“反向SMART”，推動“低能耗”管理

何欣

警惕目標管理中的“SMART悖論”

從目標管理角度看，現代職場中，每天都有可能發生這樣的情況：下屬問領導，“方案什么時候要？”領導回復“越快越好?！苯Y果過了三天，下屬還沒上交方案。領導問起緣由，下屬答道：“我以為你說的‘快是指本周內呢?！?這是很明顯的由于管理者沒有給出明確指令而造成的執行不力問題。在職場里，這類因目標管理出錯而導致的“誤會”不在少數。

目標管理的“SMART原則”認為，為了利于員工更加明確高效地工作，以及便于管理者對員工實施績效考核提供考核目標和考核標準，目標應該具備五個特征，即具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可實現的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-bound），從而使考核更加科學化、規范化。

但管理中也有一個典型的“SMART悖論”：為了使員工更高效地工作，理應給予他們清楚、量化、結果與行為導向、節點突出的指令；但隨著管理幅度變大，或管理者多線并行工作的時候，很難記住那么多節點，也就無法保證每個指令都足夠清晰，所以員工反而經常會遇到“越快越好”這樣模糊的指令。

但從另一個角度看，指令過于具體，往往意味著團隊的協同性不夠，所以“SMART原則”更適合小型作戰團隊。對于中大型團隊、多線并行的項目、默契度高的組織而言，或許需要反其道而行之——降低管理能耗，提升員工主觀能動性。當然，這對團隊成員的默契度要求極高，成員關系的磨合極其重要。

談到人與人的關系，常見的有兩種：一是以利合，二是以義合。相對而言，職場關系多為前者，親情關系多為后者，而穩固的人際關系最好是兩者的組合。不信你看看“桃園結義”的劉備、關羽和張飛。而團建的本質恰好是“以義合”，是一種凝聚人心的行為。團建可以從“義”的角度幫助管理者解決很多問題，比如漢武帝喜歡帶著大臣一起出去狩獵，一方面拉近君臣之間的關系，另一方面又能考察臣下的忠誠度；趙匡胤收回兵權，“酒桌”團建環節起到非常重要的作用。

團建形式有很多，給員工辦生日會、給員工家屬寄賀卡是團建，王者榮耀一起“開黑”、踢一場球也是團建。而對于陷入低谷狀態的團隊來說，大家攜手打一場勝仗則是最好的團建。若想讓團建辦起來，讓員工參與進來，讓管理者借助團建提升團隊作戰能力，需要考慮形式與內容的平衡。

管理者如何從正向管理角度，推動員工執行力、動力與組織氛圍建設，營造正能量的團隊？

從目標管理角度判斷團隊執行力

案例

去年年底，我跟一個技術出身的營銷總吃飯，聊起業績問題，對方表示，去年團隊的表現令他喜憂參半：喜的是團隊業績還可以，公司也對得起大家，工資給得比較到位，績效考核激勵制度也很清晰，大家干勁兒十足，都想把業績搞好；憂的是很多業績屬于“靠天收”——研發給力、市場看漲、客戶不挑、政策寬松等條件完備，但萬一來年這些‘加持沒了，就得看自己的真本事了。目前公司的技術能力還不錯，高層也愿意在研發上投入，但團隊執行力總跟不上：一方面團隊成員能力有欠缺，有時工作不夠細致；另一方面有的成員又過于追求完美，總是重復犯錯。他困惑于一個問題：“既然不缺投入、不缺發展前景、不缺關懷，那么員工的執行力為什么還是不盡人意？”

“魔鬼存在于細節中”。我建議他，如果員工執行能力不夠但動力沒問題，那就從目標管理的細節中尋找“魔鬼”。目標管理是管理者應該關注的重點，其中隱藏了執行力的五個診斷點，也是必須思考的五個問題（詳見第17頁表1）。

●善于用人

是否把合適的人放到了合適的位置？這需要做到兩點：第一，管理者要參與人才甄選，主動選找合適的人才；第二，要確保人才與組織的“四個匹配”：匹配行業特征、匹配企業文化、匹配崗位要求、匹配領導風格。執行人員的能力不夠，源頭是管理者選人的匹配度低。

●責任到人

誰是責任人，是否有具體的銷項計劃？這里包含兩個要求：第一，有精準的責任人，沒有責任人會導致“無的放矢”，責任人太多會導致“三個和尚沒水喝”；第二，銷項計劃必須具體，有明確的目標導向、時間節點、考核要點，盡可能做到“SMART”，不然要么就是無頭蒼蠅，要么就是“大忽悠”。

●工作資源

執行者是否得到上級或協同部門的配合？管理者需要主動為團隊協調矛盾，幫助大家協調資源，把握住一個原則：要么給資源，要么自己來做。如果要授權，那么就必須考慮給予相應資源。賦能不光要考慮能力的培養，還要有資源的支持。

●過程跟進

是否有人跟進過程，是否有應變機制？執行中最忌諱的管理行為就是“有布置、無跟進”，做“甩手掌柜”。除了安排相關人員跟進之外，一定要建立過程溝通機制，確定和下屬常態化、緊急化、靈活化的溝通方式，如建議下屬多久、什么情況下與自己溝通、什么情況下自行決斷，或希望下屬采取什么樣的任務反饋方式及有哪些具體要求（例如呈現方式必須是PPT或圖表等），減少過程溝通中的模糊指令。

●有效復盤

是否定期對經驗教訓誠實地進行總結？執行中既要做正確的事，也要正確地做事，還要把今后的事做好。因此團隊需要定期復盤，將經驗、教訓總結出來，避免組織重復犯同樣的錯誤，這也是節約成本的一種做法。

以“反向SMART”降低管理能耗

案例

一家連鎖企業店長曾向我講述了他的“成長的煩惱”。

兩年前，他作為管培生加入門店，當時只帶了三個下屬，隸屬于生鮮部，每天收貨、布場、做盤點，忙得不亦樂乎。雖如此，他對每個下屬的工作情況、節點考核依舊了然于胸。尤其是每周一上午鋪排任務的時候，三個下屬的本周工作什么時候做完、什么時候檢查，主力單品什么時候過期、什么時候上DM海報，他都能如數家珍，令下屬欽佩不已。

很快，他從“店長管培生”成為真正的店長。這個成長令他“痛并快樂著”：一個門店五六個部門、幾十號人，每個部門都有各自的工作節點、關鍵事項。如果說之前他是在單線運轉，那么現在就是多線并行，很難再像過去那樣對下屬的任務節點了然于胸，有的時候甚至要下屬來提醒他；同時，由于他直接向老板匯報，所以老板也會提一些工作節點。漸漸地，這些節點變成了辦公桌上的便利貼、手機日歷下方的小點。有時他忙著忙著，或者一個電話結束，猛然一抬頭，才發現節點過了，要么忘了催下屬，要么忘了主動向領導匯報。更讓他痛苦的是，當下屬問他“方案什么時候要”這類問題的時候，他往往下意識地回答“越快越好”，結果很多下屬在他并不清晰的指令下，往往把“越快越好”操作成了“越慢越好”。團隊效率在下降，他卻深陷瑣碎事務之中，越來越難以兼顧節點。

這位店長的“成長的煩惱”，內因并不復雜：管理者在帶小團隊時，由于單線運作，很多事情可以親自去跟，能做到事必躬親；但管理中大型團隊時，由于多項工作或項目并行，管理者如果再想靠自己記住一大堆工作節點，或者在大多數場景下能給下屬提出明確的節點要求，這對管理者的腦力、精力都是巨大的挑戰。換句話來說，“情境領導”、SMART原則這樣的管理策略，適用于中小型團隊，或者相對單線管理的場景。一旦管理幅度增加、多項目穿插運作，管理者就很難對每一個下屬、每一項工作都做到了然于胸。此時，管理者的第一重心應是提升下屬的主觀能動性而不是親力親為盯緊所有節點——與其自己去追節點，不如訓練下屬主動對節點負責、主動對接匯報。

那么，管理者如何讓下屬的主觀能動性更強？如何讓自己在多線并行時更省力地調度下屬？這就要用到“反向SMART”：訓練下屬的“SMART能力”（詳見第18頁表2）。

所謂“人才”，就是能夠和管理者的能力、精力互補，能夠做管理者做不了的事情的人。缺乏主觀能動性，聽從指令行事，需要消耗管理者的精力去指揮調度，這樣的人，只能稱為“人手”。人才讓管理者省心，人手讓管理者費心。因此，要想把下屬培養成人才，就必須提升他們的主觀能動性。管理者在安排工作的時候，應從三個維度鍛煉下屬的“SMART能力”：

●帶著節點來匯報

一定要讓下屬先提出工作節點，由管理者來修正或確認。任何工作，如果總是管理者先提出清晰的指令，那么既會增加“管理能耗”，也會潛移默化地使下屬產生“等靠要”思想。因此，管理者要抑制住下達清晰指令的沖動——就算你心里有自己的標準，也要讓下屬先提出他認為合適的完成節點，然后你根據自己的判斷進行修正或確認。這樣既省心，又能推動對方去主動思考。

文首提到的失敗案例，如果是主觀能動性已經被鍛煉出來的下屬，就有可能逆轉情形，變成下面這種結果：

下屬：“領導，方案什么時候要？”

管理者：“越快越好?！?/p>

下屬說：“今天是周二，那么我本周四前把方案發給你可以嗎？”

管理者：“周四要跟老板匯報，就周三下班前發給我吧?！?/p>

這樣就完成了一次很好的“反向SMART”：雖然管理者的回答也出現了“越快越好”這樣的模糊語言，但由于下屬進行了“反向SMART”的追問，最終依然可以以明確的節點作為收尾。

●帶著建議來匯報

一定要讓下屬先提出問題的對策，管理者來指導或完善。管理者安排工作時，有時會遇到下屬“博弈”的場景，比如提出這個任務太重、指標太高、不知道該怎么完成，或提出一大堆問題以佐證自己難以完成屬于不可抗力。此時管理者一定要記住一個原則：凡提出問題者，必附帶建議，不然就是牢騷或抱怨。

在操作上，管理者要抑制住自己先給建議的沖動，必須讓問題提出者自己先思考對策。比如，如果HR提出，由于公司工資低，所以人不好招，那么管理者要這樣問：“如果公司目前暫時無法提高薪酬，你對招聘工作有什么建議？”管理者在人才使用上要適當“示弱”，不要太過“聰明”，否則不利于鍛煉下屬的承責能力。久而久之，所有下屬都會把工作問題歸結為不可抗力，從而放棄思考?？陀^上來說，一個組織的問題是經年累月形成的，不是短時間內忽然出現的。主動思考，改變可以改變的，接受不能改變的，這是一個人的“環境適應力”。

●帶著成果來匯報

一定要讓下屬先對成果作出預期，由管理者來評估或支持。挑戰性任務的成果，如果是自己參與設定的，動力自然就會更強。管理者需要根據自己的經驗，以及公司對該項目的預期，合理地評估成果的有效性，并考慮給予必要的支持?！胺步o我任務者，必賦我資源”，這是管理者對下屬工作參與度的體現，也是下屬對自己工作掌控度的體現。

團建活動：形式與內容的平衡藝術

案例

我曾受邀參加過河北一家公司的全員團建，公司HR告訴我，不算外地員工，公司本部有100多人，但當我坐上大巴時才發現，兩輛大巴都沒坐滿，缺席者眾多。問及原因，HR答曰：“因為工作太忙，個別人請假?！?/p>

到了團建場地，爬山、奪紅旗、喊口號、信任背摔……從早晨分組開始，活動一直持續到夕陽西下。過程中，不少員工抽空出去打電話，公司老總年事已高，就拉上幾個高管蹲在一旁抽煙聊天。晚餐菜式不錯，酒過三巡之后氣氛熱烈。

返程時，我和HR坐在一起聊天。她說，她大學畢業后先后在兩家公司工作過，經常遇到團建有人請假的情況。一開始她還管管，后來她發現老板也默許，她也就不再較真兒了。我內心由此產生一個疑問：團建對管理者到底有什么意義？

晚餐中，我和總經理交流甚多，這讓我了解了管理者對團建樂此不疲的四個動機：第一，拉近團隊的物理距離。管理者平時忙，人也很少在團隊，希望借團建的機會和大家走近一點。第二，了解團隊的情況。員工在辦公室的表現只是表象，很多對公司、同事的看法，換一個相對隨意的場合，可以聊得更透。第三，幫助解決一些協同矛盾。職場的正式關系屬于“公對公”，雙方都有利益、面子，很容易談崩；換到體育館、餐桌前，大家放下身段，用兄弟關系再談，有些心結就容易解開。第四，團建時管理者同一時間跟大家都見面，看到團隊整齊劃一，會給自己帶來一些“安全感”——人心沒散，隊伍還帶得動。

與管理者的積極態度相反，員工不喜歡團建。有的員工認為，團建就是喊口號、打雞血、做運動，活脫脫變成了工作之外的“另一項工作”。也有的員工認為，“團建學不到東西，背摔一下，有啥意義？而且還要擔心摔壞脊梁?！逼鋵?，不少員工在意的是，團建除了身體累，心也跟著累。

為了搞清楚年輕員工對團建的看法，我曾問過三位銷售人員，他們心目中好的團建是什么樣子的。A回答：“不要太累，也別太無聊?！盉回答：“最好別搞工作主題，什么熔煉執行力、打造鋼鐵團隊，無趣又很累，完全沒興趣參加?！盋回答：“多少要有點意義吧，畢竟老板的錢也不是大風刮來的。我們公司團建去鄉下，吃農家樂、散散步，還給鄉村小學生做了支教。我是黨員，這種社會公益我覺得是有‘加分項的。公司團建也可以去敬老院，或者去給綜藝節目海選當觀眾……”

這三個員工的回答，很好地體現了員工對團建的三個關注點（詳見第21頁表3）：非正式溝通（生活化）、非嚴肅主題（創造情感協同）、多元化意義（有益于社會、對個人產生積極影響）。

仔細想想，我們在呼吁團建形式多樣化的時候，首先應該了解員工參與團建的關注點。管理者需要建立一個團建系統，重點關注“頻率”“尺度”這兩個關鍵詞。一家公司應至少每半年或一個季度組織一次團建，一把手最好參加。從員工的表現度及參與感而言，一把手在與不在的時候，員工的表現會有細微的差異——權力就是一種評價權，當評價者在場的時候，被評價者的表現欲就會增加。一個部門最好每個月能有一次團建，最好還能邀約其他部門的關鍵人員一起參加，以促進內部協同。小的工作組可以隨時團建，吃飯、喝酒、唱歌也是團建，形式不限，但最終目的是縮短感情距離，促進內部協同。同時，一定要關注年輕人對團建的想法。

分清職場PUA與善意的批評

2009年，婚戀專家尼爾·史特勞斯首次提出了PUA（Pick-up Artist）一詞。PUA原指善于使用技巧和陌生人進行搭訕，從而建立聯系，其本意是打開“社恐”人士的社交障礙。但在不斷的“娛樂化”變異之后，PUA慢慢變成了一種情感操縱、精神控制。

2022年初，深圳某公司獨特的“開工利是”遭到網友的瘋狂吐槽。打開利是封，里面沒有一分錢，只有老板寫的 “格言”，如“加入這家公司你必定改變它，要么更好，要么更壞”“有勇氣承認自己的錯誤，而不是去辯解”“成就別人，愿意為別人的成功而付出”等。老板企圖給員工洗腦，還將其作為開工利是發給員工，被網友戲稱“新的一年，新的PUA”。

無獨有偶，2022年3月，大連一家公司在招聘啟事中稱：“本公司提供全國最低薪酬，家境不好的人就不要來面試了?！币粋€喜劇綜藝里也有類似的言語：“我們是一家崇尚奮斗的公司，想賺錢的人就不要來了?！钡笳弋吘故窍矂⊙輪T的臺詞。如果公司把喜劇當作認真的行為，要么是在PUA別人，要么是把自己活成了一出喜劇。

作為一種惡劣的職場手段，PUA通過精準打擊員工的自信心，讓員工降低自己的價值判斷，從而任公司擺布，或心甘情愿地接受不公平的待遇，比如：交辦一個不可能完成的任務，員工完成不好就加以猛烈打擊；多次公開或私下否定員工的能力，使其認為“能進這家公司是自己的福氣”；貶低員工的價值，使其認為“是領導賞飯吃”。

管理者在使用人才的時候，要通過帶教、磨合來提升人才效能，助推團隊業績的達成，這個過程中必然會有批評、指導行為。那么，善意批評與職場PUA到底有什么區別？簡而言之，二者的動機不同、手段不同。

在動機上，批評與PUA的最大區別在于：一個教人向善，一個拉人下水。在表現形式上，PUA主要有以下三種手段：

●降低價值感

通過兩種表現降低對方的價值感。要么“放大缺點”，即刻意找到對方的一個缺點，將其無限放大，讓其無地自容，比如“像你這種普通學校畢業的人，就不配做這種工作”“像你這種身高的，能有人喜歡就不錯了”；要么“對比相殺”，即找一個“別人家的孩子”，不斷夸大對方的優勢，比如“人家小誰誰又懂事成績又優秀，你八輩子都趕不上，再努力都沒用”。這種行為在有些父母身上也無意識地存在著。

●惡意提高難度

將工作難度提升至無法完成，并且抽走所有可能的資源，讓員工拼盡全力依然失敗，只剩下對自己的否定和深深的悔恨。就像一個將領讓下屬帶兩千人去跟八萬敵軍搏殺，同時還不及時供給糧草，一旦下屬失敗就造輿論，烘托其無能，讓其對自己產生懷疑，進而任上級擺布。

●莫名冷落

無端地疏遠對方，給對方冷臉，讓對方受到傷害又無法言說，進而影響其正常工作。這種手段不僅打擊對方的自信心，還要冷落、邊緣化對方，讓對方艱難掙扎，被迫接受不合理要求。

而批評在表現上與PUA最大的區別在于，在指出對方不足的同時傳授其改進的方法。同樣，可以按上述三種手段所在的場景來逐一擊破：

員工存在缺點，管理者可以指出來，但一定要給出改進的建議，讓對方能夠克服缺點，變得完善。比如，“你是普通學校畢業，這一點的確不如別人，但你的實踐經驗比其他幾個人豐富得多，你可以多談談你操盤的項目”“你的身高是個劣勢，但你的工作能力強，一樣不比別人差”等。同時，少提“別人家的孩子”，多談對對方的合理建議。

工作完成得不好，管理者可以指出完成不當之處，提出對應的整改意見，但不惡意打擊人。

給予對方必要的關懷，同時希望對方也能變得主動，多交流、反饋，而不只是被動祈求機會。

總之，批評下屬的目的是讓他們意識到問題，進而找到整改點，變得更完善，而不是打擊對方自信，降低對方價值感，進而使其屈服。

從員工動力角度分析，影響企業執行力的要素可以歸結為四個字：錢、臺、人、懶。但執行力的好壞不光要看員工動力，還要看目標管理中管理者對組織能力的推動。

作者 人才戰略及組織管理專家