公司增長的創新戰略

趙軍

產生創意是一回事，有效處理創意又是另外一回事。為了保證創新的健康發展，激勵員工積極創造全新的利潤增長，公司還需掌握和應用一些重要的結構化分析工具，如創意過濾、商業計劃角逐和公司風險基金。

雖然創新不是設計出來的，也無法通過培訓使員工迸發天才的創新火花，但建立規范的程序和流程能保證那些最好的創新想法（即創意）被有效識別，并創造適宜的環境對這些創意進行精心的培育。若要將這些創意轉化為生機勃勃的業務，公司必須保持開放的心態，將創意看成在市場中能自我發展、相對獨立的新興生命體。這保證了創意能夠充分汲取市場反饋的養分，提高公司在同業競爭中的風險防范能力。

為了保證創新的成功，公司必須進行這樣的邏輯思考：創意的源頭在哪，如何挖掘源頭；如何識別出好的創意并給予有效的支持；如何使創意得到認可？

發掘創意源頭

公司的高層都明白，創新始于好的創意。但是，這些好的創意從何而來呢？通常而言，創意有三個來源：部門內部、跨部門合作、公司外部。

來自部門內部。經理們首先想到的是在自己的部門或事業部尋找創意的火花，他們通常對于自己熟悉范圍里的東西很有眼光，對于內部的創意他們會有種觸手可及的感覺。他們發現，頭腦風暴使那些零散的創意火星聚集到一起，最后演變成奪目耀眼的創意火花。

來自跨部門合作。匯集公司內部不同職能部門的見解和知識，開發新的產品和業務。這種協同作業并非易事，分權式的組織結構和跨地域的溝通，使得這種創新合作進展緩慢。讓互不熟悉的一撥人聚在一塊，為了將創意付諸實際而共同努力，持續的溝通和知識共享是必不可少的。

來自公司外部。公司需要評估他們是否能從外部獲得足夠好的創意，充分利用來自客戶、終端用戶、競爭對手、創業家、大學、投資者、科學家、供應商和研究機構的見解和知識。很多公司在這方面的能力很差，以至于屢失良機。索尼在上世紀80年代以Walkman隨身聽和PlayStation游戲機這兩款創新產品聞名于世，毋庸置疑這是內部創新的成果。但之后數十年，公司的工程師開始變得沉迷現狀、固步自封，對外界持排斥態度，不理會競爭對手開發出的iPod和Xbox等下一代創新產品。他們固執地認為，創新想法還是內部的好。正是這種理念，使得索尼錯失MP3播放器、平板電視等市場機會，還自負地開發出與市場流行的存儲卡格式不兼容的照相機。

很多公司花費大量的時間和財力，得到的卻是那些平庸的創意，帶來的是平淡無奇的產品和乏力的財務回報。產生好的創意真的有這么難嗎？從創意產生的源頭來看，主要問題還是在于跨部門創新協作欠缺（員工只喜歡與鄰近同事討論，與其他部門或事業部的同事交流很少）以及外部人脈網絡不足（經理們并沒有和公司外部的人建立良好的關系）。

加強跨部門協作。員工如果彼此互不熟悉，創新協作難度可想而知。偶爾的跨部門頭腦風暴意義不大，往往流于形式。公司一聲號召，就讓彼此陌生的人立馬合作想出創新的點子，只是良好的愿望而已。真正要做的是，讓不同部門和事業部的人員持續溝通和交換知識。以寶潔為例，為了開發玉蘭油嬌顏產品（一種具有清潔保濕功能的面霜），來自皮膚護理、面巾和紙巾、洗滌劑、織物柔軟劑等部門的專家齊聚一堂，結合他們有關表面活性劑、基質、芳香劑等方面的知識，幫助公司創造出這種新產品并獲得巨大的市場成功。這種協作當然不是一時的好運氣，而是公司深厚的組織機制使然。

建立外部人脈網絡。拉里?休斯敦和納比爾?沙卡柏在《聯合開發，探索寶潔創新模式》一文中，對此進行了闡述：寶潔公司內部的產品開發人員將顧客的需求寫成技術簡訊，說明待解決的問題，然后傳輸到公司外部人脈網絡（如供應商、研究實驗室等），以創新的手段盡快解決問題。禮來制藥公司也建立了專門的網站以尋求外部的支持，在該網站登錄的科學家們針對網站張貼的問題做出解答，那些最佳解決方案會獲得豐厚的獎金。

進行創意篩選

產生創意是一回事，有效處理創意又是另外一回事。為了保證創新的健康發展，激勵員工積極創造全新的利潤增長，公司還需掌握和應用一些重要的結構化分析工具，如創意過濾、商業計劃角逐和公司風險基金。

創意過濾是一種高度適應性的工具，通過在專題討論會上提出一系列尖銳的問題，引發討論以挑選創意。這種頭腦風暴的方法不僅保證了創意產生的質量，而且推進了創意的實現。這種工具以嚴苛的結構化問題分析法作為評估手段，將更為重要的顯著性創新從漸進性創新中萃取出來。這使得頭腦風暴的成員們真正關注和思考他們正在做的事情，同時，嚴格的評估標準也保證了創新想法的高質量，幫助打破慣性思維、淘汰保守想法。創意過濾后經常會產生這樣的創意：不是之前從未被真正考慮過的，就是從來不敢提及的。而往往是這些敢為人先的創意才會帶給公司快速的增長。

商業計劃角逐是一種推進創意走向商業化的有效工具，公司倡導公平與競爭的思想，讓創意的個人或團隊進行商業計劃的角逐和競賽。參賽者必須依次通過商業機會描述→商業計劃撰寫→商業計劃詳述這三個階段才能獲得最終勝利。真正有效的商業計劃角逐是高效、明確而專業的，在各個步驟都需關注一定的核心內容（如商業機會描述包括產品范疇、商業模式、戰略重心等核心內容，商業計劃撰寫包括競爭分析、營銷戰略、市場進入戰略等核心內容，商業計劃詳述包括管理團隊、財務分析、風險機會分析等內容）。

公司風險基金包括自由支配的小額種子基金和大額創業基金，前者的使用相對寬松以保證好的創意不至于被扼殺在搖籃里，后者的使用標準甚至與金融行業的風險投資基金一樣嚴格。

經過商業計劃角逐后，并非所有好的創意都能夠得到高層的足夠重視，由于缺乏有效的資金支持，那些具有很大潛力的創新項目有可能中途夭折。小額種子基金的作用在于呵護這些被忽視的好創意，使得它們有朝一日也能長成參天大樹。例如，殼牌1996年成立GameChanger部門，該部門好比一個孵化器，目的在于提供資金，幫助那些被人忽略的創意得到發展。初期提供30萬到50萬美元的資金，創新項目提供者必須設立階段性目標和通過執行進度，待時機成熟，這些創新項目將被移交給具體的事業部。實踐表明，殼牌成功的創新項目中，居然有40%來自GameChanger。

大額的創業基金，是創新項目發展的主要推動器，該基金一般來源于公司內部資金。值得關注的是，越來越多的公司開始讓外部投資基金介入，這不僅化解了公司的財務壓力，而且降低了項目發展的風險（因為投資者豐富的行業經驗保證了創新項目能夠走在正確的道路上）。以3M公司為例，外部投資基金保證了3M公司能專注于新技術的研發、購買新技術的專利、收購前景不錯的公司。最近幾十年，高技術公司保持了快速發展，使像Cisco和Intel之類的公司對外部投資基金充滿了熱情，這帶動了公司風險基金的蓬勃發展。研究表明，近年來美國的公司外部投資基金呈指數性的增長。歐洲的化工企業，如拜耳、巴斯夫、阿克蘇諾貝爾對于外部投資基金都持積極態度。為了迎合這種發展，公司需要設定清晰的戰略目標、嚴格的投資回報標準、引導關注長期的創新項目（很多風險投資基金只關注短期的項目，但研究表明很多項目是7年后才開始產生回報）、組建內部投資基金評估團隊（投資基金團隊必須具備內部組織溝通、技術/市場知識和外部聯系能力，及時洞察失敗的端倪）。

公司應該改善創意的篩選能力，在審慎地篩選和開發那些好的創意時，既要避免由于過度偏執而扼殺那些好的創意，又不應采取百花齊放、放任自由的態度。

加強創意傳播

創意經過挖掘、收集、研究、篩選和資金支持后，還必須得到顧客的接納和組織內部相關單位的支持、協助。公司要將那些新產品、新業務傳播到目標地域、渠道和細分市場中去。但是，這種傳播不會自動運作，必須得到公司的積極推進。好的創意如果最后不能變成真金白銀，那么這種之前的工作就顯得毫無意義。 例如，寶潔歐洲公司把新產品推出的決定權交由各個國家的品牌經理，而沒有一個整體的推廣和傳播措施，這造成幫寶適紙尿褲在德國推出之后，經過漫長的五年時間才在法國上市。作為寶潔最主要的競爭對手，高露潔公司注意到了幫寶適在德國的成功，不久即在法國推出類似的紙尿褲，從而大獲成功。當寶潔的幫寶適紙尿褲開始慢吞吞地進軍法國市場的時候，高露潔已在法國紙尿褲市場占據主導地位達兩年之久。

為什么新的創意很難獲得員工的支持呢？在分權式的組織里，經理人享有較大的自主權，他們的判斷和決定往往或多或少地拖延或破壞他們不看好的創新項目。創意的傳播不可能僅靠一個命令就能在全公司推廣開來。這就需要公司挖空心思運用各種方法為創意造勢，宣傳正在發展中的產品或業務的優點。若有必要，公司甚至可以成立創意傳播的團隊，這些團隊的成員應具有廣泛的內部和外部關系網絡，具有很強的說服能力和溝通技巧。公司要想改進傳播的效果，可以設立一些衡量標準，如創新產品在公司內部的認同度，在外部目標市場、渠道、特定的顧客群的知名度等。

發現和挖掘創意、篩選創意并予以資金支持、傳播創意以實現商業成功是創新流程中的三大環節。公司要逐一分析每個環節，將各個環節有機地串起來，不應過分重視某一個強項環節，而削弱其他環節。公司要善于挖掘創意，當創意浮出水面后，要好好篩選、去弱留強，將資金集中用在最好的創意上，進行推廣傳播使它們生根發芽、茁壯成長。