生意背后的經營邏輯

陳虹宇

不是每個老板都會成為企業家，但是每個老板都是生意人。相對于企業的經營邏輯，生意的經營邏輯是一個更為樸素的話題，也是每個老板需要思考的問題。一單生意背后的經營邏輯是什么？可以先從幾個貌似與生意無關的例子說起。

斗爭的邏輯可以為競爭的邏輯提供借鑒

第一個例子來自《孫子兵法》的首篇——始計。該篇主要講“廟算”，通俗地說，就是為打仗算賬。該篇高屋建瓴地提出“五事七計”的頂層設計，這可以看作是中國古代版的PEST分析（一種用于分析宏觀環境的方法，它包括政治、經濟、社會和技術四個方面）和SWOT分析（一種戰略規劃工具，通過評估企業的優勢、劣勢、機會和威脅，幫助組織更好地了解自身內部條件和外部環境，從而制定更有效的戰略和決策）框架，全面涵蓋了最基本的戰略要素，是對戰爭全局的通盤籌劃。眾所周知，西方傳統戰略長于分析，但有時過于追求理性和邏輯，反而忽視了戰略的靈活性。相比之下，“五事七計”這種源于東方謀略文化的廟算思維，以智克力，通過不對稱的戰法創造持續競爭優勢。從某種角度看，它超越了西方傳統戰略。正如彼得·德魯克曾戲言，“文化能把戰略當早餐吃”。從此，“多算勝，少算不勝，而況于無算乎？”的廟算思維成為中國人的謀略基因。

第二個例子來自《毛澤東選集》的首篇——《中國社會各階級的分析》。文章開篇便旗幟鮮明地指出：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。中國過去一切革命斗爭成效甚少，其基本原因就是因為不能團結真正的朋友，以攻擊真正的敵人?！蔽恼聦敃r中國社會各階級，統統放在階級分析的顯微鏡下觀察與剖析，強調進行革命斗爭，分清敵友是前提。通過階級分析，教育革命者務必要團結真正的朋友，攻擊真正的敵人。這篇文章是運用分析方法指導革命實踐的經典之作。

第三個例子來自《資本論》第一卷第二十四章，馬克思在這一章考察了資本的原始積累。在第六節的腳注中，他引用了一段托·約·鄧寧《工聯和罷工》一書中的經典描述：“一旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10％的利潤，它就保證到處被使用；有20％的利潤，它就活躍起來；有50％的利潤，它就鋌而走險；為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險?！睆呢攧展芾淼慕嵌葋砜?，這段描述實際上是對利潤與風險進行深刻權衡的歷史性描述。

為何提及《孫子兵法》《毛澤東選集》《資本論》這些例子呢？原因在于戰爭與革命講的是斗爭的邏輯，商業經營講的是競爭的邏輯，前者揭示的是大道理、大智慧，是鐵的法則，是血的經驗，可以為后者提供借鑒。孫子、毛澤東、馬克思都是人類歷史上精通斗爭哲學的偉大思想家，他們的思想光芒穿透時空，震古爍今，其理論在戰爭與革命實踐中得到了最為嚴苛的檢驗，具有偉大的指導意義。在他們的著作和實踐中，“計算、分析、權衡”都是彌足珍貴、可以落地的方法論。

經營邏輯的底層思維是

對利潤與風險的計算、分析與權衡

商場如戰場。多年來，商戰兵法層出不窮，此風源于日本。在20世紀日本經濟高速增長時期，許多日本企業家和管理學家對兵法推崇備至，并將生意的經營邏輯與兵法的精髓相結合。長期以來，我國企業界尤其以學習《孫子兵法》最為盛行。然而，兵法和商戰畢竟分屬不同領域，兵法能否用于商戰，歷來存有爭議。必須指出的是，將兵法用于商戰，既不能強行嫁接、直接使用，也不能只學只言片語、語錄式輸出。事實證明，簡單地以摘錄兵法語句，疊加商業案例的線性思考方式，無法詮釋生意成功背后的真正原因。實際上，無論學習兵法還是革命理論，需要借鑒的還是它們的方法論。

在一單生意里，經營邏輯的底層思維是老板對利潤與風險的計算、分析、權衡。生意分大小，小有小的優勢，大有大的難處。開始做小生意，老板一個人就可以應對計算、分析、權衡等全流程工作。但隨著小生意進化到大生意，經營環境和業務的復雜性也隨之增加，老板個人的算法和算力逐漸無法應對。于是，生意的發展催生了職業經理人群體的出現，并在外部誕生了咨詢機構和咨詢顧問。專業人士各司其職，通過分工與合作，協助老板計算、分析、權衡利弊后統籌決策。

對利潤與風險的計算、分析與

權衡要落實到經營的各項要素

神經科學研究表明，人的大腦分為左腦和右腦，左腦善于理性思維，右腦擅長感性思維。實踐證明，左右腦之間存在沖突，且在多數情況下，右腦可以驅動左腦。盡管《孫子兵法》早在2500年前就發出了“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰，合于利而動，不合于利而止”的勸諫，告誡君主和將帥們務必控制情緒，始終基于國家利益行事，非利勿動。但縱觀歷史，改變人們的思維慣性極為艱難，許多經典的里程碑事件都是由人們的右腦所驅動的。

諾貝爾經濟學獎得主、心理學家丹尼爾·卡尼曼長期致力于判斷與決策問題的深入研究。在其著作《思考，快與慢》中，他闡述了人的大腦有兩套思維系統：系統1和系統2。系統1的運行是無意識且快速的，完全處于自主控制狀態，消耗腦力較少；而系統2的運作則是高度多樣化的，需要集中注意力，也更加耗費腦力。系統1負責快思考，系統2負責慢思考。系統1是作出決策和判斷的幕后主使，有時它會產生系統性失誤，這時，系統2的關鍵作用就體現出來了：抑制系統1的沖動，并在必要時出面解決。由于人類的認知機制不可避免地存在局限和偏見，因此，采納外部意見是減少決策失誤的有效方法。

在一單生意里，利潤與風險之間存在著天然的沖突。通常，人們用左腦思考利潤，利潤可以簡單地表達為收入減去成本（包括費用），用右腦評估風險。不同的老板對風險的認知和承受能力不同，大致可分為風險偏好者、風險中性者和風險厭惡者。值得注意的是，在判斷與決策過程中，理論上應該用左腦理性分析沉沒成本和機會成本，卻常被人們用右腦進行感性處理，其結果必然落入了一個常見的思維陷阱：過分關注沉沒成本，而忽視機會成本的重要性。這往往是許多重大決策失誤的根源。

在一單生意里，利潤與風險如影隨形，就像財務管理中的杠桿效應，既能撬動利潤，也可能帶來風險。對利潤與風險的計算、分析與權衡，最終要落實到經營的各項要素中。經營活動涵蓋了業務、財務、稅務、法務四大要素，各要素的職業基因和思維方式都不同。業務和財務更注重杠桿思維，追求以小博大，創造更多利潤；而稅務和法務則更強調底線思維，將合規經營置于首位，側重于管理風險。需要特別指出的是，在經營活動中，以利潤與風險為思考原點，構建涵蓋了四大要素的管理矩陣，并非憑空而來。它需要系統思維提供整合方案，為生意構筑持續競爭優勢。因此，作為老板，具備“計算、分析、權衡”的意識和素質，是成功駕馭生意的真功夫和軟實力。特別是在經濟低速增長時期，對利潤與風險進行精益思考尤為重要，它可以幫助我們少走彎路，不踩大坑。顯而易見，這是生意原本的經營邏輯。