優化培訓體系，打造高人效團隊

鄧依輝

培訓在人力資源六大模塊中占據了一隅。培訓是指企業有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動，使員工不斷累積知識、提升技能、開發潛能，更好地勝任當下的工作或者擔任更高級別的職務。企業的核心競爭力之一即為人才，在新的環境下，企業不僅僅將目光鎖定在“有沒有人”上，更是聚焦于“人是否好用”這點。本文以D企業為例，剖析企業人力資源工作如何優化培訓體系，在現有的基礎上提質增效。

優化培訓體系勢在必行

●進一步增強企業發展內生動力，搶灘市場

為避免傳統行業市場占有率萎縮，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，部分傳統企業進行資源重組，重新劃分業務板塊。為了順應時代的潮流，D企業從提升培訓體系入手，培訓人崗匹配的人才。

●進一步提升企業形象，打造行業金口碑

對員工進行培訓，除了能讓企業擁有一支崗位技術合格的員工隊伍外，還可以讓員工獲得與企業要求一致的價值觀和行為準則，這有助于樹立企業形象。D企業承接的項目都是涉及基建、防災減災等的項目，對人員專業素質要求高，需要通過專業的培訓才能勝任，在此基礎上，還對承擔者的行為準則、思想品德方面有較高的要求。

●進一步增強員工對企業的歸屬感，提高團隊凝聚力

歸屬感能夠帶來凝聚力，任正非曾指出“力出一孔，利出一孔”，只有每個人勁兒往一處使，齊心協力做事，方能產生效益。恰當、有針對性的培訓，可使D企業中具有不同價值觀、信念的員工和諧統一起來，為共同的目標踔厲奮發，達到雙贏的效果。

D企業培訓概況

●培訓的對象

按崗位來劃分，企業培訓的對象大致可分為兩類人員，一是專業技術人員，這類人員約占企業員工總量的九成，是培訓的主要對象。二是管理人員，主要包括人事、辦公室、工會等行政部門人員，以及中高層領導人員。

●培訓的內容

一方面，針對專業技術人員的培訓主要聚焦于專業素養的提升，比如城市地質業務培訓班、廣聯達建模培訓、測繪地理信息質量管理員培訓、拱橋專題技術交流會等；另一方面，針對管理人員的培訓除側重公文寫作培訓、工會培訓等培訓外，還注重對其管理能力提升、組織戰略制定以及思想上的培訓。兩方面的培訓也存在著一些重合區域，比如新員工的入職培訓、法律知識的普及以及黨建類培訓。從內外來分，可分為內部培訓和外部培訓。綜上可知，目前企業培訓已形成了有針對性的體系，但是在精細化方面仍然具有上升空間，對此需要在培訓需求分析和培訓計劃的編制這塊做實做精。

●培訓的體系構建

培訓需求調研方面，主要是采取人力資源部向各生產部門協同調研的方式，確定最終需求。

培訓計劃編制方面，根據對員工培訓需求的調研結果，人力資源部制定培訓計劃，并經高層黨政領導班子上會研究，最終獲得審批后執行。

培訓計劃實施方面，在培訓的方法選擇中，采取的多為傳統型的講授法和案例法，進行互動式的培訓較少，培訓課堂上呈現的氛圍較沉悶。

培訓效果評估方面，采用的方式較為粗獷，采用定量的方式較少，更多傾向于以培訓總結的形式體現，合并簽到表，形成年度培訓檔案。

培訓激勵方面，激勵政策主要體現在補貼、繼續教育費用公司承擔、員工晉升等方面。除以上專業素養培訓存在激勵作用外，其余培訓的激勵政策及措施上還尚未完善。

本質在于提質增效

針對上述培訓方面的問題，D企業進一步優化培訓的管理流程，分為調研培訓需求、編制培訓計劃、組織培訓實施、評估培訓效果，再從這四步流程中進行分步優化，達到培訓體系提質增效的目的。

●堅持戰略性原則，分層調研培訓需求

在企業中，每個人都有自己的培訓需求，若細無巨細全盤收集，一是容易迷失方向，二是工作量大，最終只會得到事倍功半的結果。企業應聚焦效能層面，做正確的事。所以探究此法需要回到原點，即培訓需求調研的目的是什么。培訓是服務于企業戰略的，應聚焦企業未來的發展和需求，變被動為主動。

如表1所示，將D企業的層級簡單分為三級，其痛點和關注點雖然不同但又連成體系。如果我們的精力是100%，那么高層要花50%的時間調研，這決定了后續培訓計劃的方向，即什么培訓主題能夠有效支撐組織的戰略運營，正如德魯克所言，“我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會‘定向，選擇和努力同樣重要”。高層管理者更關注方向性，所做決策在企業中起到了“定盤星”的作用，要做正確的事情必然應在大方針上下對功夫。對中層的調研精力要占30%，中層更清楚所轄部門的痛點和不足，對他們的調研可決定培訓計劃的內容，明晰哪些培訓內容能夠支持部門業績指標達成。對基層的調研精力要占20%，基層和一般員工接觸最多，調研更有實操性，通過調研可確認后續培訓計劃的形式，要選擇接受性強、更有效的方式賦能職員成長。

●堅持精細化原則，細化培訓計劃

當前D企業的培訓計劃還不夠細致，雖和培訓需求有所匹配，卻未進行詳細地劃分。一是要明確培訓目標、對象、責任部門、完成時間以及其他可補充的內容，如培訓方式、講師等，盡可能全方位地考慮，制定周密的計劃。往往在制定時可能存在難以具象的情況，這常常是前期調研工作不夠深入扎實導致的，這步也印證了調研的關鍵性。前期工作做扎實后，可采用解構法，逐一分析，先以側重業務規劃這一戰略為例。目標再次解構可分解為提升企業規劃方向的資質和提升現有業務人員水平。盤點與這一目標相關的部門則可確定對應的責任部門，再進一步細化，明確注冊人員的數量，以及現有人員的情況，再選擇培訓方式、講師等，進而由模糊的計劃依次解析為清晰可行的培訓計劃。

二是明確培訓經費的預算。企業可根據往年培訓的歷史數據、經驗推算今年的費用，這就要求HR在日常的培訓工作中做好臺賬管理，記錄下每項培訓的費用，便于制定預算時提取使用。在此基礎上也可根據培訓內容采取詢價的方式進行設置。如規劃類培訓，可與相關協會及培訓機構聯系，記錄費用，多方參考比較，這一部分的工作，應進行多方咨詢，從而確定大致費用，越細致，定下的費用越貼近實際。這部分建議盡量堅持高性價比原則，因培訓經費和效果并不一定成比例，可多方比較衡量進行制定。

三是從細化培訓計劃開始就對接培訓效果，讓高層可以清晰地看到培訓投入和產出，看到投入與戰略達成之間的關系。這項工作可增加培訓計劃的可執行性和實效性。實際工作中，可將明確的效果納入計劃，如本年度規劃職稱通過幾人，注冊資格通過幾人，資質升級程度，從而加深計劃的合理性。

●堅持“多樣化”+“兩個密聯”并重，強化培訓實施

這一步是將前期的計劃具象化，是執行層面上的問題。一是D企業的大部分專業技術員工出差多，實際在單位的時間較少。培訓實施的時候需考慮此情況，可選擇多樣化的培訓方式，比如E-learning，借助互聯網，尤其是技術法規的內部培訓，可利用釘釘等軟件，錄制課程、上傳，并在后臺設置學練測試結合的培訓。通過此法解除了學習的空間限制，同時也保證了確有所學。對于地點能夠固定的受訓者，可根據情況采取互動式教學方式，情景教學等，提升學習效率和記憶點。實操中，采用實地考察項目、參觀具體工序的方式，授課者以實地項目為例講授，遠比照本宣科更為生動形象，同時也可通過參訓者提問、相互研討等方式豐富課堂形式和內容。

二是活用“兩個密聯”，增強培訓效果。前文提到了D企業在實際培訓中，激勵學員培訓的舉措還不夠完善。此時可采用“管理者承諾”和“員工發展”這“兩個密聯”激勵員工培訓，強化實效?！肮芾碚叱兄Z”即讓高層參與到實際的培訓中。實操中可請高層參與培訓的一個階段或者實施過程中的某個關鍵環節，比如參與培訓的開幕式，也可邀請高層作為講師、專家進行授課。通過這種方式，以上帶下，能提升員工對培訓的重視度。而“員工發展”則是使培訓和員工成長或者其切身利益產生聯系，這點體現在注冊人員的繼續教育上面。我們可以思考隱藏其下的底層邏輯，為什么在注冊職業資格證書到期，繼續注冊的時候，每位員工都會主動接受繼續教育？因為注冊職業資格的繼續教育密聯了“員工發展”，只有繼續注冊了才可以有補貼，才可以憑借注冊證書做項目，這些都和員工個人緊密相關。那么在實操中，也可利用此點，例如將培訓納入員工考核，使其和績效的某一評價點掛鉤，促使員工主動參與公司急需的培訓。

●運用柯氏培訓評估模式，及時評估培訓效果

培訓接近尾聲時，意味著培訓效果評估的開啟。劉強東提到過“價值創造是企業的命脈，沒有高價值就沒有競爭力”，培訓是否助力企業戰略的提升，需要進行評估，確認其價值，以便今后確定培訓方向、內容、方式等適時調整。在實際評估培訓效果中，一定要充分重視時效性，及時運用柯氏培訓評估模式進行評估?？率吓嘤栐u估模式共有以下四級。

第一級培訓效果評估——反應評估，應在培訓結束時進行，將提前設計好的滿意度調查表發放給學員，及時征集其培訓反應，最好培訓結束后立即進行，立即回收。該階段應以培訓者的感受為主。

第二級為學習評估，確定受訓者在知識、技能、態度等方面是否提高。即“參訓者是否確有所學”，可以通過設置與授課內容有關的試題考察學員，試題可為線上或線下筆試，也可選擇實操性演練進行測試，形成打分表。

第三級是行為評估，這一階段的評估是確定培訓者的行為通過培訓是否發生改變，此數據難以立即獲得，需要學員回歸工作后，人力資源部向其共事者、直管領導詢問學員的情況，最終形成材料。

第四級為成果評估。這一階段的評估考察的不再是受訓者，而將焦點擴大到部門和組織，了解培訓為組織帶來的效果改變。這一階段的評估相較前面的階段耗時和花費都會更大，實操中可根據實際情況采取定量與定性相結合的方式進行評估。

總之，培訓工作不但要從企業角度出發，也要從學員角度考慮，優先把企業要求組織的培訓活動設計成員工愿意參加的學習項目，并按照針對性和個性化的方式去運營培訓活動，這將大大增強培訓效果，促成員工行為的改變和業務結果的達成。

作者單位 核工業西南勘察設計研究院有限公司