“一利五率”考核背景下的人效評價模型構建

付嘉成 張振國

2023年以來，為進一步貫徹黨的二十大精神，增強企業核心競爭力，國務院國資委推陳出新，發布了中央企業“一利五率”考核體系，為國有企業高質量發展指明了方向。在此背景下，如何結合考核體系，聚焦企業戰略，科學評價企業人效水平，探索盤活存量人力資源的有效途徑，成為企業實現精細化管理的重要內容。

本文利用平衡計分卡技術，以H機場集團為例，將“一利五率”考核體系要求同集團戰略有機結合，根據功能定位，構建出適用于本集團的差異化人效評價模型。

平衡計分卡對人效評價的適用性分析

H機場集團是某省人民政府直屬的大型航空運輸服務企業，主要承擔省內機場的規劃、建設、運營、管理以及機場商業資源經營等職能，功能定位為省屬公益類企業，對區域經濟建設發展具有重要的資源集疏功能和輻射帶動作用。

近年來，H機場集團在省委省政府和民航局的正確領導下，聚焦“構建中原融入世界的空中橋梁”的使命愿景，主動融入國資國企改革浪潮中，搶抓機遇，加壓奮進，初步形成了橫跨歐美亞三大經濟區、覆蓋全球主要經濟體的貨運航線網絡，航空樞紐能級持續提升。當前，集團旗下控股十余家子企業，秉持“主輔并舉，統籌發展”的經營理念，將旗下企業劃分為主業板塊（主要為機場管理、航空客貨運服務、飛機維修等客貨運保障）與輔業板塊（主要為酒店餐飲、商貿、廣告、航空配餐、房地產等商業資源經營管理業務）分類管理。

平衡計分卡主要通過將學習與成長、內部運營流程、客戶與市場、財務四個層面繪制成戰略地圖，定性與定量相結合進行指標選取與賦值評價，四個層面層層遞進、層層推動，實現財務與非財務、定性與定量、長期與短期等維度的平衡，將組織戰略落實為可衡量的指標和目標值。

據此分析，平衡計分卡對H機場集團的人效評價具備良好的適用性。這體現在以下兩方面：一是國有企業作為國有資本的生產經營組織形式，同時具有追求國有資產保值增值的商業屬性和實現國家調節經濟目標、服務社會發展的公益屬性，平衡計分卡的“平衡”理念決定了其與國有企業績效評價具備較強的匹配性。二是企業績效的達成是企業眾多員工績效達成的匯總，人效作為企業績效的重要組成部分，從本質上來講是企業績效的一個貫穿始終的分解因子，由此可以看出，平衡計分卡對企業績效的評價用于人效評價同樣適用，差異主要體現在評價指標的選取方向和數量方面。

分層面搭建戰略地圖

明確了平衡計分卡適用于人效評價后，便可以從企業戰略愿景出發，結合平衡計分卡的4個層面，匹配相應的人效提升戰略，繪制人效戰略地圖。

●總體戰略：聚焦全員勞動生產率提升，實現高質量發展

全員勞動生產率是“一利五率”考核體系中同人效掛鉤最為緊密的考核指標，從戰略層面上衡量了企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現，應當作為企業評價人效的頂層設計。

●財務層面：緊扣“公益”“企業”雙重定位，持續提升價值創造能力

H機場集團的功能定位決定其同時具備服務大眾的公益屬性與利潤獲取的企業屬性，對保障能力與盈利能力同時提出了要求。由此分析，主業板塊應當以提升保障能力、擴大客貨運服務范圍作為核心出發點。輔業板塊應當以獲取超額利潤為核心出發點。戰略出發點的差異決定了主業板塊公司與輔業板塊公司應當適用差異化的評價模式。

●客戶市場層面：業務“量的提升”與服務“質的提升”雙向發力，以服務品牌建設促進業務發展

持續拓寬市場，提升客貨運保障能力，推動航空樞紐能級躍遷，是H機場集團“構建中原融入世界的空中橋梁”使命愿景的必然要求，也是獲取良好經濟利益的必然前提。這在戰略層面就要求，一是要加大市場開發力度，實現業務增收。二是以真情服務推動服務品牌建設，贏得市場良好口碑。三是要確保民航運輸安全，彰顯對客戶的高度負責，保障企業長治久安。

●內部運營層面：強化內部運營管理，優化要素投產效率

人力資源要素的投入產出效率，很大程度上決定了企業防范外部風險與流動性風險的能力。高效的投入產出效率可以充分實現“人盡其用”“物盡其用”，進一步滿足客戶與市場需要，推動業務發展。

●學習與成長層面：加大科研投入，優化人才生態，推動素質提升

在國家科教興國、人才強國、創新驅動發展戰略背景下，科研創新能力、人才培養能力已經成為企業實現高質量發展的邏輯起點，也是企業改進管理環節、提升運營效率的必要保障。

“一利五率”考核體系中，同人力資源掛鉤的全員勞動生產率和科研經費投入比例（衡量科研創新工作的推進力度）分別作為評價體系的頂層設計和底層支撐，實現了人效提升戰略與“一利五率”考核體系的有機結合，增強了戰略制定的科學性。

人效評價指標體系搭建

●分層面選取指標

財務層面：根據財務層面的戰略方向，結合功能定位差異化選取人均營業收入、人均利潤作為評價指標?？紤]主業板塊在保障民航運行安全的前提下，擴大服務覆蓋面的公益屬性，應選取人均營業收入作為主要評價指標，人均利潤作為次要評價指標。輔業板塊根據其持續“造血”“反哺”集團的盈利性功能定位，應選取人均利潤作為主要評價指標，人均營業收入作為次要評價指標。如此才能更好地實現財務層面的評價標準同功能定位的良好契合，更好地滿足企業戰略需求。

客戶與市場層面：客戶與市場是企業的生存之本，如何在充分保障業務順利進行的同時，提升客戶體驗，是服務業永遠的追求。因此，H機場集團應當選取人均工作量和服務質量作為人效評價指標。人均工作量方面，主業板塊選取人均客貨運保障量，輔業板塊選取人均服務人次，服務質量方面選取人均投訴件數作為評價指標。安全方面，如在評價周期內，發生責任原因征候及以上事件，則客戶與市場層面不得分。

內部運營層面：高效的內部運營、合理的成本投入，是企業優化生產要素配置、保障業務推進、提升市場認可的重要支點。據此分析，選取人事費用率（人事費用率=人工成本/營業收入）、人工成本邊際收益（人工成本邊際收益=Δ營業收入/Δ人工成本）作為評價指標。人事費用率用以衡量人工成本投入產出比率是否合理，是企業控制人工成本投入的根本依據，尤其對民航運輸這種勞動、資金密集行業而言更是如此。人工成本邊際收益用以衡量員工的增減是否為企業帶來了整體運營效率的提升，是企業持續提升人效水平的驅動因子之一。

學習與成長層面：在創新驅動發展、科教興國、人才強國戰略背景下，企業在科研創新、人才培養方面的投入，是營造一流人才生態、推動企業高質量發展的邏輯起點。因此應選取研發投入強度、學歷層次、專業技術資質的提升情況作為評價指標。在推進科研創新方面，選取研發經費投入強度作為評價指標。研發經費投入強度也是“一利五率”考核指標體系的構成要素之一，衡量企業在科研創新方面的投入比例，是促進企業產、學、研、用深度融合，不斷提升科創成果轉化和產業化水平的決定性因素。在推動員工素質提升方面，選取學歷層次情況、具備專業技術資格情況作為評價指標，用來衡量企業員工文化素質與職業技能的提升情況。

●權重設計及一致性檢驗

本研究使用層次分析法（AHP），結合生產運營實際，經研判定性賦予指標重要程度，構建決策矩陣，運用python進行一致性檢驗，并進行權重計算，進而得到4個層面及各層面指標的權重，分業務板塊形成H機場集團人效評價模型（見第82頁圖1）。

人效評價模型在企業發展中的應用

人效評價模型在H機場集團中具體的應用場景及功能特點表現為以下三方面。

●為企業人效“把脈”

H機場集團可依據行業水平或自身歷史生產運營完成值，科學設置評價標準，將生產運營數據同人力資源數據代入運算，獲得量化得分，從而實現對旗下企業人效水平的科學衡量，并能以低評分層面、指標為切入點，結合生產經營實際，找準問題環節，為探尋優化策略提供參考。

●為企業績效考核助力

根據績效考核、薪酬發放周期，企業可以合理設置人效評價周期，使人效評價成為績效考核的一部分。通過量化評價、強制分檔、考核應用，實現人效評價與薪酬兌付的貫通，進而發揮薪酬的激勵約束作用，推動整個機場集團的穩定健康發展。

●為企業發展指路

人效評價作為完善管理體系建設的一環，可以為發展研究、戰略制定提供決策支持。一是平衡計分卡4個層次的關聯與遞進關系，揭示了企業戰略的實現邏輯，即通過加強學習型企業建設，推動業務流程優化，持續擴大市場規模，從而獲得良好的經濟效益。二是評價權重不僅是各層面、指標考核重要性的體現，同時也是戰略方向的體現。從權重設置來看，客戶與市場層面居于首要地位，占比高達43%，這也說明客戶與市場層面是提升人效水平最具性價比的層面。H機場集團應當把市場開發與滿足客戶需求作為戰略重點與成本投入重點，拓寬市場覆蓋范圍，持續提升保障能力，實現“人盡其用”。三是從人效評價層面進一步強化安全意識。按照模型設置，如發生責任原因征候及以上事件，則客戶與市場層面（占比43%）不得分，這也意味著問題企業的人效評分無論如何也無法達到評價總分的60%，在普遍認識中是不及格的，詮釋了“不建立在安全生產基礎上的人效，是無意義的人效”的底線思維。

在當前不斷變化的市場環境中，高人效水平越來越成為企業抗風險能力的體現及提升核心競爭力的重要因素。企業可參考本文模型搭建過程，依據行業水平或自身歷史完成值，合理選取人效評價指標，科學設置指標權重及評價標準，實現對本企業人效水平的量化評價。持續發揮人力資源管理對推進整體戰略落地、提升核心競爭力的支撐作用，將人效提升戰略的引領作用貫穿于生產運營的始終，加快推進用工機制和考核體系創新，強化人才培養，打出賦能企業高質量發展的“組合拳”。

作者單位 河南省機場集團有限公司