拆文
2024-03-31 17:08
商業評論 2024年3期
前瞻思維
找到做領導的樂趣 24
比爾 · 特雷勒（Bill Treasurer）
無論是大企業還是小企業，做領導的都會感到肩上擔子重。作為領導，時時都有出業績的欲望，個人聲譽也時常懸于一線。一個項目做得再好，一個客戶服務得再到位，人們還是希望你下一次能做得更多，更出色。上級領導期待你永遠不讓他們失望，而你的下屬則指望你能讓他們的工作得到可觀的回報，而且富有意義。凡此種種讓領導工作毫無樂趣可言。
以下幾個關鍵步驟可以幫助領導者在工作中找回快樂。
學會冷靜 嘗試在每天工作前，通過5分鐘的沉思來放松自己。問自己一些關鍵問題：作為領導，怎樣將當下的挑戰轉化成機遇？怎樣才能給今天一起共事的下屬最好的幫助？或者“今天我能為這世界做些什么有意義的事情？”
化解壓力 領導者需要隔一段時間檢查一下自己的狀態，確保不要過于緊張。他們應注意以下7個方面：覺察能力、充足休息、可靠支持、體育鍛煉、食物營養、情緒態度和持續學習。
積極向上 身為領導者，身邊人會把許多問題塞給你，希望你來幫他們解決。你會感覺壓力山大。不妨像這位總裁一樣做個簡單的調整，每當下屬進他辦公室，他就問：“你那兒有啥最好的事發生嗎？”這樣一來，下屬會在匯報好事之后再談問題，總裁就不覺得像從前那樣疲憊。
勇敢挑戰 有時候挑戰太少，領導者也會覺得平淡乏味?？鞓酚袝r是嘗試了全新事物之后的結果?！白鳛轭I導，我是不是有些方面太過求穩了？”這樣自問一句，能夠讓你瞄準下一個值得勇敢挑戰的領域。
新零售
會賺錢的品牌懂你的 喜怒哀樂 28
錢洛瀅
如果用一個詞形容2023年的消費者，那必須是“情緒化”：感性與理性交織，焦慮、發瘋與躺平并存。
從爆火的淄博燒烤和Citywalk，到多巴胺、美拉德穿搭，再到李佳琦一句話激怒消費者而引發的老牌國貨浪潮，最后到以瑞幸與茅臺聯名為開端的茶咖行業IP聯名泛濫……情緒化的消費者仍然在消費市場中“唱主角”。
這些全網爆火的事件、元素，看似都出自消費者之手，再經由社交媒體發酵。但實際上，種種跡象表明，絕大多數爆火并非偶然事件，就算真的偶然，在其發展過程中也離不開品牌與商家的推波助瀾。
事實上，品牌們和小紅書、微博這樣的社交平臺，早就開始監控并分析用戶的情緒了。而許多營銷內容其實都是靠感性的消費者自己推動的。
麥當勞將其赫赫有名的“麥門”稱為“篝火式營銷”，并分為“找干貨—點小火—復制更多團小火—持續燃燒”4個步驟——尋找小而特別的內容，用獨特的社群語言，打動消費者，以實現內容的快速復制與傳播。
但是，品牌也要謹慎地面對消費者的情緒。消費者情緒產生得越多，越復雜，對品牌方來說，就會有更多的“操作空間”。情緒不是簡單的標簽，消費者情緒的表現可能只是他們心理活動的冰山一角。因此，不存在一個情緒對應一個方法的標準答案。最重要的是不要教育消費者。
可以看到，品牌方們都在想方設法，盡量不著痕跡地將品牌心智牢牢打入消費者心里，把消費者從“理性消費”的心態中一遍一遍地拉回到感性、腦熱的狀態。
新零售
電商平臺打響“工廠爭奪戰” 34
錢洛瀅
中國擁有全世界最好的供應鏈。工廠處于上游環節的末端，長期以來和消費者保持著較遠的距離?，F在，這距離因為疫情以及平臺的助力被一再拉近，一直處于幕后的工廠們，正或主動或被動地來到臺前，與消費者面對面。
從前年開始，京東宣布“低價革命”，同時發力與工廠合作的京東京造業務；去年11月，阿里巴巴宣布把1688升級為一級業務，在淘寶主頁設立了“淘工廠”的入口；各大頭部帶貨直播間紛紛加大了做工廠直銷的力度……
這些平臺都在各顯神通，一方面要籠絡更多的工廠，另一方面要向消費者彰顯自己的“低價心智”。不過，它們更多還是在向把C2M做到了極致的拼多多學習。
平臺態度的變化是因為看到了消費者消費傾向的變化：更加理性、冷靜的消費者開始追求性價比，希望能擠掉中間代理商、渠道、品牌營銷的水分，拿到優質低價的產品，而不再在乎品牌。
如今，電商平臺盡可能剔除了層層盤剝的中間環節，本意就是讓需求端和生產端都獲益，但事情當然沒這么簡單。
對平臺來說，賣貨的本質和流程其實都沒變，只不過講故事的人從品牌變成了工廠。而相較于有著豐富市場經驗、早已習慣了在商戰中沉浮的品牌們，工廠顯然更好拿捏。
對小工廠來說，是否加入這場狂歡成為一個事關生死的難題；而對于大工廠來說，加速擴張的步伐是否邁得太快，它們或許還未思考清楚。
新零售
誰敢和蜜雪冰城做鄰居 40
響 馬
前段時間，“1萬家正新雞排已經倒下”的消息刷屏，不少網友驚呼“連‘街霸都撐不住了”。熱議波及蜜雪冰城，有網友調侃，1萬家正新雞排倒下，可能是離“雪王”太近的緣故。
其中的原因不難理解，餐飲品牌高密度開店，展開“群攻”，而消費者卻有限，年輕消費者的胃更有限，那些疲于應對、無力爭奪的開店者越來越被動，走向關店的不在少數。
更為重要的是，和蜜雪冰城扎堆開店，倒下1萬家門店的，不是蜜雪冰城，而是正新雞排，造成這一結果的主客觀原因很多，本質上是效率和價值之戰。
雖然正新雞排的確將更多精力集中在產業鏈前端的原材料、輔材上，但它在產品開發上后勁不足。作為加盟商，李科直指，在小吃街，可以看到各種炸雞品牌，早就不只有炸雞排，“而是炸雞腿、炸雞塊等各種形態，也更加精細化，不像原來很籠統”。相比之下，正新雞排已經被這些更精細、更敏銳的“后浪”包圍。
也就是說，沒有資本加持，沒有新故事，正新雞排的吸引力大不如前，為消費者提供的價值也相形見絀?；蛟S這才是它跟著蜜雪冰城扎堆開店，卻大量關店的根本原因。
在消費場景中，看似正新雞排、蜜雪冰城等品牌在相互爭奪市場，但著力點和落腳點都在消費者身上，而為消費者增加獲得感、價值感，是比扎堆開店更為重要的事，也是需要常抓不懈的事。
說到底，離消費者漸行漸遠，才是餐飲品牌真正的“深淵”。
新零售
年輕人買平替，買的是什么 46
錢洛瀅
最近，年輕人熱衷于在1688、拼多多等低價平臺找平替，已經成為近期消費市場上的重大趨勢，與之相伴的是人們津津樂道于消費降級之下的各種省錢購物攻略。
然而，洗臉巾、牙線、咖啡、瑜伽褲……無數事例表明，由奢入儉難，“捂緊錢包”的年輕人并沒有完全放棄過去養成的消費習慣，而是轉而尋找起了性價比更高的平替。
隨之而來的，是對于平替的諸多爭論。
有人認為，購買更貴價的產品，使用更長的時間，充分享受貴價產品更高的品質，平替沒有價值。反對者則認為，只買對的不買貴的，平替才是王道。
事實上，年輕消費者更容易接受快消品和服飾行業的平替產品，而對于一些技術、設計、原料門檻較高的行業，平替很難大行其道。
這是因為消費者已經體驗過好產品了，便會以好產品的標準去找平替——價格要“平”到什么程度，以什么樣的產品價值或使用體驗，才可以成為那個“替”？
這意味著，消費者理想中的平替，絕不是在產品品質上做減法，而是要綜合考量使用體驗，做出性價比最高的產品，并以最直接觸達消費者的方式進行售賣。
市場就在這一片互相博弈和內卷中，為消費者帶來了更多的選擇。大浪淘沙，最終只有真金白銀才能留在沙灘上。
案例復盤
大象影業： 給電影業來一場模式創新 52
劉寅斌 易 淼 阮思琦 蔣玥媛
2003年大學畢業后，吳飛躍在第一財經頻道工作9年，拍攝了上百部關于經濟、民生、歷史題材的專題片和紀錄片，其中包括與財經作家吳曉波合作的紀錄片《激蕩·1978—2008》。
吳飛躍是一個特別喜歡創作的人，但在電視臺工作期間，創作之外的很多事讓他身心俱疲。2012年，他成立了一家名為“大象伙伴影業”的公司，致力于拍攝紀錄片。
2015年，吳飛躍創作了一部充滿詩意與現實主義精神的紀錄片《我的詩篇》，記錄了六名打工者漂泊于故鄉與城市之間、忙碌于幽深的礦井與轟鳴的流水線、飽經人間冷暖，并將這樣的生活化作動人詩篇的故事。然而，影片拍攝完成后，吳飛躍談了幾十家發行公司，都吃了“閉門羹”。在傳統的影院發行模式下，紀錄片被認為沒人看、賣不動，得不到任何排片機會。
最終，他們從零開始，搭建起一個顛覆傳統院線排片方式的C2B眾籌點映模式——大象影業在C端匯聚觀眾，進而在B端實現銷售。
截至2024年初，大象影業已經在全國328個城市、3，500家影院，組織了超過1萬場眾籌點映活動。用鄭瓊導演的話說，“大象點映是在雜草叢生的無路之地，用心血為本來沒有出路的獨立電影制作人生生開出一條路來”。
案例復盤
美國昆藤商學院的“神秘配方” 66
葉麗雅
美國昆藤商學院創立于2013年，旨在提供創新和高質量的在線教育課程。雖然是在線教育機構，但昆藤的錄取率幾乎與哈佛商學院MBA課程錄取率持平（11%），2022年的凈推薦值達到61，同期哈佛與沃頓兩家商學院的凈推薦值分別為41、51。
在課程設計上，昆藤摒棄了被動的視頻教學模式，采用更為直接、簡單的小規模文字形式，外加頻繁的互動（大約8秒鐘一次），不僅能讓學員更好地接受課程內容，而且能幫助他們堅持學下去。
事實上，無論是體育鍛煉還是學歷學習，都難免出現艱難而枯燥的部分，僅憑自律往往很難克服，必須懂得運用團隊合作、時間壓力、鼓勵激勵等小技巧，才真正能讓人堅持下去。沒有壓力和動力的持續交錯推動，再美好的初衷也難逃半途而廢的結果。這正是昆藤找到的“神秘配方”，能夠讓整個在線學習過程真正符合人腦的運行機制，使得通?？菰锏膶W習經歷能夠順暢、有趣地進行下去。
線上教學模式讓昆藤更擅長運用技術的力量。AI助教是昆藤教育服務的重要組成部分，讓老師可以把節省下的時間用于提升學校的教學服務水平，或者解決真正需要人工干預解決的復雜問題。兩年前，昆藤開始投入開發AI案例教授，想要通過技術手段更好地還原案例教學中老師所發揮的重要作用。
有了AI技術的助力，昆藤確實將在線教育開展得如火如荼，但這并不意味著昆藤是人際關系網絡的“荒漠”。事實上，昆藤深諳此道。線上的無邊界化，打破了線下商學院固有的以班級、年級劃分的藩籬，對昆藤的學員而言，只要愿意，就能借助校園系統為自己編織一張全球化的人際關系網。
未來，昆藤將進一步聚焦商業和科技教育，延展現有學習社區，最終成為一個容納更多內容和課程的創新型未來商學院……
論壇聲音
新周期下的增長之道 76
顏杰華
今天，中國GDP增速已經放緩，預計未來十年在5%左右。這意味著企業之間的競爭要從增量時代轉向存量時代。
過去3年，我們研究了100多家經歷過行業周期并保持持續增長的優秀企業，發現它們在三個方面都有卓越表現。
第一，在機會區，能持續創新，抓住機會。這些機會來自賽道、渠道、商業模式等。
第二，在利潤區，能為客戶創造獨特價值，從而獲得更高利潤。關鍵決策包括客戶選擇、價值鏈設計、差異化經營等。
第三，在安全區，企業管理動作不變形，制定戰略控制點，確保企業達成結果，在快速發展的軌道上不走偏、不翻車。
稻盛和夫說過，企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有“節”，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節”，這種“節”才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。
論壇聲音
2024，年輕人消費三大新趨勢 80
王 麗
智篆商業發布《2024超新生代消費圖鑒》報告，這份報告結合社媒數據和消費數據，更客觀、更全面地反映出新生代消費者的特征：1. 年輕群體是典型社交媒體平臺的主流活躍人群，新世代的95/00后逐漸取代曾經的85/90后群體成為消費市場主力軍；2.年輕群體通常是新消費爆發的第一波，引領消費新趨勢。
這些年輕消費者的特征背后也反映出以下三個核心趨勢。
1.年輕人的文化自信：年輕人引領新式國潮，新中式場景愈加多元，在服飾、飲食和傳統節日方面表現出需求更細化、風格更多元、更具儀式感和創意趣味性的特征。融入年輕消費者生活方式的傳統文化當代化表達，將成為國貨品牌新的人群增長點。
2.年輕人的個性表達：DIY不僅是熱愛，更是年輕人對個性化審美和差異化需求的自我主張；萬物皆可DIY，穿搭、3C數碼、戶外、潮玩手伴等品類迎來DIY消費熱潮。品牌通過產品、營銷與DIY的結合，可以為年輕消費者增加更多情感支持。
3.年輕人的去魅營銷：多渠道觸點貫穿年輕人群的消費鏈路，商家應根據社媒平臺差異化價值布局品牌營銷。年輕消費者更接受真實直給式的營銷，且每個人都是好物推薦官，品牌應該設法驅動他們加強跟品牌之間的關聯，借助年輕UGC（用戶生成內容）的力量實現品牌傳播。
論壇聲音
新一代用戶企業來了 86
周宏騏
每一個時代的品牌/企業，都希望成為“用戶品牌/企業”，具備用戶思維，即同理心和共情力。不過，因為科技不斷推陳出新，不同時代的同理心和共情力就會有不同的表現方式。
從1997年用戶企業概念興起到現在，用戶企業經歷了四代。我們把前三代用戶企業稱作經典用戶企業，第四代用戶企業稱作新一代用戶企業，因為前三者都以理解用戶需求和創造用戶體驗為中心，以提升用戶滿意度和價值創造為導向，后者則以運營用戶生命周期為中心。過去幾年，我調研了近80家國內外新一代用戶企業，比如Costco、山姆會員店、海底撈、拼多多、蔚來汽車等。從這些用戶企業身上，我總結出了8個特征：用戶運營、直面消費者、數智化、深度與溫度對話、用戶自組織、共創機制、運營復購、服務增值。
論壇聲音
如何成為超級單品“制造機” 92
三 胖
商業世界總是充滿了不確定性，如何在這種不確定性中保證打造超級單品的成功概率？智篆商業咨詢專家三胖分享了他們團隊開發的超級單品運營模型。
超級單品運營模型包括戰略性運營、策略性運營和精細化運營三個部分。其中，戰略性運營往往會改變人們的生活習慣，需要對消費者進行長期的教育。
在策略性運營當中，引流策略、承流策略、貨品策略、渠道策略、人群策略和呈現策略對于打造爆品至關重要。不同人群所喜歡的流量渠道完全不一樣。比如，以Z世代為代表的年輕人更喜歡搜索流量渠道，而精致媽媽則更喜歡推薦流量渠道。不同的人群必須跟不同的流量渠道、貨品、呈現策略相匹配。
精細化運營則分為店鋪維度、單品維度、貨品架構和人群運營。
如果只盯著點擊率、轉化率、流量，那還是停留在精細化運營時代?，F在應該以精細化運營為基礎，用策略性運營來驅動。超級爆品必須保證戰略清晰、策略有效、執行有力。如果策略有效，流量獲取能力會大大提升。
在打造爆品過程中，除了精細化運營和策略性運營之外，還要把握全年的運營節奏。第一，打好日銷爆款；第二，干好平臺的六大戰役。
2024年超級爆品有五個熱點，即價格力、自播、私域、場景化和多渠道引流。把握好這五個熱點，企業就能夠完成打造爆品的戰略性目標。
論壇聲音
變革發生的四個組織要素 96
黃 鶯
在數智化時代，雖然有了更多創新的可能和機會，但同時我們也看到，過去已經獲得成功的企業會形成組織慣性，這種巨大的慣性會制約創新。企業在組織方面存在以下痛點：
1. 業務鏈路長，組織效率低；
2. 邊界固化，決策集中；
3. 一線的活力和動力不足；
4. 創新人才匱乏。
這些痛點迫使企業要掃清組織障礙，由內而外去做系統性的轉變。智篆商業智庫專家黃鶯從內在因素到外在因素，從個體因素到集體因素，將組織發展分為關鍵能力、組織結構及機制、集體意識/文化、關鍵領導力四個維度。所有的組織變革和組織升級，如果只是從單一維度入手，而沒有從四個維度來綜合考慮，是無法完成的。
這四個維度是相互影響的。例如，要做產品創新，就需要具備做用戶洞察、數智化決策、運營創新的關鍵能力。而要具備這樣的能力，就需要做創新小團隊或者輕量化的組織，同時配套相應的集體意識和文化，領導者也需要從單邊推動變為多邊碰撞，與用戶共創，不斷學習和覺察。
組織變革有兩條路徑：一條是從業務角度切入，明線做業務創新，暗線做組織變革；另一條是從業務復盤中直接加入組織診斷，幫助高管系統性地看到組織的問題，先調整組織結構，再支撐業務的發展。無論哪種路徑，都說明業務和組織是一體兩面的，從來沒有離開組織成功的業務成功，也沒有離開業務成功的組織成功。
論壇聲音
2024增長密碼： 長尾創新與組織增效 100
劉劍峰
在經歷了40年的高速增長后，2024年，我們進入了慢增長、強競爭的新周期。我們該如何穿越周期，找到增長的方向和機會，實現可持續發展？
機會就在產業領域交叉的地方。第一產業和第二產業交叉的機會點是，用先進的工業生產能力改造農業。第二產業和第三產業交叉的機會點是服務型制造，比如柔性供應鏈、定制化生產等。和消費者最相關的機會點在哪里？在對消費者的感知和服務上。
該怎么落地這些機會點呢？第一，消費端創新，包括產品創新、場景營銷、精準觸達。為此，企業需要重新定義客戶需求。第二，組織增效。組織變革不是一下子發生的，最好的方式就是組織內的共創。
專 題
生態戰略： VUCA時代的新一代企業戰略 106
程兆謙 張念靈 徐晟楠 陳樂怡 李錦婷
回顧百年企業發展史，每隔一段時間，就會因為環境的重大變化而出現重要的戰略創新，從早期的橫向整合戰略、縱向整合戰略、多元化戰略和專業化戰略、國際化/全球化戰略，一直到近二十年的平臺戰略、生態戰略。
生態戰略是指一家企業通過有效地連接、嵌入已有商業生態系統，甚或構建新的商業生態系統，從而聚合多樣化資源和能力，吸引和黏住客戶，持續為客戶創造更大價值的戰略選擇。生態戰略決定一個企業在哪里、和誰在一起、按照什么規則競爭與發展。
通過分析企業與商業生態系統之間的關系，根據影響力與生態位兩個維度，我們將企業的生態戰略分為四種：
· 嵌入：主動連接和加入特定商業生態系統，享受商業生態系統提供的各種便利，包括更便利地獲得產業配套、專業人才、零部件、專業服務等。當然，它也必須面對“同一物種”的競爭。
· 升級：商業生態系統的成員之間地位并不平等，它們經常被區分為領導者、追隨者、互補者等，或者核心企業、主導企業、利基企業等。一個有上進心的企業必然想要提升在商業生態中的地位，從邊緣向中心靠攏，從而獲得成長。
· 擴展：擴展與生態位的概念緊密相關，它的目的是占據更多的生態位，從單個生態系統擴展到多個生態系統，既可以降低風險，又能獲得更大的發展空間。
· 構建：基于自身能力構建和發展商業生態系統。全世界市值最高的企業基本都是自建生態系統，但難度和能力要求也是最高的。
在未來世界里，每個企業都要學會理解生態，并運用恰當的生態戰略，利用生態力量來拓展發展空間，否則會發現自己很難進入下一個階段。
專 題
5分鐘測試你的創業點子 能否變現 126
阿什 · 莫瑞亞（Ash Maurya）
為了測試一個創業點子能否變現，我設計了一個簡單的基于費米估算法的商業模式粗略測試方法，整個測試只需要不到5分鐘的時間。
我的測試方法要從客戶工廠談起。我們可以把有效商業模式的產出比作客戶工廠?？蛻艄S的任務就是制造客戶。制造客戶的流程分為5步：獲客、激活、留存、變現和推薦。
在了解了客戶工廠之后，就可以對創業點子的發展性進行壓力測試。
第一步是為客戶工廠設定一個總產量目標。我建議將達到最低成功標準的時間范圍設定為3年。沒有達到最低成功標準，就不要貿然行動。
在確定了最低成功標準后，就可以開始估算客戶工廠各項指標的數值。首先，估計所需的活躍客戶數量。計算公式：活躍客戶數量 = 年收入目標/年單客收入。接著，估計所需的最低獲客率。如果想讓公司的成長超過你的最低成功標準，你的新客戶的獲取率需要大于你的最低獲客率。計算公式：月最低獲客率= 活躍客戶數 × 月流失率，其中，流失率 = 1/客戶生命周期（按月計算），而客戶生命周期是指你希望留住客戶的平均時間。然后，估計所需的銷售線索數量。沒有任何一條客戶獲取渠道的轉化率是100%，所以你需要的用戶比客戶多得多。對于大多數產品，初始的客戶轉化率都在0.5%到3%之間。
除此之外，你還可以利用在推薦方面的假設來減輕在獲客上的負擔。你需要根據自己的產品類型，估計合理的客戶推薦率。病毒式增長要求推薦率超過100%。根據我的經驗，15%～25%的可持續推薦率是非常不錯的，40%相當好，而70%左右則極為出色。
盡管這只是粗略的估計，但是提前預估總比沒有預估好。當自己的商業模式無法通過發展性測試時，只有兩種可能的解決方案：重新制定目標或者調整你的商業模式。
專 題
百年組織的長壽秘方 136
亞歷克斯 · 希爾（Alex Hill）
初創企業很少能活過第二個生日，英美成熟企業的壽命一般也只有15年。你的企業如何才能對抗這一趨勢？
這一問題引發了一項為期13年的研究，我們重點研究了7家不同領域的百年組織。研究結果令我們大跌眼鏡。這些百年組織并不像大多數組織那樣注重增長和成本以及保守秘密。相反，它們潛心致力于做得更好，而非更大。它們會有意識地降低效率，并與全世界分享自己的故事。它們秉持“激進的傳統主義”：既打造了穩定的核心機制，同時又建立起顛覆性優勢。這兩方面的結合是百年組織始終保持領先的秘訣。
穩定的核心
任何經濟體或社會的長期成功都取決于其核心機制的穩定性?？疾爝@些百年組織如何保持穩定的核心，可以看到有三點非常突出。
面對一個看似無法調和的悖論，丹麥沃旭能源公司采取了二者兼顧的方法。2009年，它探索了海上風電投資項目，同時開始逐漸擺脫對煤炭的依賴。到2019年，它已成為全球最大的海上風電廠商，并將其煤炭業務和液化天然氣部門出售。雖然它不再生產天然氣，但仍以基礎設施供應商和貿易商的身份繼續活躍在這一領域。公司在建立100%綠色能源系統之前，將經歷一個漫長的過渡階段，在此期間，公司選擇天然氣這種危害最小的化石燃料來支撐自己向綠色能源過渡。
悖論是復雜的自適應系統級問題，具有高度的不確定性。由于人類被一系列可預測的偏見和盲點所困，尋求兩全解決方案就成了艱巨的挑戰。雖然經典哲學悖論在其邏輯約束之內無解，但只要領導者掙脫表面的約束去思考，就能夠為商業中的悖論問題找到解決方案。他們可以使用以下技巧挖掘機會，找到兩全其美的解決方案。
轉換視角 有一種方法可以幫助你轉換視角：開展一系列針對約束條件的思維實驗。實驗內容可以是取消一項約束，比如問問自己，假如你擁有無限的時間或資源，你會換一種什么樣的方式來對待一個悖論；你還可以施加一項約束，比如想象一下，如果政府突然頒布法令禁止使用某種原材料，你會怎么做。
采取悖論型思維模式 將悖論視為機會可以提升創造力和組織績效。悖論型思維模式可以通過三種方式來建立。第一，可以請領導者完成一個簡短的診斷流程，然后根據結果篩選出傾向于以悖論模式來思考的人。第二，可以將診斷中的各個項目用作小組討論前的提示，幫助大家在討論悖論時考慮多種可能性。第三，可以有意識地努力幫助人們培養悖論型思維模式。為高潛質領導者制訂發展計劃，讓他們有機會推出新產品、在新興市場工作或者建立新的組織能力，都能幫助他們為應對未來的悖論做好準備。
舉辦一場悖論練習賽 悖論練習賽提供了一個有意義的空間，可供參與者詳細討論各種想法并質疑假設。在練習賽中，應該向參與者提出四類問題。
· 線性問題，例如：“你擔心的事情有哪些？”此類問題引導大家尋求解釋，讓邏輯清晰起來。
· 循環性問題，例如：“你認為別人是怎么想的？”此類問題探索其他視角，深入解讀各種截然對立的觀點。
· 反射性問題，例如：“你所說的意味著什么？”此類問題尋找機會來評判和連接現有選項。
· 戰略性問題，例如：“你所說的有可能實現嗎？”此類問題能激發更加全面的解決方案。
SMR?？?/h3>
這些老牌企業為何沒被顛覆 166
朱利安 · 伯金肖（Julian Birkinshaw）戴維 · 蘭斯菲爾德（David Lancefield）
專業服務領域也面臨被顛覆的風險?？死锼闺妫骸氨M管還無法預測咨詢行業被顛覆的準確進度，但我們非?？隙ǖ囊稽c是，顛覆速度無論快慢，如今的老牌企業將被打個措手不及?！?/p>
可是現實情況并未像上述預言那樣發生。無論是咨詢公司還是律師事務所，老牌企業的影響力并未受到削弱，還是照樣掙錢。這當中確有許多潛在的顛覆者發起挑戰，但有些失敗了，有些則只占據了一小塊細分市場，沒有人能夠撼動現有市場秩序，顛覆更是無從談起。
為什么這些老牌企業可以屹立不倒？因為它們找準了顛覆的潛在原因，并采取了有效的應對措施。
在供應端，最大的風險來自人工智能，傳統上專業人士的工作有可能會由人工智能來完成。而在需求端，威脅在于客戶希望對購買和使用咨詢服務的方式擁有更大的自主權。當然有一些挑戰者試圖從供需兩端來嘗試顛覆老牌企業。與此同時還涌現了一些小而精的專業化公司，它們還談不上是真正的顛覆者，它們瞄準的是行業里特別賺錢的細分市場需求。
針對人工智能的威脅，老牌企業的對策是發展自己的人工智能，途徑有兩條：一是收購，二是自主開發。面對需求端客戶希望擁有更大自主權的挑戰，老牌企業也積極通過一些策略來應對。比如，律師事務所成立了自己的替代性法律服務供應商（ALSP），提供低成本的文件審核與合同管理等服務。小型專業機構與專業人士的優勢在于聚焦。老牌企業則進一步鞏固自己的傳統優勢——為客戶解決特別重大、特別有挑戰的問題。它們可以通過小機構關注到市場環境的變化，從而進入一些原本不會關注的專業領域。小型專業機構還可以暴露頂級公司運作過程中需要關注的不足之處。
大型專業服務公司沒有被顛覆，并不是因為采取了某些措施那么簡單。更重要的是，它們對商業環境里發生的變化始終保持警覺和及時應對。這種專業人士的合伙制模式在現實中非常富有韌性。有三個成功因素特別值得關注：
1.創新的目的是為了解決客戶的問題。專業服務公司基于客戶企業共同面臨的局限、摩擦和機遇來開展產品和服務的創新。
2.合伙人和他們的助理與客戶保持緊密合作。專業服務公司采用的是學徒制，從發現客戶需求到采取相應措施所需的時間更少。
3.公司對于投資新業務更加審慎。專業化服務往往是以單個項目為基礎，因此它們可以測試新技術，發現哪些行之有效，然后在項目成功和客戶需求的基礎上再向前推進。
專業服務公司抵擋住了潛在的顛覆性競爭，其他領域的企業可以從中借鑒四招來更好地應對變化。
1.正確評估競爭威脅。有必要對風險等級，以及哪部分業務會受到沖擊做出正確評估。
2.見招出招。一旦把供需兩端的影響搞清楚，公司就可以對癥下藥。如果挑戰來自需求端，則需要嘗試對客戶的需求進行預判、理解，并設法予以滿足，自身也相應做出調整。如果挑戰來自供應端，那意味著公司需要投入建設新的能力，同時要準備接受必要的重組，甚至把部分內部工作外包出去。
3.堅定履行組織的真正使命。對于專業服務公司，客戶關系比別的什么都重要，面對需求端和供應端的威脅，正確做法是繼續加大在客戶關系方面的投入。
4.用健康的多疑來平衡務實態度。高管必須有雙重思維：從實際的角度肯定公司基本面安全穩健，但同時又要對新技術和新競爭對手有憂患意識。
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2024，AI和大數據的 五大趨勢 176
托馬斯 · 達文波特（Thomas H. Davenport）蘭迪 · 比尼斯（Randy Beanis）
進入2024年以后，AI和數據科學領域將如何發展？這些趨勢又將如何影響企業？作者對500多位數據和技術高管進行了調查，從中發現了AI和數據科學的五大趨勢。
1.生成式AI大受追捧，但仍需創造價值 調查結果顯示，盡管人們對這項技術非常興奮，但其價值在很大程度上尚未變現。生成式AI的生產部署將需要更多的投資和組織變革——業務流程需要重新設計，員工技能需要重新培訓，新的AI能力需要整合到現有的技術基礎設施當中。
2.數據科學正從手工藝轉向工業化 曾經是手工操作的數據科學建?；顒蝇F在正變得越來越工業化。各公司都正在投資于平臺、流程、方法、特征平臺、機器學習運營系統以及其他有助于提高生產率和部署率的工具。
3.兩個不同版本的數據產品將占主導地位 企業會以兩種不同的方式來看待數據產品：一種是認為數據產品的概念應包含數據分析及AI，另一種是把數據分析及AI與數據產品分開來看。作者傾向于將數據分析及AI納入數據產品的定義中，因為這是發揮數據作用的有效途徑。
4.數據科學家的魅力將減少 數據科學家的星光已經開始暗淡下來，涌現出了大量能夠解決數據科學問題的相關角色——數據工程師、機器學習工程師、與企業利益相關者打交道的中間人，以及數據產品經理。公民數據科學興起，商界人士自行創建模型或算法，借助自動機器學習工具來完成大量繁重的工作。
5.數據、分析技術和AI的領導者變得不再那么獨立 數據和分析高管們的職能正日益被納入更廣泛的技術、數據和數字化轉型職能當中，并且由一位“超級技術領導者”負責管理，然后直接向CEO匯報?！俺壖夹g領導者”這一職位的頭銜包括首席信息官、首席信息和技術官、首席數字和技術官。
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