淺談煤炭企業人力資源開發與管理

時圣巖

摘要：人力資源是企業的主體資源，煤炭工業是我國使用勞動力最多的行業之一，人力資源極為豐富，但人力資源的管理與開發相對較為落后。本文對煤炭企業人力資源管理的現狀、問題及原因進行闡述，并指出新時期煤炭企業人力資源管理策略。

關鍵詞：煤炭企業人力資源管理

0引言

信息時代，智力資本成為企業的第一競爭要素。誰擁有最雄厚、最廣泛的人力資源，誰就會在世界經濟一體化的賽局中穩操勝券。當前，我國煤炭工業發展處于戰略重組、戰略轉型的關鍵時期，傳統的人事管理機制和體制，難以使煤炭企業豐富的人力資源科學高效的開發和利用，制約了煤炭工業的健康發展，亟須向現代的、科學的人力資源管理轉變，以保障煤炭工業的科學發展。

1煤炭行業人力資源管理的現狀及主要問題

目前，大多數煤炭企業的人力資源狀況是：職工綜合素質不高，尤其是生產一線的工人，大多數是農民工或臨時工，其素質較低；專業技術管理人才缺乏，甚至個別企業出現斷層；傳統的人事管理機制和體制，致使人力資源配置較為呆板，缺乏彈性，人力資源開發和管理滯后。

1.1從業人員整體素質不高受傳統觀念的影響，人們習慣認為采煤是一種粗活，不需要多少技術；加之近年來礦難頻繁，社會形象不好，招工困難，即使招到工人，也是一些素質低、文化層次不高、沒有特長的農民。因此，煤礦工人整體素質偏低。井下生產一線員工，有80％是來自農村勞務工，他們多數家庭生活困難，供養人口較多，且沒文化。專業技術管理人員匱乏。由于近年來全國煤炭類高等院校招生重心紛紛轉移，側重經濟、計算機等熱門專業，礦山、地質工程類招生較少，導致煤炭行業普遍缺乏技能型專業技術人才和產業技術工人，有的已經缺乏到不能維持正常安全生產的地步。據統計：全國縣(市)以上的國有煤炭企業職工平均受教育的年限為9，2年，大大低于全國職工文化素質的平均水平。

1.2從業人員眾多，生產效率低下據統計，美國年產300萬Ⅱ屯的礦井，只需要280名工人，而國內年產100多萬噸的礦井，普遍需要四五千人，有的竟高達七八千人。雖然裝備有了明顯改善，但由于管理和人力資源開發的滯后，并沒有真正緩解矛盾。煤炭工業仍是中國使用勞動力最多的行業之一。2007年，全國煤炭系統職工約有550萬人，年產煤21.1億噸，人均產煤不足美國的百分之一，不及德國的六十分之一。

1.3專業技術人才缺乏由于煤炭行業引進人才缺乏系統性與長遠性且人才流失嚴重，造成專業技術人員后繼乏人。許多企業在使用人才上缺乏規劃性。有空缺就急補，沒有長遠性，缺乏后備人才。前幾年，煤炭行業的不景氣和高風險性，導致人才流失較多；高校人才招生規模的大幅降低，致使大部分企業生產一線的技術員數量不足實際需求的一半，甚至面臨工程技術人才斷檔的危險。

2問題原因分析

國有煤炭企業人力資源管理存在上述問題的原因是多方面的，總的來說，有以下幾個方面的因素：

2.1人力資源管理的觀念、體制和機制落后。煤炭企業作為特殊行業——地下開采，受自然條件、生產方式和生產條件的制約技術含量相對較低，屬于勞動密集型行業：煤炭資源較長時期處于相對緊缺狀態，大多企業一味追求產量和直接經濟效益：加之市場化程度不夠，管理體制和機制仍處于傳統的計劃經濟狀態，因而，人力資源管理得不到煤炭企業領導的重視。

2.2對人才和人力資源的認識不足。這是導致國有煤炭企業出現上述問題的主要原因。人才是企業最重要的資源，而且人才資源始終是企業的稀缺資源。既然是稀缺資源那就應該有相應的價值體現，可是這一點在國有企業卻沒有得到很好的體現。對人才、人才的貢獻及所應獲取的報酬沒有形成有效的機制和足夠的認識，在人力資源的開發、管理上采取粗放式的、放任自流的方式，從而處于落后的狀況。

2.3“官本位”思想嚴重存在。與合資、民營企業相比，國有煤炭企業對人力資源管理和開發上多停留在作業性、行政性事務上，資源配置手段單一且較弱，形不成合理流動、優化配置機制，同時爭權奪利，情大于法的人事管理較為普遍。

3煤炭企業人力資源管理的對策

人力資源管理是開發人的潛力，創造財富的原動力。企業人力資源管理的實質就是最大限度地實現人力資源與生產要素的協調，從而提高生產要素的綜合效率。為此，建議從以下幾個方面加強人力資源的管理與開發。

3.1制定科學的人力資源規劃。國內外企業管理的實踐經驗表明，企業人力資源管理與開發，一方面，需要企業的自身行為來解決存在的問題；另一方面，要通過政府行為來加以引導，為煤炭企業的發展營造良好的外部環境。兩方面的努力缺一不可。從微觀上看，煤炭企業要根據企業發展的當前和今后的發展需要，科學合理的制定人力資源戰略規劃，確定人才的需求、引進、培養等目標：從宏觀上看，政府要根據國家煤炭工業發展趨勢，從政策、資金、外部環境上加強引導，保障煤炭工業的健康科學發展。

3.2完善市場化人力資源配置體系。改變傳統的直接人事任命制，以市場化選人，堅持賽馬不相馬，公平、公正、公開，合理配置人力資源。山東新礦集團翟鎮煤礦大膽管理，創新推行基層區隊長直選制，采用自我推薦和組織推薦的方式，確定候選人，然后各候選人發表施政演講，由工區職工直接投票選舉產生，礦人力資源部和紀委全程監督；機關部室管理人員實行上崗競聘制和績效考核，每年進行一次綜合考核，對考核末位，不能勝任工作崗位的，進行末位轉崗。自2001年實施以來，不但優化了人力資源配置，而且激發職工內在動力，呈現出千帆競進，百舸爭流的態勢，先后涌現出～批行業級拔尖人才、優秀區隊長、省市級首席技師等專業技術和管理人才，保障了企業的科學發展。

3.3科學設計薪酬。以期望理論為基礎，以崗位等級工資制度的設計理念為指導，提出發展工資的概念。發展工資對企業中層及一般員工均使用，允許員工工資等級升到封頂檔級后，根據年度績效考核結果繼續上浮工資，從而為員工保持良好的工作績效提供”持續動力”。

3.4高度重視員工培訓。培訓是職工的最大福利，也是人力資源開發的一種有效模式，更是實現企業和職工雙贏的重要舉措。新礦集團翟鎮煤礦在山東省煤炭系統建立了第一家網能大學培訓實習基地，能夠同時滿足23個專業50多個工種700余人現代化的大型職工培訓基地，實現了理論和實踐有機統一。特別是與山東科技大學、中國礦業大學、煤科總院等高校、科研機構合作，加快對企業中層、專業技術骨干的培養，先后培養中高級技術和管理人才100多人，工人技師600多人，為礦井的安全高效發展提供重要支撐。截至目前，該礦已連續實現安全生產2500多天，安全產煤1400多萬噸。

3.5真正樹立“以人為本”的觀念。人是管理工作的核心和動力，人才是企業經營的重點。國有大型煤炭企業要發展，就必須樹立人力資源是第一資源的觀念。在日常的管理中，充分尊重知識，尊重人才，尊重人的價值，把人作為企業最重要、最寶貴的資源，在工作中充分考慮員工的成長價值；注重情感管理和人本文化的建設，體現人文關懷，創造良好的工作環境和氛圍，從而，激發其工作的熱情和進取心，使其才華得以充分施展。

4結束語

今后一個時期，是煤炭企業戰略轉型的重要時期，也是煤炭人力資源重新整合、配置的非常時期。所以，對煤炭企業來說，加快人力資源管理和開發，對其自身的發展有著不可估量的意義。