聚焦雇主品牌戰略

朱勇國　王海斌

選擇合適的雇主品牌戰略，需要在現有基礎上做好根本，把握時機，抓住特色，這樣才能為人才競爭添加新的砝碼，為企業發展打造新王牌。

隨著全球人才爭奪日趨激烈，吸引、留住優秀雇員成為人力資源管理的戰略目標和緊迫任務，“雇主品牌”因此成為了在激烈競爭中取勝的新理念、新工具。越來越多的企業高管和HR經理人把目光投向了這里，以期尋找到人力資源戰略發展的新陣地。

選擇雇主品牌戰略，你準備好了嗎?

在競爭激烈的人力資源市場上，企業吸引人才手法的同質化與人才本身的個性化和其需求的多樣性形成了矛盾。富有個性特色的雇主品牌戰略定位，將在吸引力及吸引方式上獨樹一幟，從而使企業在目標人才心目中取得無可替代的位置，幫助企業吸引和保留大批人才。

鑒于此，很多企業把雇主品牌作為奮斗目標提到戰略議程上來。然而，雇主品牌建設并非一日之功，企業高層管理者首先應該關心的不是“怎樣”的問題，而應該考慮“是否要”的問題，并根據自身的經營狀況、管理體系和人力資源戰略方向，把握雇主品牌建設的時機。

良好的經營狀況和發展潛力是建設雇主品牌的資本，職業發展、薪酬回報、培訓體系、福利待遇的支出對于實力較弱的企業會是很大的負擔系統的、完善的管理體系是公平性、激勵性的保障，企業需要深厚的管理功底，否則“雇主品牌”的展示也只能是花拳繡腿，競爭乏力；對于那些奉行員工低成本、流動快的企業，雇主品牌與企業人力資源戰略相悖，從短期來講，建設雇主品牌也大可不必。

如果企業處于良好的經營狀態或前景下，具備了內涵豐富的企業文化和系統完善的管理體系，那么企業就可以著手為員工提供與品牌定位、目標需求相符的工作體驗，開始雇主品牌的塑造。

雇主品牌建設的三期工程

為確保企業的雇主品牌真正涉及到員工工作生活的每一個維度，雇主品牌建設需要人力資源部、公關部、市場營銷部、品牌部等部門的通力合作，并取得高層領導的認同和支持，以完成從戰略到措施，從內部到外部，從理念到制度的系統化構建。

第一期：規劃為先

·建立團隊

雇主品牌建設需要得到全體員工的參與和支持，以及人力資源部、公關部、市場營銷部等部門的通力合作，也需要得到高層領導的認同和支持。在進行雇主品牌建設之初，企業應組建團隊，打破各部門隔離狀態，這是確保公司雇主品牌建設真正能涉及到員工工作生活每一個維度的唯一辦法。由于每個部門雖然擅長某一職能領域但也受到這一領域狹窄視野的限制，如果缺乏跨部門合作，缺乏高層領導的支持與領導，雇主品牌就失去了系統化、戰略化的意義，變成了某一部門新的任務而已。

·定位品牌特質

雇主品牌是建立在原有的管理體系和企業價值觀之上的，所以雇主品牌的定位和價值主張應該考慮與雇主組織形態和企業文化相匹配。也就是說，不同類型的企業，對不同類型的員工，應提供不同類型的工作體驗和承諾。美世咨詢公司歸納了六種常見的雇主品牌類型。

平衡型——員工是企業社區有價值的成員，企業支持他們工作一生活平衡的需求；

團隊型——團隊是企業與員工跟客戶互動的關鍵單位：

目的型——企業向客戶和社區傳遞獨特的價值觀；

擁有型——員工與企業分享收益、分擔風險和經營責任；

精英型——企業提供最好的條件，聘用和保留最好的員工，并期望得到最好的結果；

個人型——如果員工遇到業務問題，企業將支持員工的獨特性。

雇主品牌戰略定位確定之后，企業需要用簡潔的語言提煉、宣傳雇主的獨特價值觀和文化。比如麥肯錫的“為著名機構提供智慧的精英俱樂部”，安利的“健康、積極、美麗、快樂”等等。這些雇主品牌的定位不但對人才具有吸引力，而且與企業戰略、文化具有異曲同工之妙。

·明確目標市場及其需求

如同產品品牌建設一樣，在對雇主品牌進行了明確的定位以后，必須通過市場細分明確雇主品牌的目標市場及其需求?？冃匠?、工作多樣化／崗位輪換和培訓機會對于不同年齡、性別、種族、職位的員工的重要性均存在顯著差異。例如員工對職業發展和績效薪酬的態度會因年齡的不同而不同：女性員工比男性員工更加注重職業滿意感；美國人更看重創新性和冒險性，而歐洲人則更看重個人發展機會和職業滿意感等等。

第二期：全面建設，修煉內功

·調整、完善內部管理

好的品質是品牌影響力的內在要求，管理者必須首先履行對員工的社會責任，保障員工的基本權利，建立和諧的勞資關系。在工作環境方面和工作條件方面，確保工作場所符合安全與健康標準，盡早防止或預防員工在公共場所發生安全事故或受到各種職業傷害，從而保證員工身心健康；在員工雇傭和配置環節，企業應當在貫徹公平、公開、公正原則的基礎上，適當照顧殘疾人、女性、少數民族勞動者，包括下崗工人等特殊人群的就業，防止由于甄選工具本身對特殊人群就業造成的歧視；在培訓方面，企業應當為員工提供足夠的培訓與開發的機會，通過一定的人力資本投資活動來強化員工的就業能力，使員工始終保持較強的市場競爭力_在解雇與裁員方面，企業應盡可能多地承擔自己的責任，以減少解雇與裁員對員工產生的壓力和巨大沖擊；在工作一生活的平衡方面，及時發現員工在生活、工作中存在的各種問題，制定員工幫助計劃(EAP)，在一定范圍內協助員工解決各種對工作造成影響的問題，促進員工工作與生活之間的平衡。

·明確重心，全面執行

平衡型雇主品牌：倡導通過提供靈活的工作制度的方式，滿足工作與生活平衡的需求，如彈性工作時間、網絡會議和課堂、便利的生活條件等。富士康集團在這方面做了很多努力，比如：幫助員工解決子女入學問題：設立特困員工救濟金和員工互助基金項目，為患病或特困員工進行專案救濟；向員工家屬發放慰問金，將愛心延伸到員工直系親屬；建設完善的生活設施，為所有員工提供免費工作餐和免費住宿，在宿舍區內配備圖書室、臺球室、乒乓球室、電視機房，免費對員工開放，并為遠途員工配備班車；在工業園區內設立美食街、銀行／自動取款機、超市、社區康復中心、網吧、郵局等。

團隊型雇主品牌基于企業業務的需要，把打造高效的工作團隊，營造團結協作的工作氛圍作為雇主品牌建設的重點，溝通和尊重是高效團隊建立的基礎。在團隊中，任何人都希望自己的意見和建議被采納。員工雖然不發言，但這并不表示員工沒有意見或建議，有時員工對于工作的分配也經常有意見，會在心中嘀咕或抱怨，也許員工會認為“如果讓我們這樣做也許工作起來更有激情”。領導若能傾聽員工的建議，員工心中就會有滿足感；若是接納了員工的意見，員工更會努力去做事。在摩托羅拉公司，“建議箱”和“暢所欲言箱”是重要的信息溝通渠道，這兩箱被放在員工最經常經過的位置，采取固定表格的

形式，由員工自由抽取、署名填寫。之所以必須署名，主要是為了避免無中生有，擾亂正常的生產秩序。兩箱的鑰匙由專人掌管，及時開箱，在把署名的小條裁下后，將搜集的意見或建議分發給各相關部門，各部門主管必須及時把改進措施反饋回來或對良好的建議加以肯定，對有些暫時解決不了的問題也必須說明原因。這些反饋通常在公司壁報專欄中及時刊出，以便反饋改進工作，對提出意見者給予鼓勵，并使工作得到有效監督。

目的型雇主品牌：這樣的雇主一方面把其品牌的獨特價值觀融入雇主品牌，形成雇主品牌的定位，另一方面通過雇主品牌下員工的形象特征和優質服務，達到推廣其產品的目的。如耐克、361度等運動品牌公司，強調工作樂趣和活力，為員工提供充滿樂趣的工作體驗；拜耳、禮來等制藥公司作為醫藥行業的領跑者，以員工的健康為己任，為員工提供健康優質的工作環境，讓公眾在看到他們員工的健康形象時，也相信他們的產品會給人們帶來健康。

擁有型雇主品牌：它強調員工與企業的共存，企業與員工分享收益，共擔風險和經營責任。通常處于創業和成長階段的企業會更多地選擇和實施這一定位，這類企業依靠創新技術和發展潛力，向員工許諾未來。企業要幫助員工衡量他將獲得的價值回報。沃爾瑪運用“職業價值定位”方法，通過5個緯度、38個基本價值要素來估量在職員工或求職者在企業工作時所能獲得的總價值，以幫助他們決定是否加入、留下和投入地工作。其中5個衡量維度包括經濟回報、職業發展機會、工作及工作環境、公司狀況和公司人員。每個維度都包含若干要素，如經濟回報維度包括薪酬、醫療福利、退休福利、假期，機會維度包括未來職業發展機會、業務增長幅度、貢獻與報酬直接相關程度等指標要素。

精英型雇主品牌：企業的雄厚實力、系統全面的人才培養體系、豐厚的薪酬福利待遇、強勢的公司品牌是這類雇主品牌的特征，也許它并不注重愉悅氛圍、溫情環境的建立，但僅評它的知名度和價值回報就能夠成為人才的向往之地。如給予行業領先的薪酬回報，設立企業大學，提供行業核心技術的培訓，提供套餐式的豐富的福利計劃等等。這一類型的雇主品牌在很大程度上可以看作是優質的管理體系派生出來的，是那些“貴族”才能夠承擔的。對于這種類型雇主品牌的建立，企業要做的首要是管理文化精髓的提煉和傳播，重點是兌現對員工的承諾。

個人型雇主品牌：這種定位通常適用于IT、技術研發等企業或部門，強調自己是高科技和創新導向型企業。它要求企業通過“充分認同個人才華價值”理念的推廣，通過相應規章制度的制定為個人才能的施展提供便利條件，通過精神和物質激勵手段回饋個人創造的貢獻。在愛立信。員工只要能力適合，其上級就有可能把權利下放給他，比如讓他去獨立運作一個項目。沒人天天盯著他，但這種信任會讓員工有很強的責任感，從而對企業產生認同感。愛立信對于這種授權已發展出一整套的管理理念，把授權細分為5個方面：第一，員工感受到自己得到了激勵；第二。員工感到自己得到了上級經理的足夠支持；第三，員工很清楚自己的職務賦予自己的權利，包括做決策和決定的權利；第四，員工清楚自己應當擔負的責任并且勇于擔當；第五，員工具備所任職務應具備的能力。

第三期：擴大影響

雇主品牌的推廣主要包括四種策略模式。第一種策略是地位，推行這一策略的企業往往把自己作為大型、穩定、國際化的和受人尊敬的雇主來宣傳；第二種策略是獨特的工作體驗，包括獨特的工作方式、激動人心的挑戰、和諧的環境氛圍等；第三種策略主張是來源于相似性的認同。企業常常會通過案例故事、校園招聘會的校友宣講等方式著力宣傳在自己這里獲得成功的人士，如果你屬于同一類型，加盟本企業同樣也會獲得成功：第四種策略是口碑，企業通過履行社會責任、奪得雇主榮譽獎項等方式提升企業的美譽度、知名度和社會價值，提高員工的社會地位。

基于這四種策略模式，企業應該把現有雇員、潛在雇員和離職雇員作為宣傳推廣的目標群體，通過在企業內部的推廣、在目標群體的宣傳以及塑造良好形象等角度和途徑推動雇主品牌的影響力。針對企業員工，可以建立雇主品牌網站，運用聊天室、新聞簡報、員工意見調查等方式，使得雇主品牌的文化內涵首先被員工接受，讓員工成為雇主品牌的“形象代言人”；針對潛在員工——大學生——這一目標群體，通過大學生訓練營、對口實習計劃、校園招聘宣講、校園活動贊助支持等方式，注重和大學的溝通和交流，注重人力資本的優先投資和開發，搶先占有人才的源頭；在塑造社會形象方面，企業可以邀請客戶、媒體、國家及地方領導、合作伙伴等開展工業旅游，讓他們零距離地接觸企業，并將對企業的深入認識傳播到更廣泛的人群中去。同時也可以建立相應組織機構關注環境保護，扶持弱勢群體，積極承擔社會責任，以提高企業的知名度和美譽度。

雇主品牌戰略大戲，HR要唱主角

雇主品牌戰從規劃定位到建設執行，再到全方位推廣，企業人力資源部門在其中的作用不可或缺。雇主品牌對現有雇員、潛在雇員和離職雇員的重視和價值認同，使其本身成為了企業實現最佳人力資源管理的動力，但同時它又超越了人力資源管理的范圍。

從主體、目標市場、目標對象、內容和評價指標上來講，雇主品牌建設與戰略人力資源管理既有區別又聯系緊密。簡單來看，雇主品牌建設是把企業人力資源管理、企業文化、人才觀念等與情感有關的內涵外化的過程，它強調展示與認同。而人力資源管理作為雇主與雇員情感維系的工具，自然成為了雇主品牌建設的重要基石，承擔著雇主品牌內部建設和向員工提供優質工作體驗的重要責任。所以說，在雇主品牌建設中，如果把企業CEO等高層管理者看作是導演的話，那么人力資源管理部門無疑是這部劇作的主角。

2008年在《北大商業評論》、國際人力資源管理協會、《職業》雜志社主辦的最佳雇主評選調查中發現，在沃爾瑪、搜狐、飛亞達等“最佳雇主”企業中，人力資源管理均占據重要地位，人力資源部門以戰略伙伴的身份參與幫助實現企業經營的成功。人力資源部門應該支持雇主品牌戰略發展，從員工職業發展、豐富的工作體驗、人才的招募與選拔、公平的激勵報酬等角度出發，設計職業發展通道、完善企業培訓體系、提供多樣的福利方式、組織形式豐富的招聘選拔方式，設計符合戰略要求的激勵方式，維系離職雇員的情感關系等等，選擇其中某項或某些與雇主品牌定位保持一致的項目作為核心。

管理的方法是繁雜的，但管理理念本身卻是簡單的。雇主品牌理念需要明確的就是在現有基礎上做好根本，把握時機，抓住特色，這樣才能為人才競爭添加新的砝碼，為企業發展打造新的王牌。