延子高速公路EPC項目管理模式探討

薛軍秀,張 偉,師江濤

(陜西交通控股集團有限公司,陜西 西安 710065)

隨著建筑市場的不斷成熟和工程管理理念的進步[1],相較于傳統模式,EPC模式所具備的建設周期短、工程投資可控等優點[2]引起了行業人士的廣泛關注,并越來越多地應用于我國的施工生產中[3]。為進一步推動公共基礎設施建設管理的高質量發展進而實現項目增值,我國正在各個行業不遺余力地推廣EPC模式[4]。高速公路工程EPC模式在我國尚處于探索和發展階段,由于受到國家和行業政策、高速公路行業發展水平,以及傳統項目管理理念等因素的影響,該模式在具體實施過程中也暴露出了管理制度不成熟、總承包單位風險過于集中等問題[5]。對陜西省最大的(截止2022年)由設計單位牽頭的EPC項目——延子高速公路建設項目進行研究,分析了EPC管理模式在管理制度、施工進度、設計質量、施工質量、投資控制、交叉協調、牽頭單位管理能力、風險管理、管理協調等方面的優點與不足,并針對不足方面,提出了相應的對策和建議。

1 延子高速公路項目

1.1 項目概況

子長至姚店高速公路是陜西省高速公路“十三五”規劃的項目,是國家高速公路榆藍線和長延線間的迂回通道,起于子長市東楊家園子鎮好坪溝村,設樞紐立交與同期建設的清澗至子長高速公路相接,止于寶塔區姚店鎮黃家屯,設樞紐立交與延安至延川高速公路相接,路線全長為55.173 km,全線采用雙向四車道高速公路技術標準,設計速度80 km/h,整體式路基寬度25.5 m、分離式路基寬度12.75 m。全線設好坪溝(樞紐)、永坪、蟠龍、黃家屯(樞紐)4處立交,服務區1處,管理所1處,收費站2處,養護工區1處。本項目于2018年6月開工建設,2020年9月正式通車運營。

1.2 建設投資及管理模式

本項目初步設計概算總金額60.91億元,由設計單位陜西省交通規劃設計研究院有限公司和施工單位陜西路橋集團有限公司組成聯合體,承擔該項目的工程總承包工作。采用設計單位牽頭的EPC模式建設,是目前(截止2022年)陜西省規模最大的高速公路EPC模式管理項目。

2 EPC模式優缺點

經過兩年多的緊張運作,延子項目全面完成了各項建設管理任務,提前完成了通車任務,得到了廣泛的好評?？偝邪鼏挝煌ㄟ^借鑒商丹、太鳳、旬邑高速等省內高速公路EPC項目的管理經驗,同時不斷汲取省外同類建設項目管理經驗,將設計與施工深度融合,創新工程管理,精簡工作程序,提高工作效率,加快了建設進度、保障了工程質量,確保了工程按期建成通車。但同時也暴露出該模式的一些缺點,結合對該項目兩年多的過程管理和體會,現將EPC模式的優勢、劣勢總結如下。

2.1 優點

(1)精簡中間環節,前期工作快速推進。

延子高速公路項目從2017年12月底初步設計通過陜西省發改委批準,經過招投標工作、施工圖設計、施工前準備,到2018年6月形成全面開工的局面,僅僅用了6個月,相比傳統模式明顯節約了時間。設計和施工同步進行,項目的場站建設、材料和設備的采購等前期準備工作均在施工圖設計期間全部完成。

(2)施工設計深度融合,設計、施工質量顯著提升。

在施工圖勘察設計階段,以“優質耐久、安全舒適、經濟環保、社會認可”為宗旨,總承包單位派出經驗豐富的設計和施工技術人員共同參與項目外業調查,在設計過程中設計人員合理吸收一線施工技術人員意見和建議,使設計方案更加切實可行。同時讓施工技術人員提前介入,充分了解設計意圖,掌握施工控制要點和工序,有效地提升了施工質量。

(3)設計服務高效快捷,有效保障施工進度。

為及時解決項目實施過程中的設計優化和設計變更工作,總承包單位充分發揮設計施工總承包的技術優勢,推行設計服務“三個一小時工作制”,即工地發現問題,設計人員一小時內到場,一個小時內勘察現場、商議方案;一般性變更一小時內確定方案;較大以上變更一小時內給予處理答復。通過高效快捷的設計服務,保證了施工現場高效運轉,施工工序無縫銜接,大大降低窩工現象,充分調動了施工人員的積極性,進而有效地保障了施工進度。同時在每個分項工程開工前,設計、施工人員共同對現場施工隊伍進行全面的技術交底,使施工隊伍充分了解設計文件的質量要求、施工方法和原材料要求,保證了施工質量。

(4)交叉施工協調及時,確保施工作業無縫銜接。

各專業交叉施工可以統一安排組織,減少了項目管理內耗,確保施工作業無縫銜接。在路基邊坡施工中,綠化施工單位能夠做到邊開挖、邊防護、邊綠化,提升了綠化防護的及時性,減少了邊坡裸露時間,確保通車時路容路貌達到良好的美化效果。隧道二襯施工展開后,機電施工與二襯施工隊伍進行有效對接,對隧道二襯預埋管道施工中存在的問題及時溝通,從而減少了因管道預埋問題對后期機電線路安裝造成的影響。在編排路基施工進度計劃過程中,充分考慮路面施工的連續性和路面二次污染因素,靈活組織土石方、防排水施工工序,消除施工斷點,為路面工程大面積施工創造良好條件;同時緊密組織交安、機電、綠化施工交叉作業,互不干擾,全力加快項目建設進度,確保項目建設工作扎實有序推進。

(5)合理選擇大型場站位置、統籌調配施工資源,有效縮短材料運距。

根據施工現場實際情況,統籌調配整合資源,本著“節約、高效、合理”的原則,在全線選擇最佳位置,集中設置預制梁場、拌合站、隧道鋼構件場等大型場站,科學合理安排場站位置和施工計劃,進而大大減少了能源消耗和臨建費用,同時加快了施工進度。延子項目全線5座隧道,單洞長合計4 905 m,有5.4×105kg鋼筋網片、2.4×105m小導管、8.1×106kg鋼拱架加工任務,依據交通條件好、設備材料進出場便捷的原則,在全線4座隧道的中間位置設置了一個大型隧道鋼構件場,完成輻射供應全線隧道鋼構件任務,材料平均運距僅為18 km,縮短材料運距約40 km。同時結合施工現場工作面的情況,統籌安排施工人員和機械設備,綜合調配各類施工資源,確保持續形成大干局面。同時對鋼材、水泥等大宗材料實行統一集中采購,選擇信譽可靠的大廠商保證產品質量,確保原材料質量符合要求。

(6)工程投資得到有效控制,降低業主投資風險。

一是本項目采取“總價包干”的原則控制工程投資,變更的風險劃分原則在合同文件中已經明確,即在設計施工總承包模式下,除了合同約定的業主風險外,一般設計變更均由設計施工總承包單位承擔,業主僅需對變更方案予以認可和批準,而無須承擔相關費用,這樣可以規避由業主承擔的變更風險,且有利于對投資風險的控制。經初步統計,本項目屬于業主風險的設計變更費用僅為2 500萬元,少于傳統項目,有效降低了業主投資風險。二是業主承擔的風險從暫列金列支,額度為合同勘察設計費、建安費、設備購置費以及其他費用合計的3%,遠小于傳統模式的10%,項目投資風險大大減小。三是能夠充分調動總承包單位合理設計、優化設計的積極性,充分利用先進的管理理念和施工工藝,增加高效的施工設備加快工程進度,確保工程建設過程的質量和安全,從而達到有效控制工程造價的目的。

(7)減少業主管理和協調的工作量。

一是業主在招標階段只需一次招標就可以選定總承包商,不需要對設計和施工分別招標,節約了招標費用和社會成本。二是在傳統項目中,參建單位多,業主的合同管理、計量、設計變更、協調管理、現場管理等工作量大、任務繁重,如不同標段在施工界面處的工程質量存在推諉扯皮現象,業主需要開展大量的協調、甄別工作,無形中加大了業主的工作量。而對于EPC模式,參建單位數量大幅減少,業主只需對接總承包一家單位,管理和協調工作量大大降低。

(8)系統內的體制優勢可以集中力量辦大事。

項目主要參建單位均為陜西交通系統內企業,這是本項目總承包模式最顯著的特征。在大交通體制下,各參建單位更容易把思想統一到項目建設上來,更容易建立起統一協作的戰線,發揮本系統集中力量辦大事、集中優勢資源攻難關的有利條件,有利于合力把項目干好。

(9)有利于廉政建設。

總承包單位集設計、施工、采購于一身,業主只需對接總承包一家單位,對施工單位、材料采購、建設市場等方面參與度大大降低,能夠促進廉政建設。

2.2 缺點

(1)EPC模式沒有成熟的法律法規、管理等制度。

一是當前EPC模式可依據的只有交通運輸部出臺的《公路工程設計施工總承包管理辦法》,沒有配套的《細則》等指導性文件,可操作性不強,各級管理單位對總承包模式也不熟悉,在工作程序、設計變更、合同管理等方面還是習慣性地用傳統模式進行,特別是當遇到新老規范交替的時候,增減的費用如何處理就成了難以解決的問題。二是雖然目前EPC模式應用十分廣泛,但政府部門現有法律法規不能貫穿項目全壽命周期,如目前在工程驗收中,是將聯合體各參與單位完全分開管理,將該聯合體EPC項目的驗收單位分為勘察、設計、施工等單位進行驗收,未能發揮EPC模式下項目管理工作的整體性和高效性[6]。

(2)對牽頭單位能力水平要求高。

設計單位牽頭的EPC項目對設計單位能力要求遠高于傳統項目,設計單位不僅是簡單地進行設計工作,還要同地方政府、業主進行協調,對施工單位進行管理、協調。在項目中,設計單位首次參與EPC項目,雖然派出了技術能力強、專業水平高的團隊,但也存在項目管理能力、管理經驗不足的問題,在具體管理、協調中存在著職責不明晰、管理層級多、管理路徑長、管理效率低等問題,導致個別問題協調不及時、解決不到位。

(3)初步設計深度不夠,會導致總承包單位工程造價不易控制,承擔的風險過高。

在EPC模式下,初步設計階段的初勘、初測和初步設計深度不夠,會導致工程設計變更費用增加,總承包單位工程造價不易控制,且風險過于集中。

(4)計量支付不能及時跟進。

傳統項目用施工圖招標,開始施工就能用清單計量,而總承包項目用初步設計招標,施工圖邊設計邊評審邊施工,在施工圖和清單批復之前,部分審定的圖紙已經開始施工,施工單位資金需求已經產生,但這個階段工程量清單不可能提取出來,正常計量支付無法開展,影響項目推進速度。

(5)監理管理模式與EPC模式不匹配。

在EPC模式下,總承包單位只有一個,監理單位卻有多個,總承包單位在履行監理程序、執行監理指令方面,重復性的工作比較多,且在監理工作交叉的界面容易出現矛盾的指令。

2.3 建議

(1)完善總承包模式相關管理制度。

一是政府部門要研究制定相關法律法規,確保EPC項目管理的相關文件能夠貫穿項目全壽命周期,進而發揮EPC模式下項目管理工作的整體性和高效性。二是總承包模式目前沒有可操作的管理制度,特別是變更管理、合同管理、計量支付管理與傳統項目差異很大,應對管理制度予以完善。三是總承包模式目前還沒有招標范本,業主應根據工程建設實際情況,詳細、認真、合理地編制招標文件、合同文件,盡可能避免合同本身存在漏洞、不公正等問題,并將合同爭議降到最低。

(2)慎重選擇總承包單位。

就本項目而言,設計、施工為兩家系統內單位,系統內單位最大的優勢就是可以利用體制優勢集中優勢資源干好項目,而且為了經濟利益降低質量安全標準的風險較小。EPC項目對牽頭單位的管理能力、管理水平、資金能力要求比較高。在招標階段,最好選擇具備工程總承包資質單位(設計、施工為一家法人主體單位);若選擇聯合體,則要求牽頭單位要有EPC模式的相關業績且要配備專業能力強、協調和管理能力強的人員。

(3)提高總承包項目的初步設計深度和精度。

總承包項目的初步設計深度要達到施工圖設計的水平,初步設計的地勘精度要按照施工圖規范執行,招標的設計周期要適當延長以滿足設計精度。這樣可以減少后期的工程設計變更,有利于總承包單位的造價控制,進而解決風險過于集中的問題。

(4)優化計量支付方式。

將傳統的清單計量簡化為按分部工程完成工程量的百分率計量,優化計量支付方式,加快總承包單位的資金周轉速度。

(5)優化監理管理模式。

對于EPC模式,在進行監理單位招標時,盡量選擇有多個專業的綜合資質單位或者允許組成監理聯合體,進而杜絕在監理工作交叉的界面出現矛盾的指令,同時可以減少總承包單位在履行監理程序、執行監理指令過程中產生重復性的工作。

3 結 論

EPC項目具有精簡中間環節、施工設計深度融合、可以統籌調配施工資源、有效保障施工進度、減少業主管理和協調的工作量、有利于廉政建設等優點。但也存在沒有成熟的管理制度、對牽頭單位能力要求高、計量支付不能及時跟進、監理管理模式與EPC模式不匹配等缺點。作為陜西省高速公路目前最大的EPC項目,經過兩年的建設管理,有很多可取的地方,同時也暴露出一些問題。相信通過采取完善總承包模式相關管理制度、選擇管理能力強的總承包單位、優化計量支付方式、優化監理管理模式等措施能讓EPC模式發揮更大的作用。