管理者授權問題的十個分析

佟天佑

魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫術，到底哪一位最好呢?”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我長兄治病，是治病于病情初起之時。

一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐跽f：“你說得好極了?！?/p>

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的企業管理者均未能體認到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。

聯系到授權，它是一門藝術，需要管理者很好地把握分寸，來保證正確授權和合理遙控。否則，很容易走入授權的誤區。而縣應驗了：為何沒有一開始就做對。以下是許多企業常常出現的授權問題

1、隨意式授權

有些管理者往往不能根據客觀工作任務的性質，對被授權人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核，或是以個人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內派系出發挑選授權人。這很容易造成實際的偏差。

2、含糊授權

這類授權人在向下屬授權時總是不明不白的，對于給下屬什么權力、給多大的權力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權時總放心不下，對部下有疑心，經常干涉被授權者，結果搞得下級很被動；還有的管理者授予下級的權力與下屬所負的責任極不相稱，使下屬面臨“責大于權”的狀況。

3、越級授權

管理者不可把中間層的權力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領導層工作上的被動，不但扣殺他們的負責精神，而且有架空的可能，久而久之，會形成“中層情結”，出現中層管理不力的情況，管理者要采取機構調整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權只能逐級下授，切不可越級授權。

4、授權推卸

管理者完成工作指派與授權后，仍然要對下屬所履行的工作成效負全部責任。這就是說，當下屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔其后果?？墒?，有些管理者企業將責任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對的。每一位管理者應保持這樣的心態：“權力可授予，但責任卻無可推托”。

5、部分授權

有些管理者認為自己執行了授權的工作，但實際他們分授的只是部分職責，而非權力。當然，也有的主管會分授少量的權力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權”效果并不良好。

6、不完全授權

許多管理者不愿把自己的權力交給別人。有些人雖然把權力轉交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權的真正意義了。當管理者把權力分授出去的時候，并不意味著已經放棄了權力，他們仍然掌有自己的權力，而且他們仍須為分授出去的權力負責：就像硬幣兩面一樣，責任通常是權力的一面。

7、擔心授權

管理人不愿意授權的另一理由是：缺乏自信，他們擔心屬下的表現會比自己更好，而且會危及自己的現有職位。對這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。

比較嚴重的問題是，有些管理者迷戀自己的權力，因此不愿把權力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負擔責任。

8、授權失當

一些管理者盲目地把權力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權當然是要找一個具有能力、而又能行事負責的人，否則便是極差的管理了。所謂發現不到問題是素質的問題，解決不到問題是水平的問題。

9、不愿授權

不可否認，有些管理者因擔心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現則可以反映出管理者的知人善任與領導有方，所以管理者功不可沒。只有領導力薄弱的管理者在授權之后才會喪失控制。在授權的時候，倘若管理者劃定明確的授權范圍，注意權責相稱，并建立追蹤制度，就不必擔心喪失控制了。

10、找不著授權

A、管理者大致都能了解授權的好處，但是他們卻多半視授權為權宜之策。其原因如下：擔心下屬做錯事、擔心下屬工作表現太好、擔心喪失對下屬的控制、不愿意放棄得心應手的工作、找不到適當的下屬授權。

B、擔心下屬做錯事的管理者，內心里所真正擔心的，恐怕不是下屬做錯事本身，而是怕被下屬做錯事所連累。這類管理者一方面對下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯事，但若管理者能給予適當的訓練與培養，做錯事的可能性必然會減少。授權既然是一種在職訓練，管理者便不能因怕下屬做錯事而不予訓練，反而更應提供充分的訓練機會以避免下屬做錯事。

C、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應手的工作授權下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導下屬做更省事”的理由而拒絕授權。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時間和精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經由他們處理的事務無法獲得應有的重視。

總之，要使授權顯得有意義，管理者的這層心理障礙必須要先克服?！罢也坏竭m當的下屬授權”常被一些管理者當成不愿授權的借口，任何下屬都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授權的下屬，仍是管理者的過失，因為倘若員工的招聘、培訓與考核工作做得不差，又何愁沒有人選呢?

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權和控制是管理者應很好修練的一門功課。但有一點必須清晰：當管理者把權力分授出去的時候，并不意味著自己已經放棄了權力，他們仍然掌有自己的權力，而且他們仍須為分授出去的權力負責。