交通領域機電安裝企業轉型發展研究

王有道

當前國內經濟周期性、結構性矛盾并存，有效需求不足、部分行業產能過剩、社會預期偏弱，建筑業周期性震蕩趨勢明顯，“大量投資、大量建設、大量消耗”的開發建設方式已經難以為繼，建筑業將進入深度調整期。機電安裝作為建筑業重要細分行業，一些細分市場領域已進入波浪式下行周期。尤其是過去依托鐵路、城軌、公路等線性工程中專業性較強的新建項目發展壯大的“電務”企業。鐵路、城軌、公路等基建需求已過峰值，規?？s減且賽道擁擠，僅圍繞傳統領域的建設項目發力，難以實現高質量發展。為此，需要重點抓好新階段戰略方向的研究、商業模式的創新以及業務結構的優化，不斷提高企業核心競爭力，努力跨越行業周期，實現成功轉型。

一、行業發展趨勢

在我國城市化發展的初期階段，由政府主導的城市化建設具有重建設、輕功能的特征，這與建筑企業重建設、輕運營的傾向不謀而合。然而，長期大量低效益的基建投資造成了政府負債高企。隨著經濟增長趨緩，需求對城市空間擴大的支撐也會趨緩。中國城市化已進入下半場，政府主導的空間拓展會逐步轉向功能迭代。未來一段時期，建筑業將由短期主義轉變為致力于全壽命周期的長期主義，呈現新老基建共存、形式多元化的趨勢。集中表現為以下四個方面。

1.存量管理逐步取代新增建設

當前，我國正加快推動經濟高質量發展進程，“增速放緩”正是新舊動能轉換在基礎設施投資領域的集中表現。市場開始從增量時代轉為存量時代，從交通領域來看，截至2023年底，全國鐵路營業里程達15.9萬公里，高速鐵路運營里程突破4.5萬公里，城市軌道運營線路超過9900公里，公路總里程約為535萬公里，隨著線網的完善、線路設備的老化、安全標準的提高，未來龐大的軌道交通運維存量市場將迎來發展的黃金期。

2.智能化和數字化持續推進

《“十四五”建筑業發展規劃》明確，建筑行業工業化、數字化、智能化，建造方式綠色轉型的發展目標，提出建筑業應健全數據交互和安全標準，強化設計、生產、施工各環節數字化協同，推動工程建設全過程數字化成果交付和應用?！都涌旖ㄔO交通強國五年行動計劃（2023-2027年）》提出，要完善交通科技創新體系，加強交通戰略科技力量、科技基礎能力建設，推動智慧交通建設?，F代信息技術、物聯網、大數據和人工智能在建造與運維領域相互促進、共同發展，為我國建筑業帶來了發展空間。

3.投融資創新驅動項目落地

2022年《政府工作報告》提出，積極擴大有效投資，適度超前開展基礎設施投資。2023年《關于規范實施政府和社會資本合作新機制的指導意見》要求，進一步規范實施政府和社會資本合作新機制，鼓勵特許經營者通過技術創新、管理創新和商業模式創新等降低建設和運營成本，提高投資收益，促進政府和社會資本合作項目更好實施。在基礎設施建設領域，商業模式將實現創新與發展，其中包括BOT、BT以及F+EPC等在內的商業模式將得到廣泛應用。

4.跨界合作與產業融合發展

當前，以TOD（以公共交通為導向的開發模式）和EOD（以環境為導向的開發模式）為代表的城市開發模式逐步受到關注，并得到相關政府在財政補貼及稅收優惠等方向的政策支持。碳交易市場的不斷完善也將吸納建筑行業參與碳匯交易。公路、鐵路、城軌等交通工程也正在與光伏、風電等能源工程相融合。新形勢下的新項目，僅僅靠某一家企業的能力已經無法滿足市場的需求。未來，跨界合作與產業融合，將倒逼建筑企業之間整合資源、抱團發展。

二、轉型發展面臨的突出問題

面對上述形勢，傳統的發展模式已難以支撐機電安裝企業實現高質量發展的目標，部分建筑企業開始主動踏上轉型發展之路。雖然企業的發展特點和歷史沿革不盡相同，但是在轉型發展的過程中，將普遍面臨以下五個方面的痛點。

1.戰略引領力度不足

轉型路徑的清晰性與轉型發展的迫切性之間存在差距。在推動轉型發展過程中，對技術、資金、人員等結構的合理性和內在邏輯關系缺乏統籌分析，對建立健全管理機制與資源配置支持轉型發展缺乏科學謀劃。當前，機電安裝行業面臨著快速變化的市場環境，眾多企業在探索和實施轉型發展的過程中，面臨著路徑不清晰、步伐不夠快的挑戰。

2.經營能力仍需提高

商業模式的創造性與客戶需求的多樣性之間存在差距。企業經營人員缺乏客戶思維，不能從客戶的角度充分挖掘市場，為客戶提供高價值服務的意識不夠強，對于客戶回訪的主動性不足，不能依托既有客戶實現滾動經營。

商業模式缺乏創新。隨著市場進一步開放，交通機電安裝領域的項目模式將更加多樣化、靈活化。部分機電企業對于項目建設模式仍停留在傳統的PC和EPC階段，對于合同能源管理、BOO、BOT等項目模式的探索尚有不足。

3.產業協同效果不佳

當前，大多數大型建筑企業實施多元化經營，業務范圍涵括了眾多上下游產業，以施工為主的縱向一體化發展模式、投建營一體化模式已經成為行業內的共同選擇。但在轉型過程中，全產業鏈優勢尚未充分發揮，立體作戰、協同作戰能力尚未形成，企業與產業鏈上下游企業之間信息溝通不暢，經濟關系尚未理順，產業協同較弱，板塊之間存在割裂現象。

4.體制機制不夠健全

推動轉型發展過程中，“投建營一體化”項目系統管理能力不強，適配新領域業務、項目特點的管理制度、薪酬考核體系還未完善。業務部門、管理人員傳統業務管理、工程管理的慣性思維較重，面對新興業務系統管理的創新性和適應性不強，培育適合企業轉型發展的管理環境任重道遠。

5.資源保障能力較弱

轉型過程中，專業人才不足是制約企業轉型發展的主要短板。懂投融資、能做方案策劃的復合型人才嚴重不足。其次，針對新興領域一級建造師以及專業技術人員、項目管理人員較少。有業績支撐、“證業合一”的項目經理資源更是匱乏。企業對資質申報缺乏主動性、前瞻性，對于“四庫一平臺”、交通部信用信息平臺業績錄入工作力度不大，企業缺乏價值大、錄入完整的業績，這些都制約了企業的轉型發展。

三、轉型發展的策略研究

在轉型發展過程中，堅持試點先行、重點突破、以點帶面。尤其是在摸索探路期，應堅持依托自身專業特性和資源稟賦，摸著石頭過河，系統構劃好行業賽道、經營目標和路徑舉措，避免無效投入。此外，要集中資源聚焦某一細分市場持續發力，長此以往企業必然在該細分領域，形成知識、經驗、資源、人脈及技術的沉淀。

1.轉型路徑

（1）傳統業務向“運營維?！弊鐾卣?/p>

機電安裝企業普遍將建設期設備安裝視為其發展的基石。然而，在應對當前行業態勢及滿足自身發展需求的過程中，企業應在保持穩定發展的基礎上，緊跟時代變化，向龐大的交通行業運維（存量）市場發力。比如：鐵路市場，著重加大擴能改造、電氣化設備升級等項目的開發力度。城軌市場，在緊盯新建線路的同時，可以著重加大對各城市地鐵維保項目跟蹤力度，緊盯設備維修升級、節能改造、智慧運維等領域。對于公路市場，未來的公路建設將與互聯網、物聯網、人工智能等領域融合，數據資源一體化管理是大勢所趨，可注重與其他領域產業的結合，創新業務模式和服務模式，探索“全過程托管”的公路運維項目的實施路徑。

（2）新興市場向“第二曲線”做規模

緊跟 “3060”雙碳目標、“兩新一重”等國家戰略，聚焦重點區域和新興領域，以市場為導向調整產業結構，集中力量向新興市場發起沖擊?？梢砸劳凶陨碣Y源優勢，做大做優清潔能源市場，重點關注光伏、風電、源網荷儲一體化項目，充分發揮機電安裝企業在傳統領域資源優勢，實現交通工程與光伏、風電能源工程相融合的項目運作新模式。此外，對智慧城市、水利水電、鄉村振興等板塊中“市場前景廣泛、商業邏輯可行、伴有基建任務”的細分領域進行開拓，用增量市場助推產業轉型。

（3）業務結構向“產品研發”做優化

轉型發展方向

近幾年，機電安裝型建筑企業核心技術向產品設備端高度集成，導致施工安裝環節技術工作越來越簡單，行業壁壘越來越低。轉型發展過程中，可以圍繞行業存量市場和具有廣闊前景的新興增量市場，著重開展前瞻性產業技術研究，選擇具有市場前景的產品、技術加強攻關，形成具有自主知識產權的新產品、新技術，從經營源頭加強內部產品和服務的導入，通過對產品不斷地迭代升級，提高核心競爭力，增強客戶“粘性”。質）：總結試點項目經營和業務開拓的經驗教訓，依托平臺優勢，在現有資源中篩選重點客戶、重點項目加大市場經營力度，實現“1-10”的市場擴增。依托一定數量的項目體量，選擇有代表性的項目打造“示范工程、標桿項目”，提高項目履約水平，并逐步規范企業管理，提高項目經濟收益。建立圍繞新領域的產品研發體系，形成具有自主知識產權的核心技術產品，與同類企業競爭實現差異化優勢。在完成資源整合的基礎上，進一步打造“平臺型”企業。

（3）第三階段發展加速期（3～5年，上規模樹品牌）：依托“業績積累、示范效應、方案優勢”，在缺乏客戶資源的新區域進行市場開拓，實現“10-100”的規模增長。發揮規模效應優勢，圍繞自主研發產品迭代升級，圍繞客戶需求持續優化整體方案，最終實現依托自主產品、優質工程，形成具有標志性的“企業品牌”。并聚焦轉型領域不斷培育大量企業管理、市場經營、技術研發專業人才，持續推動產業升級和技術進步。

轉型階段任務

2.階段任務

時代在變、行業在變，企業處在變化的激流中，轉型發展不會一帆風順、一步到位，需要持續推進、久久為功。為此，將轉型發展大致分為三個階段。

（1）第一階段探索突圍期（0～1年，定方向拿項目）：通過關注政策變化、加強市場調研、了解客戶需求、關注技術發展等方式，深化市場感知，尋找確定與主業相關、具有市場前景的專業細分領域。依托企業資源優勢，創新合作模式，在新領域運作落地具體項目，實現“0-1”的突破。依托首個試點項目加快市場情況研判、總結經營經驗、完善綜合方案，并圍繞其中的核心技術、核心產品進行研究分析，研判是否具備自研前景及開展條件。

（2）第二階段改革精進期（2～3年，拓市場提品

3.轉型對策

（1）創新商業合作模式

傳統公招PC項目難以滿足未來市場的需要。機電安裝企業要注重提高“造項目”的經營能力，從客戶的角度出發，根據業主的需求和期望，提供個性化的服務。深入研究城市更新改造、清潔能源建設及生態環境修復等新興產業的業務運作特點，以定制服務向客戶輸出一體化解決方案，靈活運用商業模式，提高項目融資和“項目包裝”能力。

（2）構建新型管理體系

轉型發展帶來的新市場、新業態，需要新規制，一套經營架構、管理流程、考核辦法不可能適應各個領域市場規則，尤其是新業務開拓、技術產品研發等工作，市場化和專業化程度高，與傳統市場經營、管理體制機制差異較大。企業轉型需要重新評估組織結構，以適應新的戰略方向和業務需求，可以考慮引入新的職能部門或團隊，甚至單獨成立子公司或合資企業負責新業務板塊的獨立經營。此外，在人員配置、管理制度、考核分配等方面要解放思想、減少束縛，采用靈活的組織結構、協作方式及考核激勵，提高市場開拓及產品研發效率。

（3）提升項目管理水平

未來項目管理將由“主管建設期”的上半場進入“投建營一體化”的下半場，迫切需要企業實現能力轉型，不具備全周期項目管理能力的企業只能淪為“施工安裝公司”。企業應關注參與較多的項目，培養涵蓋技術咨詢、造價咨詢、項目管理等全過程咨詢服務能力。將投資項目的管理理念與運作機制融入日常業務管理，逐步提升全周期項目的綜合管理能力?；诂F有項目經驗的總結，成立專業機構，加速培育專業化運營維管力量，全面提升基礎設施領域運維項目的專業管理能力。

（4）構建核心技術優勢

重點研究市場切入點，從經營源頭加強內部產品和服務的導入，以設計咨詢、產品研發為核心，在某一核心業務領域，小范圍打造一體化交付能力。堅持通過技術、產品、方案來營銷，針對重點工程重難點技術加強攻關，在行業內形成“你無我有、你有我優、經濟可行”的技術方案優勢。此外，可緊跟數字化轉型契機，將5G、大數據、人工智能、數字孿生等技術融合到工程產品和服務體系中，為業主提供“智慧運營”服務，以具備企業鮮明特色的技術方案突圍布局。

（5）提高資源整合能力

新形勢下的項目，僅依靠一家的力量無法滿足客戶的所有需求。作為機電安裝企業，要不斷引進更多伙伴支撐新業務發展，與設計院、協作單位、金融機構、大型材料供應商、技術企業構建戰略性聯盟合作關系。通過資源整合打造“平臺型企業”，提升專業服務和整體解決方案輸出能力，逐步由“傳統建筑商”向“方案提供商”轉變，加強與全產業鏈的協同聯動，構建生態發展共同體。

（6）強化資源要素保障

加強資質規劃，持續做好轉型發展中所需資質的補齊、提升工作。遵循“四庫一平臺”管控要求，持續積累新興領域重點工程業績。鼓勵員工學習考證，引導建造師取證專業向轉型方向靠攏。加強相關專業人才隊伍建設，拓寬社會人才引進渠道，積極引入新興業務、IT領域等專業人才。聚攏一批內部員工參與新興領域項目管理，培育、鍛煉、儲備一批高質量的項目管理和專業技術人才。

（7）完善合規管理體系

在轉型發展過程中，由于對部分新領域細分市場規則不熟悉，一不小心就容易“踩坑”。要重點提高控風險能力，確保不發生根本性、系統性、顛覆性風險，要以規章制度建設為依托，通過直面轉型過程中的現實問題，制定出職責分工科學、管理標準明確、簡潔易懂便于執行的合規管理體系。通過融合法律、商業和管理思維，緊密跟蹤市場新業態，嚴控項目經營風險，持續總結經營經驗，完善項目合作條件以及“禁投”“慎投”清單，不斷提高經營風險的預見、應對和處置能力，確保企業在轉型中行穩致遠。

四、結束語

我國經濟總體回升向好、長期向好的基本面沒有改變，新型城鎮化和鄉村全面振興統籌推進，城市更新、生態環保、清潔能源等領域方興未艾、市場廣闊。建筑行業作為國民經濟支柱地位穩固，機電安裝企業必須準確識變、科學應變、主動求變，調結構、促改革，持續推動企業向高質量發展不斷邁進。