支持，堅持內部客戶評價和關鍵任務評價的考核導向。

（四）強化以PDCA理念為基礎的績效管理循環

績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，從而保證企業發展目標的實現?？冃Ч芾硎歉骷壒芾碚吆蛦T工為了達到組織目標共同參與績效設計、考核評價、溝通反饋和結果應用，使績效持續改進的循環過程[2]。中航光電采用PDCA理念，持續強化績效管理循環，如圖3所示。

1. 績效設計包括績效考核理念、原則、指標、權重、目標、計分規則等主要內容，如何科學、合理地制定績效考核指標和目標，對績效管理的成功實施具有重要意義。中航光電績效考核指標主要圍繞“增長、短板、效率”三個維度設置，計分規則依據“鼓勵增長、同比改善、對標歷史、階梯計分”的原則，參考往年水平確保目標和力爭目標，采用分檔階梯計分方式，充分調動人員積極性，力求指標完成水平逐步改善。

2. 考核評價是績效管理的核心?？己嗽u價的目的是將組織和員工績效進行準確識別和有效區分，為激勵機制的應用提供基礎依據[2]。中航光電堅持客戶滿意原則，做好目標導向、過程監控、滾動考核，更加注重指標質量考核，進一步強化短板和關鍵任務考核，實現動態滾動考核機制，不斷優化績效評價手段。

3. 溝通反饋是績效管理的基礎，是績效提升的關鍵因素。中航光電重視績效溝通和反饋，通過溝通和交流，對績效執行者提供指導、培訓、支持及鼓勵等幫助行為，并由績效執行者進行改進提升，形成激勵與改進的良性循環機制。

4. 結果應用是績效管理取得成功的關鍵。合理地應用績效考核結果，績效管理才能取得預期效果[2]。中航光電推行績效結果的剛性兌現，將考核結果應用到薪酬兌現、評優評先、職級晉升、崗位調整與退出和股權激勵解鎖等方面，有力支撐“薪酬能高能低、領導干部能上能下、員工能進能出”的市場化勞動用工管理機制運行，充分激發企業活力。

（五）探索以運營質量提升為目標的流程績效管理模式

基于流程的績效評價作為一種創新的績效評價方法，在思想上結合了目標管理和關鍵績效指標（KPI）的特點，同時重點關注公司的戰略目標，以輔助實現公司戰略目標為目的[3]。中航光電為了進一步提升運營質量，探索流程績效管理模式，基于《中航光電業務流程分類框架》，對每條末級流程進行了顯性化描述，形成了《中航光電流程地圖》，利用ARIS流程建模軟件，對581個末級流程進行了建模，包括流程圖、輸入輸出、風險、角色、關鍵績效指標等內容。公司制定了《中航光電流程管理體系總體要求》，對流程管理體系的構建、流程績效的制定進行了規范化管理，初步建立覆蓋“流程組所有者—流程所有者—流程參與者”的流程績效指標體系和指標數據的監控分析和改善機制，借助BI（商業智能分析）平臺對指標數據進行自動采集與處理，并通過不同層級專題會議拉動各流程所有者、參與者分析改善。

公司針對市場、研發和生產等主價值鏈，成立了市場合同、新研項目和計劃流程項目組，從效率和效果兩方面選定重點指標作為試點，通過周例會、月度例會的形式，由公司主管領導和相關流程所有者、流程所屬部門共同參與，形成流程績效指標監控、匯報、分析改進的管理機制，期望通過流程績效管理模式，細化管理路徑支撐公司戰略目標的提升。

三、績效管理體系核心實施路徑

中航光電全面識別各方客戶關注的焦點。作為國企央企，需要承接國資委及上級單位各項管理要求；作為上市公司，需要關注股東期望與回報；作為市場化企業，需要為客戶提供更多增值服務?；诖?，公司圍繞客戶滿意原則，以價值創造為核心，形成了覆蓋經理層、所屬單位、中層領導、基層員工的全員績效管理體系。

（一）經理層成員績效考核

1. 基本原則

經理層成員業績評價以股東期望為基準，全面落實董事會決策和要求?？冃Э己藞猿纸洜I業績目標導向，根據公司整體經營目標分解，建立責任層層落實、目標逐級保障的經理層成員業績考核機制，確保公司經營目標的實現；堅持激勵與約束相統一，按照責權利相統一的要求，業績先行、薪酬匹配，實現激勵約束相統一；堅持短期與中長期相結合，將年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程管理相結合，引導企業長期發展與戰略目標達成。

2. 指標體系

經理層成員考核分為年度和任期經營業績考核。根據經理層成員業務分工，構建“一人一崗”“一崗一表”的個性化考核指標體系。

（1）考核指標設置原則

從國家及上級單位、股東和市場客戶三個層面梳理客戶關注焦點，并對公司戰略目標進行解碼，策劃年度和任期考核指標。年度考核指標重點關注經營業績、主管業務及管理指標，主要考核指標為科研任務保障、創新驅動、銷售收入、凈利潤、凈資產收益率、研發投入強度、交付準時完成率等。任期考核重點關注資產保值增值、價值創造（凈資產收益率、復合增長等）、科技創新、風險控制和中長期發展戰略的落實等內容。

（2）考核指標分解

考核指標主要來源于上級單位考核指標、公司戰略規劃指標和年度綜合計劃指標。公司戰略目標運用“平衡計分卡”[4]理念進行分解，并由經理層成員、所屬單位、中層領導等逐層分解承接。同時，運用關鍵績效指標（KPI）[5]理念，確定每個經理層成員業績考核指標。公司戰略目標平衡計分卡見表1。

3. 考核目標與權重設置

考核指標的目標值堅持科學合理原則、并具有一定挑戰性。年度目標值設置對應公司的經營業績考核目標要求，任期目標值設置綜合考慮公司戰略規劃分解要求、前一任期或前3年經營狀況、外部行業等因素，鼓勵挑戰完成高業績目標。

在權重設置方面，采用“德爾菲法”（專家調查法）[6]確定每項指標權重。同時，每個經理層成員制定一項關鍵指標，權重占比最大，明確工作重心。

4. 計分規則設置

計分規則以激勵超額完成目標為導向，同時不設置保底得分，強化目標達成的價值取向。當完成目標值時得100%標準分；完成值優于目標值，按比例進行加分，最高上浮20%標準分；完成值低于目標值，按比例扣分，當完成值低于上年完成值時，加倍扣分，直至扣完為止。

5. 考核評價與結果應用

經營業績考核評價等級分為優秀、良好、合格和不合格四等，考核得分90分及以上為優秀，85至90分為良好，80至85分為合格，考核得分低于80分為不合格。經理層成員經營業績考核結果作為兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的依據，由董事會審定后報上級單位備案。

考核評價實行“雙70”底線管理思路，即年度經營業績考核得分底線為70分（含），每個崗位的關鍵指標完成率底線為70%（含）。當經理層成員年度經營業績考核結果或者主要指標未達到“雙70”底線，連續兩年年度經營業績考核結果為不合格，或者任期經營業績考核結果為不合格的，認定為不適宜繼續任職，應當中止任期、免去現職。

（二）所屬單位績效考核

1. 指標體系

中航光電以“保增長增效益，防風險守底線”作為對所屬單位的管理要求，采用“一企一策”的績效考核策略，考核指標堅持“少”“精”“準”的原則，突出反映資產運營的質量，提高核心競爭力。堅持長期發展和現期回報相結合的原則，年度考核以銷售收入、利潤總額、現金流等結果性指標為主；任期考核指標主要為資產保值增值率、凈資產收益率、全員勞動生產率、研發投入占比等，關注公司長遠發展戰略以及運營效益和效率的提升。

在關鍵指標設置方面，核心指標利潤總額的權重占比最大。同時，目標值設置為三檔，并組織所屬單位進行選檔，激勵所屬單位“主動摸高”，完成更高目標。為提高集團化管控水平和母子公司間業務協同能力，實現公司利益最大化，設置了協同業務評價指標，通過市場鏈鏈長和產品鏈鏈長的牽頭評價，實現母子公司間全價值鏈的管理拉通。

在防風險守底線方面，編制印發《所屬單位底線風險清單》將所屬單位底線風險的執行情況納入所屬單位經營考核，作為約束性指標，采用事件觸發扣分、重大問題一票否決的計分規則。

2. 考核評價與結果應用

在計分規則設置方面，強調超額業績激勵導向。對于超額完成目標的，進行最高20%的加分；對于未完成目標的情況，扣分不設置保底。對于核心指標利潤總額，按照挑戰目標、計劃目標、確保目標三個檔位分段設置考核規則，激勵所屬單位創造更高經濟價值。

在考核等級評定方面，共分為優秀、良好、合格和不合格四個等級，80分以下為不合格。對于銷售收入未完成目標值且利潤總額目標選檔為第三檔（確保目標）、利潤總額為負數、嚴重影響母公司年度經營目標完成等情況，考核結果不得評為良好或者合格，體現對短板弱項的考核約束性功能。

所屬單位經營業績考核結果與主要負責人年度薪酬掛鉤，并作為對領導班子經營能力和企業增長發展評價的依據。年度經營業績連續兩年下滑，經營業績考核結果為不合格，將對其領導班子進行約談或調整。同時，利潤總額完成情況與所屬單位經理層成員股權解鎖比例掛鉤。

（三）部門及中層領導績效考核

1. 指標分類

部門及中層領導績效考核指標共分為關鍵類、發展類、基礎類和監控類四個類別。關鍵類指標是靶心指標，當期業績的重中之重，通常為結果性的指標和重點任務，要求做到最優，分數彈性大，是考核結果的主要依據；發展類指標是調節指標，牽引培養公司未來核心能力，通常是驅動性指標；基礎類指標是扣分指標，主要用于衡量基本例行工作的完成情況；監控類指標是否決指標，用于監測公司組織運作的安全性，主要考核安全、環保、質量、保密、廉潔、合規等內容，采取一票否決方式。

2. 考核評價與指標體系

中航光電以客戶滿意為基本原則，以價值創造為核心，建立了“1+2+N”的中層領導績效評價體系，即1個辦法、2個責任書、N個績效評價細則，引導業務主流程直接服務客戶，為客戶創造價值，支持流程通過給主流程做支撐創造價值?！?+2+N”績效評價體系如圖4所示。

由計劃財務部統籌制定《公司中層領導人員績效考核辦法》，并組織制定《經營責任書》和《績效責任書》。由交付、質量、效率、工藝等業務歸口管理部門統籌制定各業務域考核評價細則，充分發揮歸口管理職責。

（1）經營主體單位

直接承擔公司市場、研發和經營主體業務，關鍵類指標主要從增長、短板、質量、交付和效率等方面設置，主要指標為客戶滿意度、關鍵客戶評價、收入、利潤、回款、“兩金”周轉、勞動用工效率、重大項目完成率、新品考核、軍工科研批產任務保障等。公司制定各領域客戶滿意度調查程序，采用問卷調查方式直接獲取市場客戶評價意見和結果，并將評價結果與市場部門績效掛鉤。市場部門作為研發部門的內部客戶，對重點科研項目完成情況進行考核評價，行使客戶評價職權。

（2）生產單位

生產單位業績評價主要為交付績效、質量績效、軍工任務保障和短板、專項提升指標（核心能力提升、重點專項任務等），其中以交付績效和軍工任務保障為主體，質量績效為系數，用質量評價系數乘以交付績效作為交付指標最終結果，強調交付和質量的協同發展。市場部門代表客戶，對生產單位交付績效進行考核評價，并針對公司產品質量表現對質量部進行考核評價。質量部結合各生產單位內部質量表現，并將市場評價結果進行分解傳遞，形成各生產單位質量績效，質量績效按照等級得分折算為質量系數（范圍為0.7～1.1），對交付績效進行調節。

（3）職能與功能支持單位

職能與功能支持單位采用“目標管理法”和“360°考核法”[5]等工具，考核內容包括關鍵任務、關鍵指標、內部客戶評價和公司領導評價三個方面。根據年度綜合計劃和各業務單位年度工作計劃，分解制定當季度關鍵任務、時間節點、里程碑事件等內容，季度末采用“360°考核法”進行專家評價打分，參與評價的人員為公司主管領導、服務支持部門領導、服務支持部門骨干員工等。在內部客戶評價方面，結合各職能與功能支持部門職責，梳理主要服務支持事項，并向公司主價值鏈單位（市場、研發、生產部門）發起服務滿意度調查問卷，內部客戶評價指標權重原則上不低于40%。

3. 績效溝通與反饋

每季度績效評價結果確定后，計劃財務部制定績效反饋單，向各單位反饋績效評價結果，并指出存在的主要問題，各單位針對績效評價結果及存在的不足進行分析改進，并將改進提升情況進行反饋。

在年度績效考核結束后，對于績效等級為B級或C級、關鍵指標得分為0分、連續兩年績效等級為C級等情況，分別由黨委干部部、主管公司領導、總經理、董事長等分類別分層級進行約談改進。

4. 績效結果應用

績效考核等級分為T（卓越）、A（優秀）、B+（合格）、B（一般）、C（不合格）五個等級，黨委干部部、人力資源部根據績效考核辦公室提供的考核等級結果進行相應的獎懲應用。年度績效結果應用于中層領導人員薪酬發放、評優評先、職務聘任（或解聘）及股權激勵解鎖等。

（四）員工績效考核

1. 員工績效評價體系

中航光電以客戶滿意為基本原則，實行全員績效考核，引導員工為客戶和企業創造價值。根據崗位特點對人員和指標進行分類，通過月度/季度績效考核與年度綜合評價相結合的方式開展績效考評，激勵員工不斷提高專業能力，改善績效。員工績效評價體系如圖5所示。

（1）根據各部門崗位性質及特點，為提升績效考核的針對性，將員工崗位分為研發類、銷售類、職能類、業務支持與技能類等，分類制定關鍵績效指標。在關鍵類指標制定方面，結合內部客戶關注焦點，研發類崗位重點考核訂貨合同、項目完成情況、設計質量、出圖及時率等指標；銷售類崗位重點考核訂貨合同、新產品訂貨、新業務推廣等指標；職能類崗位重點考核關鍵任務完成時效及質量；業務支持與技能類崗位重點考核服務保障效率及質量。

（2）為了確?？冃Э己酥笜藢蛐愿用鞔_，應用更加有效，將考核指標分為關鍵類、發展創新類、基礎類和監控類四類，從各類員工承擔的關鍵任務、創新任務、例行任務和必須任務等進行統籌分類考核。指標分類及特點如圖6所示。

（3）員工績效評價由月度/季度評價和年度綜合評價兩部分構成，其中月度/季度績效評價結果占年度考核分數的60%，年度綜合評價占年度考核分數的40%，即員工年度績效得分=月度/季度績效評價得分平均值×60%+年度綜合評價得分×40%。

（4）員工績效評價結果用于員工職級晉升或降級、崗位競聘和調配、人才選拔、評優評先等方面。

2. 年度綜合評價模型

為了全面衡量員工的綜合表現，公司制定了員工綜合評價模型，每年底組織各單位對員工進行年度綜合評價，分為五個評價維度，每個維度評價結果各占20%權重，評價模型如圖7所示。

3. 績效等級強制分布

為了增強考核的競爭壓力，對員工的績效考核等級采用強制分布法[7]，員工績效評價等級及比例如圖8所示。

四、結論

為客戶創造價值的績效管理體系的構建與實施，對推動公司高質量發展與管理能力的提升發揮了重要作用。首先，公司經濟效益與運營質量持續提升?！笆濉币詠?，公司銷售收入和利潤總額逐年增長，年均復合增長率均超過20%，公司經濟效益和運營質量全面提升，得到了客戶的高度認可，實現了與客戶共同成長、合作共贏。其次，國企改革成效初步顯現。歷時三年的國企改革全面收官，公司全面貫徹落實改革要求，并成功入選“科改示范企業”名單。經理層成員任期制和契約化管理要求得到全面落實，充分激發經理層成員的活力和創造力，公司榮獲2022年度航空工業集團公司“優秀領導班子”稱號。再次，公司集團化管控能力不斷增強。公司所屬單位收入占公司比重始終保持在20%左右，持續發揮對公司經營目標的支撐作用，集團化戰略目標得到有力保障。最后，績效管理體系進一步完善。經過改革與創新，公司績效管理體系持續優化，為客戶創造價值的理念深入人心，客戶評價機制得到系統應用。以價值創造為衡量標準的關鍵業績指標得到充分挖掘，目標分檔、權重占比、計分規則等方面的激勵機制形成合力，促成關鍵業績指標的實現。軍品與民品考核模式的有效區分，事業部經營主體責任的確立，職能與支持部門“服務+管理”模式的有效應用，經理層成員“一崗一表”和所屬單位“一企一策”的個性化考核原則，進一步豐富差異化考核內涵。流程績效的探索與應用，為績效精細化管理和過程管控提供新的思路和對策?；赑DCA理念的績效管理循環，為組織績效持續改進提供動力和機制保障。

然而，目前的績效管理模式還存在一些不足，一方面是母子公司間協同業務考核評價機制尚不健全，對于公司各業務單元的協同發展缺乏績效管理支撐；另一方面，公司在績效管理信息化方面還存在欠缺，對于績效管理的集團化拓展與流程效率提升仍存在制約，需要持續改進。 AFA

參考文獻

[1] 黃茂興.黨建引領讓國企篇章更出彩[EB/ OL].[2021-10-14].Http：∥theory.people.com. cn/n1/2021/1014/c40531-32253018.html.

[2] 趙國軍.薪酬設計與績效考核全案[M].北京：化學工業出版社，2020.

[3] 崔文婷.基于流程網絡的績效評價體系研究[D].濟南：山東財經大學，2014.

[4] 王詠梅.平衡計分卡在企業績效管理中的應用分析[J].會計之友，2015（2）：67-71.

[5] 陳浩.績效考核與薪酬激勵精細化設計必備全書[M].北京：中國華僑出版社，2014.

[6] 孫濤，鄭秋鹛，王煒，等.BSC+KPI視閾下高校教師績效考核體系構建——基于德爾菲法和層次分析法的應用[J].中國高?？萍?，2020（6）：21-26.

[7] 劉昕，柴茂昌.強制分布法在績效考核中的有效應用研究[J].管理現代化，2013（4）：60-62.

（編輯：張春紅）