實現戰略人力資源管理的夢想——訪中科三環高技術股份有限公司副總裁、著名人力資源專家張瑋

本刊記者 韓樹杰

實現戰略人力資源管理的夢想
——訪中科三環高技術股份有限公司副總裁、著名人力資源專家張瑋

本刊記者 韓樹杰

張瑋，我國著名人力資源管理專家，現任中科三環高技術股份有限公司副總裁、中國科學院人才交流開發中心專家顧問、人事部人才測評師資格認證指定講師、注冊人力資源管理師資格認證講師委員會副主任、清華大學繼續教育學院客座教授，具有PTT國際職業培訓師、中國注冊高級人力資源管理師、高級工程師職稱。他從事現代企業管理、企業人力資源開發與管理工作23年，積累了豐富的現代企業管理經驗。同時，潛心研究國內外現代企管理論，開發出涉及企業經營與管理、人力資源、職業塑造、心理測量與人才測評等方面的系列培訓課程，并為航天、電力、電子、醫藥、機械系統的多家企業作企業診斷或企業咨詢。曾多次接受CCTV、中國青年報等媒體專訪。其音像著作《閱人有術》由北京電視藝術中心音像出版社出版發行，并在全國100余家電視臺《前沿講座》欄目連續播放。

當前，組織人力資源管理的重心已經由行政、執行提升到融入組織戰略的高度，戰略人力資源管理已經成為當前我國人力資源管理理論與實踐的重要前沿。與理論探討日益高漲相比，企業戰略人力資源管理的實踐正在困惑中前行。許多人力資源管理者都感受到人力資源部門在企業中所處的尷尬地位。如何真正成為企業重要的戰略貢獻者成為擺在人力資源部門的一個嚴峻課題。

張瑋先生是我國著名人力資源管理專家，具有二十多年企業人力資源管理的實踐經驗，同時多次參與大型企業的診斷與咨詢。這些背景使他能將理論與實踐更好的結合起來。而他一直關注、研究和實踐的一個主題就是戰略人力資源管理。

戰略人力資源管理及其困境

記者：您是具有多年上市公司實戰管理經驗的人力資源專家，在自己的課程和演講中一直都在強調企業戰略人力資源管理的構建。您是如何理解戰略人力資源管理的？

張瑋：企業戰略人力資源管理是我一直在研究的問題，也是當前討論熱烈的話題。何謂戰略人力資源管理？我以為就是將人力資源管理提升到企業戰略的層面，使之成為企業戰略中不可或缺的組成部分。企業在進行戰略人力資源管理時應該回答這樣幾個問題：企業人力資源管理是不是參與到企業戰略之中，是不是企業戰略的有機組成部分，人力資源部門是不是企業的戰略合作伙伴。

記者：您認為當前企業在戰略人力資源管理的構建和實施方面現狀如何？主要存在哪些問題？

張瑋：從企業人力資源管理參與企業戰略的方式和程度來看，可以說在一定程度上參與到了企業戰略之中，但這種參與停留在一個較低的層面，即不是企業戰略的直接參與者而是企業戰略的間接服務者。人力資源管理要參與企業戰略有直接參與和間接參與兩個層面，戰略人力資源管理從根本上講是人力資源管理對企業戰略的直接參與。

許多企業人力資源從業者認為，我能及時為企業提供發展所需骨干人才，這不就是為企業戰略服務嗎？我能及時有效地對員工進行培訓，提升人力資源的技能和素質水平，這不也是為企業戰略服務嗎？不可否認，這些都是人力資源管理服務于企業戰略的體現。但這些并不是對企業戰略的直接參與，而是對企業戰略的間接服務。這可能就是當前影響企業有效建構戰略人力資源管理的一個根本問題。這種間接服務者的角色使人力資源部門在企業中處于一個相對尷尬的境地。

記者：您說人力資源管理作為企業戰略間接服務者使自身陷入一種尷尬境地，有哪些具體表現？

張瑋：假設某個企業的主營業務不是人力資源，而是某項工業產品的研發、生產和營銷。那么，當企業中研發、生產、經營發生了問題，影響到企業戰略的實施；或是對主導產品要做戰略性調整，總經理要開會討論此事，這個會沒有研發、生產和營銷方面的負責人行不行？回答是否定的。但是，假若人力資源的負責人因故缺席，這個會可能會照常開。

假定企業的主導產品是永磁電機，現在急需招聘一名機電一體化的專業技術人員。領導把這個任務交給了人力資源部，人力資源部能獨立地完成這項工作嗎？回答可能是否定的。一般的做法是：在面試中,篩選簡歷和綜合素質考核由人力資源部負責；專業技術考核由直線經理或聘請專業技術人員負責。顯然，在進行技能考核時,人力資源部就從面試主考官變成秘書或服務員了。

再比如，企業走了個模具工程師，總經理心疼得不得了，直喊：“這樣的人才讓我上哪兒去找？”企業走了個薪酬專員，總經理也著急，可說法不一樣：“得趕快再招一個，一個企業總不能沒人發工資！”這就看出來了：在企業里，人家具有核心競爭力，人家的崗位對企業發展不可或缺。而人力資源部薪酬專員的崗位卻具有明顯的可替代性。

在崗位分析時、在與績效掛鉤的業務流程調整時、在企業生產營銷遇有重大問題需要商討時，我們這種“基本上插不上話”的尷尬局面不是經常出現嗎？每當這時，企業決策者的想法是什么呢？“既然你插不上話，那跟你商量作用也不大，你就做好服務、支撐就行了?！币虼?，不少人力資源工作者都有一些委屈和無奈，大家在企業里都或多或少地感覺到不被重視。

人力資源管理的核心競爭力

記者：您認為出現上述尷尬局面的原因是什么？

張瑋：導致人力資源部門在企業中尷尬境地的主要原因，就是我們對主導產品和主營業務不熟悉，缺乏不可替代的核心競爭力。這是一個非常關鍵的問題。近年來，我走訪了國外的一些企業，象北歐的沃爾沃、諾基亞，德國的大眾，日本的豐田等等，這些企業的人力資源部門的工作確實深入到了企業的核心戰略層面。他們的人力資源部所展示出的外部形象，不是一個行政支撐部門，而是一個專業技術部門。

我比較喜歡舉例子，因為太抽象的東西難以讓人信服。以崗位分析為例，在我國企業里，特別是大企業，人力資源部有招聘專員、薪酬專員、績效專員、勞動關系專員、培訓專員等等，惟獨沒有崗位分析專員。但在國外的這些知名企業里，人力資源部都設有一個很重要的技術崗位，叫崗位分析工程師。這個崗位的任職者幾乎每天都在車間里轉，生產流程中的任何一點變化,新進設備對于該設備的操作者在技能和素質上任何一點新的要求，崗位分析工程師都了如指掌，并能及時將這些變化反映到該崗位的責任說明書上。如果崗位分析在企業人力資源管理中沒有相應的比重，人力資源管理工作就深入不到企業的業務流程中去，就與企業的主營業務形成了“兩張皮”。我們如果不改變角色，不提升能力，怎么可能成為企業戰略的直接參與者，怎么可能讓別人感覺我們是不可或缺的？

記者：那么您認為人力資源管理的核心競爭力體現在哪些方面？

張瑋：人力資源管理的核心競爭力，不僅應當體現在對企業生存的不可或缺，而且應當體現在對企業發展的不可或缺。

作為從事人力資源管理的職業經理，我們的關注點是在企業的人力資源管理上，但是對于企業老總來說，關注的是企業的整體發展。另一個方面，我們認為企業現在急需薪酬制度改革或實施績效管理，企業老總卻認為不合時宜或沒有必要。我們不應當簡單的認為他不懂，而應當懂得，這種差異更多的是由于我們和老總所處的地位不同，因而看問題的角度和出發點不同造成的。我們應當更多地從企業當前的整體狀況出發，審時度勢，客觀冷靜地評估在現實狀況下企業對人力資源部門的需求，想上司所想，急上司所急。

手段是為目標服務的，人力資源管理的目標是要解決組織如何來管理人，以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。當你的人力資源戰略成為企業戰略的組成部分，當你的人力資源規劃同企業戰略規劃相吻合，當你要做或正在做的恰好是企業的決策者想要你做的，當你的工作成果恰好解決了企業在發展中遇到的但別的部門或別的管理者卻解決不了的疑難問題，你在企業中的地位就自然得到提升；你就成為了企業的戰略伙伴；你就具有了核心競爭力。

那么，企業當前最需要人力資源管理給予企業戰略哪些支持呢？我的體會是：第一，企業希望人力資源部門能夠通過科學、系統的招聘手段，將企業需要的適合本企業職務（崗位）勝任特征的人才及時招聘到企業中來，即保障所需人才的供給。第二，企業希望人力資源部門能夠始終將占員工總數不超過20%的核心骨干緊密團結在企業老總的周圍。第三，企業希望人力資源部門能夠從員工激勵的角度對企業核心價值觀的形成和企業文化建設做出貢獻。第四，企業希望人力資源部門能夠根據企業發展的需要就運行機制的調整提出可行方案。第五，企業希望人力資源部門能夠對企業運營成本中的人工成本以及當前人力資源狀況的各項統計數據隨時向企業老總準確提供。第六，企業希望人力資源部門能夠按照“不給老總添麻煩”的標準建立起員工社會保障與福利體系。第七，企業希望人力資源部門主動地承擔起協調企業同各個相關單位以及企業內各相關部門的關系的責任，為企業正常運營營造出良好的外部和內部環境。最后，第八，也是最重要的一點：企業希望人力資源部門能夠站在戰略的高度，幫助企業有效解決運營與發展中涉及“人”的所有重大或一般的問題。

以上八大功能若能很好體現，人力資源管理在企業發展中的作用就能得以顯現，地位就能得以提升，就有可能成為企業的戰略伙伴，就具有了核心競爭力。

有效的戰略人力資源管理

記者：那么您認為如何才能實現戰略人力資源管理的有效建構，使人力資源部門真正成為企業的戰略合作伙伴？

張瑋：我認為，主要以下幾個方面入手：

首先，改變人力資源部門的人員素質結構，將有企業主導產品或主營業務的專業背景的優秀干部充實到人力資源部里來，以解決“插不上話”的問題。假若你這個單位的主營業務就是人力資源，比如人才交流中心、人力資源與社會保障局、人力資源的咨詢服務機構，其骨干員工理應具有人力資源或相關專業的背景；假若你這個單位的主營業務與人力資源無關，你的職能部門中就必須有相當一部分骨干對主營業務很熟悉，否則無法滿足支撐企業運轉與發展的需要。

第二，任何職能機構的工作其實都包含兩個層面，即戰略層面和日常業務層面，人力資源工作也不例外。戰略層面的人力資源主要為企業發展服務；日常業務層面的人力資源主要為企業生存服務，也可以稱為維持和保障企業正常運轉，比如績效管理、薪酬管理、企業培訓、勞動關系管理等日常事務。在戰略層面，人力資源工作的重點是幫助企業解決經營和發展中與人力資源管理職能相關的關鍵問題。

第三，要想改變別人對我們的認知，得先從改變我們自己做起。我在講課時經常談到一個觀點：一個優秀的管理者在職場上所展示的形象，一定不要是“泛行政化”的形象。所謂“泛行政化”，通俗地講，就是缺少技術含量、缺乏核心競爭力的“萬金油”。我們的職業形象是專家、學者還是行政干部，這得看我們怎樣塑造自己。無論先有主營業務知識后有人力資源知識，還是先有人力資源知識再有主營業務知識，其實并不重要。重要的在于我們應當清晰地知道：要把這份工作做到最優秀、最卓越，必須具備哪些知識。如果不懂主營業務，你作崗位分析時就無從下手；如果不懂企業管理，你在設計績效方案時就缺乏針對性；如果不懂心理學，你就無法進行人才素質測評；如果不懂會計學，你就不會核算勞動成本；如果不懂法律學，你就無法調整與平衡好企業復雜的勞動關系；如果不具備戰略眼光和戰略管理能力，你就無從論及企業戰略……那么，怎樣改變現狀？怎樣改變別人對我們的認知呢？最根本的辦法，就是立即行動起來，通過學習充實自己。一是從書本上學習，二是到企業一線去學習。要學習現代人力資源理論知識，學習企業管理與運營的知識，學習與人力資源、企業管理相關學科的知識，學習本企業主導產品與主營業務的專業知識。通過堅持不懈地學習，把自己打造成既熟悉本企業主導產品或主營業務，又具有豐富的人力資源管理理論與技能的專家，將我們的團隊打造成具有鮮明的學習型特征的專家團隊，提升我們在企業中的核心競爭力。

記者：作為主管人力資源的公司副總裁，請介紹一下您在企業戰略人力資源管理方面的具體做法和經驗。

張瑋：我所在的企業是搞稀土永磁材料的，人力資源部門的主要骨干有相當一部分人是專門學金屬材料學的碩士、博士，我把這些年輕人，尤其是綜合素質好、社會性特征明顯的年輕人招到人力資源部，然后再讓他們學習和強化人力資源知識。公司人力資源的骨干隊伍是由有管理學、心理學、材料學、會計學、電子學專業背景的高、中級專業技術人員組成，他們對公司業務很熟悉、對一線情況很了解，無論做哪個層面的人力資源工作都能和搞業務的同志通暢交流。這些優勢條件，再加上長期深入一線的工作作風，這支隊伍得到了企業上上下下的認同。這樣不管是招聘、設計崗位說明書，還是工作分析、改善企業業務流程，我們的同志都能插上話，而且能夠直接起到作用。只要下屬企業總經理把需招聘人才崗位的名單報上來，不管是業務考核還是素質考核，我們“全包”了。我們的人員能從內行的角度提出意見，從而提高生產率、降低崗位成本，為符合績效考核標準和要求的崗位責任說明書奠定了良好的基礎。

我們的企業是生產型企業，工人比重很大?！秳趧雍贤ā穼嵤┮院?，下屬子公司、分公司的老總都希望總公司能夠盡快就如何調整、穩定勞動關系，拿出指導性意見。在我的主持下，人力資源部的同志在充分調研的基礎上，于2007年末召開了全公司系統的人力資源論壇，主題是“構建和諧勞動關系，促進企業穩步發展”。配合《勞動合同法》的實施，結合公司實際，我們起草并頒布了28個規范勞動關系管理的操作性文件。我還開發了一門培訓課程《在生產型企業中如何實施勞動合同法》，到全國各下屬企業講授。

再比如，企業的規?；l展，帶來整體管理水平的相對滯后。各下屬企業老總都有盡快提升管理水平，尤其是一線管理水平的強烈需求。我們在與下屬企業充分溝通的基礎上，于2008年末主持召開了全公司系統題為“提升整體管理水平，保障企業健康發展”的人力資源論壇，并針對下屬企業在管理中暴露出的問題進行巡回專題培訓，內容有《管理者的素質提升》、《管理與激勵的藝術》、《生產現場管理的十大基本功》等課程。我們人力資源部從二線走到了一線，從二線支撐變成了一線輔導，幫助生產一線提升現場管理的科學化、規范化水平，他們感到收獲很大。

去年末，針對金融風暴對企業的影響，我在充分征求總公司及各下屬企業老總和骨干員工意見的基礎上，與總公司企業發展部聯合，在今年1月份召開企業發展與人力資源論壇，主題是“積極應對金融風暴，提升企業競爭能力”，得到了總公司各職能部門和下屬企業老總們的積極呼應。我們每到年底開論壇，下屬企業老總不管多忙都要趕來參加，他們認為對企業發展確實能夠起到促進作用。

現在公司的風險控制、環境物質管理、產品質量管理、財務審計管理都有人力資源部同志的參與。作為主管人力資源的副總，我現在是公司環境物質管理委員會的主任，又是公司風險控制領導小組的組長。大家不僅“二線”服務做得好，而且“一線”管理和輔導也受到廣泛認同。

企業要實現戰略人力資源管理，必須有一支具有戰略眼光和戰略管理能力的人力資源管理隊伍，這是問題的實質。我們不能總是抱怨，首先要檢查自己是否具有戰略眼光和戰略管理能力，要從改變我們自己做起。成功的人不是在做與眾不同的事，而是他們做事的方式與眾不同。

（責編 葉 風）