供電所“1＋X＋1”大班組改革探索與實踐

■ 國網溫州供電公司 姚文軍 楊橋橋 林 燁 章詩畫

當前基層供電所還普遍存在的供電服務分離、業務融合不夠、員工業務技能不強等實際問題，七都供電所通過管理創新，探索實施“1+X+1”大班組改革，提升班組關鍵業務自主實施能力，推動供電所減員增效，提高業務承載力和專業融合度，實現“人少績優”的績效薪酬分配模式。

近年來，國家電網公司不斷提出供電所要持續優化生產組織方式，以改革的辦法強化基層專業管理，提升核心業務能力，要強化基層基礎管理，狠抓基本功提升，培育一崗多能復合型人才，完善配套激勵措施，實現核心業務能回盡回、能干盡干。

如何持續優化供電所生產組織方式，提升供電所核心業務能力，加快勞動、人事、分配三項制度改革，持續推動核心業務回歸，成為鹿城供電分公司近年來重點關注的課題。七都供電所以“1 ＋X ＋1”班組建設為載體，以打造“前臺服務高效化、中臺支撐一體化、后臺管控集約化”的供電所為總體目標，以推行全員數字績效為支撐點，全面推進供電所業務、服務融合，消除供電所基礎管理短板，扎實推動供電所服務能力和管理水平全面提升。

基層供電所現狀分析

基層供電所員工大多年齡偏大，面臨著結構性缺員，愿意干的人事情越干越多，吃大鍋飯的現象依然存在，技能培養動力不足，不同工種之間的績效薪酬存在壁壘，無法實現完全按照業績、能力、貢獻獲得相應的績效等問題。供電所部分業務外包，相當多的業務由外包施工單位承接實施，供電所失去了作為安全、生產的主體責任心。營配融合不夠，指標沖突時經常需要供電所所長決策協調。人力資源浪費，現場作業生產營銷各一支隊伍。業務技能不高，幾乎不具備較高的業務能力。

供電所大班組改革原則和目標

基本原則?！皥猿智?、中、后臺相互獨立、相互監督的管控原則”，理清供電所當前面向客戶側的各類生產營銷服務、臺區經理和設備主人崗位職責，以及安全、生產、營銷以及黨風行風等業務后臺管控需求，重新整合生產營銷資源，對供電所班組功能重新劃分，并按照“集中決策下自主作業”的工作思路，將所長分權管理和獨立核算考核激勵相結合。

改革目標。因地制宜，按照客戶、設備、地區等特點劃分網格區域，由專業化的生產營銷班組逐步轉變為營配業務融合的綜合班組，構建供電所“1 ＋X ＋1”大班組架構（1 個服務中心、X 個模擬事業部、1 個數據運營中心），編制一套供電所大班組業務操作手冊，建成“前臺服務高效化、中臺支撐一體化、后臺管控集約化”的模式，以數字化績效考核模式進行有效支撐，打破不同工種的薪酬壁壘，提高職工勞動積極性和綜合素質能力，打造一支供電所多專多能的復合型人才隊伍，著力破解營配協同難、業務矛盾多、核心回歸難等問題。

主要舉措

數智運營，業務管控心中有“數”

組建數據運營中心，取消專職監控員，安排虛擬數智員和3 大員（安全員、技術員和服務員）入駐供電所監控室，優化崗位職責，進一步釋放人力資源，以業務合規為工作核心，實施安全、生產、營銷、黨建等全業務管控運營。

數智運營。增加虛擬數智員，實施指標管控、業務處理和運營分析，代替職工實施高頻率、周期性的指標監控，實現80 余項安全、生產、營銷等指標全年7×24 小時關鍵指標不間斷監控，每天節省監控員3 個多小時的指標統計時間；代替職工實施簡單重復性操作，節省發票打印、批量換表、批量新裝等5 項業務工作人工批量操作時間共計8 小時。數智代替人工實施批量數據智能分析、數據校核、報表輔助生成等，提高供電所工作效率，減少人為差錯。

數智監測。優化安全質量員、運檢技術員和客戶服務員3 大員崗位職責，按照管業務就要管全部的原則，實施電網數智監測，對全所160 個智能感知臺區和6 條電纜線路在線監測，輔助主動搶修?；跓o人機自主巡航、機器人自主巡檢，設備線路數據的動態呈現，狀態異常的實時預警，輔助查找整改缺陷。開展安全可視管控，基于安全域管控平臺以及可視布控系統，實施遠程稽查管控，對現場作業進行安全指導，實現現場作業可視化管控，節省現場作業車輛班次。

計劃管控。嚴格工作計劃管控，對安全、服務以及指標各方面進行評價分析，生成計劃工作評價單，細化落實計劃工作任務時間、要求，落實全過程管控和工作指導。以供電所日常工作完成高壓線路改造、不停電檢修作業、表箱改造輪換等工作標準作業卡為依據，為今后的類似作業提供標準化指導，從作業計劃源頭解決了營配不融合的問題。

事業部制，營配業務有效支撐

組建模擬事業部，整合臺區經理和設備主人，按照網格區域劃分，改變傳統專業垂直管理的作業模式，分權自主管理，自負盈虧，逐步推進營配真正融合，實現供電、用電全過程“一做到底、一管到底”，做強供電所營配業務支撐能力。

自負盈虧。獨立核算事業部的績效總額、外包項目資金，在公司層面核算供電所的獎金總額以及各個業務輔助項目金額，供電所根據事業部配網設備千米數、臺區數、客戶數以及事業部人數等因素，獨立核算其工作績效占比以及外包輔助項目資金，簽訂績效承包合同，落實承包制，事業部自主實施，自負盈虧，依靠自身的能力做強指標提高績效，通過業務回歸減少外協項目資金支出，以績效獎金作為利潤回饋員工，以此提高事業部利潤和動力，同時彼此之間通過競爭的關系進行合作，遵循等價交換原則，可自主實行工作量與獎金交換。

自主決策。逐步下放管理權限，所長僅保留總體工作部署、人事管理等重大問題的決策權，其他生產、營銷等方面決策權力下放事業部班長，充分發揮班組長的主觀能動性，自主管理和決策其日常的生產營銷工作。以“集中決策下的自主工作”為核心原則，數據運營中心集中組織討論決策事項，事業部自主實施，自主決定營配作業事項，發揮班組主觀能動性，即提升班組長業務能力，又提升其管理能力。

營配融合。改變傳統專業垂直管理的作業模式，按照專業精通、協調通暢、全面融合“三步走”，逐步實施臺區經理和設備主人末端融合作業，按照業務、作業能力等條件梳理運檢、營銷可融合作業場景，制定事業部業務操作手冊，編制融合作業操作流程圖，整合營配融合作業現場工具箱，實施營配融合作業工單打包處理工單，實現供電、用電全過程“一做到底、一管到底”。

國網浙江鹿城供電分公司供電所數據運營中心

村網共建，供電服務快速響應

整合搶修服務人員和窗口人員，撤并供電營業廳，成立供電所服務中心，實施村網共建，構建“1 個中心＋N 個村網共建點”的供電服務體系，推動客戶側營配服務融合，做強前臺服務響應能力。

村網共建。推動政府將電力便民服務納入鄉村治理體系，與七都街道簽訂“村網共建”協議，撤并供電營業廳，入駐街道黨群服務點，整合電力驛站、黨員服務隊、網上國網App 等線下線上資源，簽訂“村網共建”協議7 份，每個小區建立微信群，同時依托村社便民服務中心和電力驛站，服務人員定期入駐，常規時期村民服務中心代辦，由供電所服務中心統一對驛站和服務點實施線上、線下統一管理，構建“1 個服務中心＋N 個紅船服務點”供電服務體系。

精準快速。服務中心統一受理、派發、回訪網上國網、95598、所務話等各類線上線下渠道的各類服務申請。咨詢、故障搶修等簡單服務訴求立即處理，可節省客戶服務等待時長平均0.5 天。復雜訴求，按需提供精準服務，服務中心無法辦理時，可通過數供平臺三方會診線上服務，平均縮短等待服務時長2 小時；客戶不知道辦電操作，電力驛站內設有遠程音視頻一鍵呼叫互動系統，服務中心可實時提供遠程音視頻服務，指導客戶辦理用電業務。對于那些不知道使用智能手機，出行又不方便的老人，服務中心安排紅船黨員服務隊上門幫助辦理。

服務管控。合并窗口服務人員、搶修服務人員，實現對生產營銷供電服務統一管控，從客戶服務感知出發，推動營配服務融合，查找供電服務薄弱環節和風險點，做好服務風險預警。通過制定詳細預案并有效執行，已有效解決供電所充電樁報裝難、夏季故障報修多等服務問題，居民充電樁意見工單壓降100%、夏季萬戶故障工單數壓降20%以上。 解決報裝過程服務溝通正常、客戶不清楚裝表位置等業務問題。強化窗口人員的標準化服務技能，對搶修人員服務態度和技巧開展統一培訓，降低現場搶修服務風險。

全員績效數字化，有效支撐管理服務

為充分調動供電所改革后的核心業務回歸積極性，提升整體管理水平，基于數字化績效云平臺，核定定額工分，以做與不做、多做與少做、做得好與做得不好3 個原則，實行數字化績效考核。

全方位量化考核。首次將職工的綜合能力納入考核，核定全體職工的基礎工分，其中基礎工分由崗位工分、技能等級工分和新業務技術掌握3 部分組成。崗位工分，兼職崗位越多，工分越高；技能等級工分，員工的職稱和技能等級越高，工分越多，以此鼓勵提升職稱和技能等級，提高供電所人才比例；新業務技術工分，鼓勵員工拓展新興業務，供電所一線職工無人機培訓持證率100%，RPA 技術自學完成供電所80 余項指標編程。

全工種量化考核。首次將不同工種同質考核，基于每個班組承擔的工作職責以及模擬事業部的定額核算結果，計算出每項同業對標和績效劃定班組承擔定額，再由供電所對班組進行一級考核，各班組長對各班組成員二級績效考核，逐層將責任落實到個人，不分全民、農電等工種，統一實行同質化考核，打破其績效壁壘，每月績效差距最大達1 800 多元。

全業務量化考核。逐步實施營配融合作業，基于績效云平臺，核定模擬事業部經理的臺區定額和線路定額，開展面向客戶側的臺區經理和面向設備側的設備主人的融合作業制，并基于i 國網移動作業，實行營配業務工單化，工單工分數字化，每月工分自動統計，按量考核。

實踐成效

快速響應，提高工作效率。按照前臺服務、中臺業務、后臺管控等界面，厘清大班組崗位職責后，以集中決策下的自主作業原則，各班組快速靈活響應不同作業和服務，無需供電所所長協調工作，可自主地適應客戶需求新情況和電網突發異常，并迅速作出決策反應，既有高度的穩定性，又有良好的適應性，并能使個人的技術和專業知識得到最大程度地發揮，有利于提高工作效率。

調動積極性，提高經濟效益。充分調動員工積極性，打破原有的工種績效薪酬配置模式，讓愿意干、干的多、干的好的員工拿到更多的績效薪酬，同時通過獨立核算事業部的經濟成效，通過員工依靠自身的能力做強指標提高績效，極大增強員工積極性，努力降低績效薪酬外流，減少外包規模，來提高本班組的整體經濟效益。

培養能力，為企業儲備人才。供電所所長權力下放，各事業部獨立自主經營決策，生產營銷自成體系，相當于一個完整的微型供電所，同時在數字化績效推動下，更容易發揮積極性和創造性，增強員工技能等級和新業務掌握水平，同時班組長能經受相當于供電所層面所面臨的各種考驗，既鍛煉員工的業務技能，又有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。

國網溫州供電公司七都供電所將持續深化供電所大班組制改革，圍繞“復合型人才隊伍”和“核心班組”建設，優化完善以業績、能力、貢獻為尺度的供電所考核獎懲機制，打造供電所組織機構改革樣板。