超越３６０度的理性選擇

李祖濱　周冰松

為了更加全面、公平、客觀地評價員工，很多人都會想到要用360度測評，但這一工具在實操中的很多弊端讓人望而卻步。有沒有更好的方法可用?

360度測評：貴族化的管理工具

360度測評技術作為一種應用廣泛的人力資源管理手段，其明顯好處是可以從多個角度、全方位地了解員工，是對人員評價、個人發展輔導的有效工具，因此，IBM、GE、3M等許多國內外優秀企業都將360度測評作為領導力輔導的核心工具。

伴隨360度測評技術在中國企業人力資源管理中的推廣，許多HR也嘗試將其應用于如中層和基層崗位等更廣泛的對象，但在實際推廣中卻存在一些問題，比如：測評參與人數多，投入時間多，測評成本高；360度測評作為一種個人導向的測評工具，不能對被測評人進行橫向比較；由于評價中人情面子等主觀因素影響，評價結果的有效性難以保障……諸多問題使得將360度測評運用于其他考核對象只是一種想法，卻無法真正有效實施起來。因此有人這樣說，“360度測評是一項貴族化的工具，是人力資源管理的奢侈品?！?/p>

180度測評：理性的回歸

針對360度績效考核測評工具運用的具體問題，筆者所在的管理咨詢公司開發了基于素質模型的180度的測評方法，在設計中既發揮了360度測評的優勢，又彌補了其不足，并有效地應用于中層和基層員工的職業等級確定、人員選拔、人員晉升、職業發展輔導、薪酬調整等方面，對人力資源管理工作和組織變革能起到有效的推動作用。(如圖1所示)

“基于素質模型的180度測評”，也可以稱作“180度素質評優”，是將崗位、職位相同或相近的員工分成一組，由同事互評加上相關上級評價，在小組中按照素質模型高績效行為的標準選出表現最優的人員，通過橫向比較，清晰地選出表現優秀的員工，經過統計分析，可以判斷每個個體素質、能力的差異。相較于360度測評，180度測評的優勢如表1所示，其主要優勢體現在以下四個方面：測評過程：更省時省力

從360度“多對一”的測評到180度“多對多”的分組組內評價，減少了評價的工作量，節約人力成本、時間成本，提高測評的效率。360度測評的參與者涉及到測評者自己、上級、同事、下屬、有的還包括客戶，涉及人員范圍廣，數量多。以對10人進行素質測評為例，如果要對每個人進行360度測評，假設8人對1人進行測評，完成10個人的360度測評需要80人次參與測評，而180度測評包括上級參與測評在內，只要十幾人次參與測評，因此這也大大節省了人力、時間的投入。另外，由于180測評與360度測評一樣也是基于素質的測評，所以在增加工作效率的同時，也不會影響測評的準確性。

測評方式：更符合評價人的心理

一是選優而不選差，減輕測評人的心理壓力，對小組內的員工針對素質模型的高績效行為選優，減少了人情面子等非理性因素的影響。二是選優比例預先設定。將選優比例控制在1／3加減1的范圍內，使用強制分布，可以比較出人員素質的優劣。

測評結果：更容易讓員工接受

180度測評每位參與測評的人員既是測評人也是被測評人，這在理論上保證了測評人能以同樣的尺度進行測評；測評人有一定數量上的保證，這也減少了個人因素對于測評結果的影響；由于測評人中同事的人數遠遠大于上級人數，也使得測評的結果趨于大多數員工的評價規定要求所有測評人不能對自己不做測評，這樣使大家機會均等。

測評效果：更能促進員工的自我管理

素質模型180度測評從標準制定到實施測評、測評結果反饋，都需要員工的積極參與。員工自始至終參與到企業管理中來，成為管理制度的制定者、使用者和維護者，從“上級管理”到“自我管理”的角色轉變，這使得管理制度、管理方法能夠取得最大成效。

180度測評案例一點通

案例

A公司是一家有50年歷史的國有化工企業，產品市場化程度很高，價格競爭十分激烈，但公司的人才市場化程度卻很低。近年來公司只能看著優秀的人才不斷跳槽離開，但從市場上引進人才卻十分困難。原因是公司依然沿用10多年前的薪酬體系，優秀人才工資上不去。公司4年前曾經做過一次薪酬體系的調整，但因各方利益不均衡，引出并激化了很多矛盾，最后方案沒有得到實施。近年雖然公司從外部學習了很多薪酬方案，也制定了新的薪酬方案，但對于該怎樣讓公司2000多人平穩過渡到新方案，并使新方案能真正起到激勵員工，提高人才吸引力和競爭力的作用，公司一直還沒有找到穩妥的方式。

分析

管理咨詢團隊在對A公司的管理情況做了全面調研分析后，認為公司的基礎管理需要進行比較系統的梳理，對A公司先后進行了組織結構重新設計、薪酬體系設計、建立人員通用素質模型和職位等級體系。在這之后，公司的基層員工到中層管理人員的職位等級和薪酬等級都要進行重新設定，人數涉及到2000多人。

為了讓職位調整和薪酬調整能夠讓廣大員工和管理人員真正感覺到公平和激勵，咨詢團隊采取了許多措施，包括對所有員工和管理人員進行知識技能考試、個人工作總結、對公司／部門的發展提出建議，并且通過公司報紙、廣播進行管理方案宣傳，通過員工代表參與素質模型建立和崗位價值測評，咨詢顧問和HR管理人員對方案進行了40次會議的宣講和解答，等等，都加強了員工和管理人員對組織變革和薪酬調整的理解和認同，其中特別是2000名員工和管理人員參與的180度測評，成為大多數管理人員定崗定薪的主要依據。這些措施讓A公司的組織變革和薪酬調整取得了成功，系統地提升了公司的人員管理和組織管理能力。

實操演練：180度測評的三大環節

基于素質模型的180度測評主要有三個步驟，分別是人員分組、組織測評和統計排序，它們是區別并優于360度測評的三個關鍵環節。

·第一步：按相近原則合理分組

素質模型180度測評是按一組人員進行集體測評，這與360度測評有很大的不同。因此必須使組內成員處于公平公正的水平上，例如若讓總經理和普通員工在一組進行評價，不僅沒有任何意義，還會破壞組內成員對測評公平的信任度。分組應該按照崗位類別相近、職務等級相近原則進行分組。同時組內人員還要求人員平時互相有接觸，能夠進行評價，因此必要時還要將試用期內的員工剔除。如A公司將職能部門負責人分為一組，部門員工內部再進行細分。非生產類部門負責人、部門負責人、各職能部門員工、生產線的工人按車間進行了分組，并且各個車間根據白班、晚班的排班情況又進行了分組，這些細致的工作保證了被測評者都處于一個公平的起點被測評。

另外，小組的人數也必須適當，人員過少或過多都會對測評效果造成一定的影響，群體人數過少(不足6人)，

如組內只有3-5個人時候，測評結果受到個人因素的影響就比較大；人數過多(超過20人)，給測評人的判別造成困難。根據筆者經驗，測評小組內有10-15人為宜。如果部門人數很少可以進行適當的部門合并，如人力資源部和行政部的員工放在一組進行測評。部門人數過多時，也可以拆分成若干個小組，如生產崗位員工一個部門的員工有50多人，可按早、中、晚三班分成三組進行測評。

·第二步：嚴格把控測評過程，杜絕“小團伙”現象

當員工感知素質測評與個人利益有一定關系的時候，如果沒有相關的預防措施，可能會導致小組內成員拉幫結派、形成小團伙，互評高分的顯現，這會對于素質測評的嚴肅性和公正性形成嚴重的挑戰。若要將這些現象杜絕在形成之前，必須做好三方面工作：一是測評前由人力資源部講解，以確保測評人在具體實施中的公正性和嚴肅性，二是加強測評現場的管理，測評地點適當分離，三是測評后發現有明顯的舞弊現象要在第一時間進行糾正，對于情節嚴重的，則要求小組重新測評。

A公司的人員180度測評都是集體統一進行測評，相同的人員在相同的時間、相同的地點進行測評，并由咨詢顧問和人力資源部進行現場的講解、說明和問題解答。如果缺少現場集中統一測評的環節，測評人在獨自測評時往往有可能受到個人因素或外界因素的干擾，因此，在員工沒有充分理解測評的規則、意義或能保證獨立公正進行測評之前，集中式的測評也是一個必要的過程。目前有部分公司企業文化氛圍相對比較坦誠和公正，辦公自動化程度已經非常高，180的測評人可以在單獨進行網上測評。這樣也大大增加了測評的效率，不僅測評整個過程可以很快完成，測評結果也可以瞬間出來，當然在具體操作過程中一些細節問題也不容忽視，例如我們可以按照下頁表2具體分析、記錄180度組織測評內容。

·第三步：精心分析并合理運用統計結果

180度測評本質上是一種強制排序，其結果除了用于人員選拔、晉升，還可以更多地用于人員職業發展輔導反饋，使得員工從測評結果中認識到自己的長處、短處以及周圍人對自己的客觀評價，并將轉化為向上的動力。管理者可以將關注焦點、行動方案等考核內容更多地放在優秀員工身上，通過對于先進人員的獎勵、表揚、提拔影響、帶動后進者，而不是對排名在后人員的進行降職、降級或末位淘汰。這樣也減緩排名較后員工的壓力、減少強制排序可能引起員工的反感，從而營造一種積極向上、良性的競爭文化。

素質模型180度測評的統計結果除了最直觀的可以看出每位員工的組內素質總分排名，還可以看出分項素質的情況。對于A公司的這次測評，以公司車間主管組的素質模型180度統計表的具體得分為例(如表3所示)，進行更加深入的分析，以得出可以指導180度測評工作繼續展開的信息，同時將素質模型180度測評運用于人力資源管理的各個模塊。

首先，從人力資源管理的人才選拔模塊分析，我們可以從表3可以直觀看出，在車間主管這一組中，吳琴、李曉偉、張建新、李平四個人的總分排名位居前列，這四個人職位等級確定時，結合其實際能力和業績，可以考慮提拔或定為較高的職位等級和薪酬等級。

其次，從人力資源管理的人員發展輔導模塊分析，測評結果還可以用于對每一個員工進行分析，找到他們的優點和不足，進行人員發展輔導。表4是根據統計結果做出的另一位車間主管李曉偉的180度測評個人發展輔導反饋表，它能讓其本人清楚地認識到自己的優勢和不足，并進一步有針對性地改進工作。

最后，從人力資源管理的戰略角度出發，180度測評還能幫助企業主動找出組織優勢和短板。用180度測評統計分析出組織能力的強項和弱項，作為組織能力發展的重要參考，比如，從統計結果上看，目前車間主任的“職業精神”、“專業與學習能力”和“高效精準執行”方面都比較強，而在“關愛他人”、“培養下屬”、“系統性解決問題”等方面整體上還偏弱，這就可以幫助人力資源部門開展對公司車間主任進行有針對性的輔導和培訓，促進組織良性發展。

360度評估從理論上說，無懈可擊，但在操作中卻因其過于復雜等原因而被束之高閣。我們是因噎廢食，還是力求創新?顯然，180度測評的實踐給我們帶來了新的思路和方法，或許你不妨可以試試看。