鎮海煉化典型經驗報告

總部聯合調研組

((二〇一二年八月九日))

□ 8月9日，傅成玉董事長與鎮海煉化代表親切交談。章錚 攝

鎮海煉化始建于1975年，初期煉油能力250萬噸/年，經過37年的發展，現已成為中國石化最大的煉化一體化企業，形成了2300萬噸/年煉油、100萬噸/年乙烯、200萬噸/年芳烴、4500萬噸/年深水碼頭、超過330萬立方米倉儲的產業格局。原油加工量多年來穩居國內第一，煉油競爭力持續保持亞太地區領先水平；新建乙烯裝置后來居上，迅速成為集團公司化工板塊標桿?！笆晃濉币詠?，鎮海煉化深入貫徹落實科學發展觀，大力實施結構優化、改革創新，實現了質的飛躍，總資產從191億元增加到434億元，營業收入從578億元增長到1410億元，在成品油價格長時間嚴重倒掛的情況下，實現利潤連續3年超過50億元。同時，萬元產值綜合能耗、工業廢水、二氧化硫、COD（化學需氧量）排放量等指標持續降低，在崗員工從8068人減少到6335人，企業規模翻番，用工總量不增反降。2011年12月25日，集團公司董事長、黨組書記傅成玉在鎮海煉化調研時指出：“我們的許多煉化企業各有優點，但我在你們這里看到的是全面的好。鎮海煉化是我們的一面旗幟！”

鎮海煉化在改革發展中取得了優異成績，創出了很多亮點，有許多好做法、好經驗值得在全系統推廣。為此，根據黨組領導要求，集團公司企改部和辦公廳、煉油事業部、化工事業部、石化報社等組成調研組赴鎮海煉化深入調研，形成了調研報告，并經黨組會討論通過。通過挖掘鎮海煉化特色做法和其背后的精神內涵，我們感到，鎮海煉化有五個方面的經驗值得學習和借鑒。

一、學習鎮海煉化，就是要學習他們打造世界一流的崇高追求

鎮海煉化之所以能夠實現全面的好、可持續的好，是因為鎮海煉化人堅守建設“世界級煉化一體化標志性企業”的愿景，自覺把在中國石化率先打造世界一流作為企業的光榮使命和矢志不渝的追求。

□ 綠意盎然的鎮海煉化。萬里 攝

講大局。時刻牢記國有企業經濟責任、政治責任、社會責任，把企業發展與國家戰略和中國石化戰略緊密結合起來，積極踐行“大企業要有大風范、承擔大責任、作出大貢獻”。鎮海煉化是出了名的會算賬，但是在大局面前，他們算的是“大賬”，寧可犧牲自身利益也要確保大局。在歷次“油荒”中，鎮海煉化堅決貫徹黨組決策部署，開足馬力生產成品油，保障了浙江省及周邊市場穩定供應，為地區經濟平穩運行和率先復蘇發揮了重要作用，贏得了廣泛贊譽。在2012年大檢修開始前，主動向當地政府提交書面報告，積極與周邊居民溝通，檢修過程中反復優化方案，做到了不擾民、不影響周邊環境，展現了高度負責任的企業形象。

講大氣?？偸钦驹谥袊母叨人伎甲陨戆l展。他們深知“一花獨放不是春，百花齊放春滿園”。集團公司要求的，他們執行不打折扣；兄弟企業需要的，他們支援不講條件。2008年，總部把杭州石化委托鎮海煉化管理。鎮海煉化堅決貫徹，把杭州石化員工視同自己的員工，把杭州石化生產經營納入自身管理范疇，通過分析把脈和嚴格管理，確保了杭州石化生產平穩、隊伍穩定。鎮海煉化在乙烯項目建設過程中得到了兄弟企業的鼎力支持，也把支持兄弟企業建設作為義不容辭的責任。北海項目等開工時缺少專業人才，鎮海煉化領導挑選精兵強將，組成“開工隊”趕赴支援，保障了項目的順利開工。北海項目專門發來感謝信，感謝鎮海煉化的無私幫助。鎮海煉化還主動對口幫扶塔河煉化，通過“請來學、過去教”雙向掛職，把管理經驗和技術方法毫無保留地傳授給塔河煉化。

講責任。鎮海煉化領導班子講團結、守規矩，用開放、開闊、包容的心胸共事，同心同德、不分你我、滿懷激情，只為共同擔負打造世界一流的責任和使命。面對生產經營的良好局面，鎮海煉化領導班子想的不是墨守成規、享受成果、守好攤子，而是自我加壓、探索創新、追求卓越，確立更高的目標?；趯﹂L遠負責、為員工負責的歷史責任感，鎮海煉化領導班子以“功不必在我任內”的胸懷，按照“一次規劃、分步實施、滾動完善、穩步推進”的原則，確定了至2030年企業中長期發展方向，形成了項目發展、管理變革、人力資源相互協調的“三位一體”發展規劃?？傮w規劃目標是：在2030年前，企業規模再翻一番，人員再減一半，管理水平與之匹配，實現“以最少的人管理最大的煉化企業”。今年以來，面對市場形勢嚴峻的局面，鎮海煉化認真貫徹集團公司“八個方面保效益”的要求，有針對性地制定了37項工作措施，落實牽頭部門，落實責任人，落實工作進度和工作成效。上述工作收到了良好效果，使鎮海煉化呈現了生產經營、精細管理和人才隊伍建設三個方面相互推動、相互促進的發展勢頭。

二、學習鎮海煉化，就是要學習他們突出質量效益的發展理念

鎮海煉化對企業規模與競爭力的關系有著深刻的理解，很早就認識到規模擴張是把雙刃劍，有質量地擴大規?？梢蕴岣咂髽I競爭力，而盲目投入勢必將企業拖壞拖垮。因此，既要實現量的增長，又要注重質的提高。

積極實施轉型升級。立足企業實際，眼睛緊盯市場，統籌調整原料和產品結構，充分發揮煉化一體化優勢，把提升產業結構、促進轉型升級作為高效發展的重要舉措。2008年，鎮海煉化對碳五組分實施正異構分離并加以優化利用，一年增效近億元。受此啟發，他們迅速變“餾分管理”為“分子管理”，在總部的支持下，與乙烯工程同步實施了油化一體化改造，實現了按不同的分子結構精確定位物料的流程流向。一方面，大煉油提供的干氣、富乙烷氣、飽和液化氣、正構碳五等低成本原料成為優質裂解原料，增強了乙烯競爭力；另一方面，大乙烯反哺大煉油提升了煉油競爭力。乙烯副產氫氣、抽余油、芳烴、高辛烷值組分返回煉油，提高了資源價值?！白屆恳粋€分子價值最大化”有效推動了產業結構升級。鎮海煉化乙烯裝置對石腦油的依賴度比設計大幅降低36個百分點，2011年乙烯原料成本比中國石化平均水平低470元/噸。與2009年相比，2010年鎮海煉化原油加工量在中國石化所占比例基本持平，煉油利潤占比卻提高了5.4個百分點。瞄準世界一流水平推進科技創新，取得了“分子管理”工藝路線、大型石化企業瓦斯平衡調度軟件等系統優化創新成果，研發了引領市場的新工藝、新產品，開發儲備了漿態床合成油示范裝置、生物航煤實驗裝置等戰略性技術，發揮了科技在結構調整中的“推進器”作用。

特別重視投資效益。對待項目投資決策冷靜謹慎，既不為求大而盲目上項目，也不因項目小而放松論證，力求項目選得準確、建得及時、產出高效，在投資規劃階段就奠定未來創效的基礎。如研究乙烯工程方案時，鎮海煉化曾考慮過要上聚醚和丙二醇兩個在當時效益較好的下游產品。隨著論證的深入，發現這兩種產品在將來市場拓展和銷售上空間有限，于是果斷放棄了這個方案。近幾年的事實是，這兩種產品的市場和效益都不理想。正是靠著一種“圍繞效益，持續優化”的精神，使他們總能在投資決策上踩準市場的節拍。2008年乙烯項目建設過程中，國際金融危機爆發，鎮海煉化科學預測原材料價格變化趨勢，主動申請優化調整工期3個月，僅鋼材采購一項就節約資金約3億元，初步估算整個項目節約投資超過30億元。集團公司黨組領導表揚鎮海煉化說：“‘今天的投資就是明天的成本’的理念在鎮海煉化是深入人心的，而且投資基本都有效益，資產回報率高，資產回報預期比較好。對于總部批復的投資，能夠做到不上或緩上的，在集團公司內也只有鎮海煉化一家?！?/p>

十分注重經營效益。在鎮海煉化，大家都在算效益，財務人員懂經營，經營人員會算賬，全流程“勤算賬、細算賬、精算賬”，“算盤打得啪啪響”，僅每年實施“對比、監控、分析”的材料就多達130份。2011年，鎮海煉化通過全面預算管理和全員成本管理，在項目建設、物資采購、生產優化、資金結算、稅收籌劃等多方面降本增效，凸顯了“財務”在生產經營管理中的“指揮棒”作用。在鎮海煉化，實時調運行，建立了“日平衡、周優化、旬決策、月分析”的生產經營預測、優化、監控、糾偏機制，每天產銷平衡碰頭會、每周優化會和每旬逢二會，與月度經濟活動分析相結合，收到“以日保周，以周保旬，以旬保月，以月保年”的效果。在鎮海煉化，人人協同促生產，通過生產調度協調，打破組織界限，把生產流程涉及的各專業人員召集在一起研究生產優化，強化了決策執行效果。這樣一套高效銜接、循環閉合、自主糾偏的生產經營管理機制，使鎮海煉化能夠在瞬息萬變的市場競爭中及時響應、贏得主動，快速優化資源配置，實現效益最大化目標。

三、學習鎮海煉化，就是要學習他們強化制度規范的管理體系

鎮海煉化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“業務”為中心，以“流程”為主線，從2008年開始全面開展職責劃分和流程程序再造，形成了以一本管理手冊為綱領、一套制度文本為支撐的管理體系。

職責劃分清晰。制定了管理體系的綱領性文件，涵蓋了公司所有業務，闡明了管理方針，描述了組織結構、管理體制、運行機制、制度體系、管控方式等。以業務流程為主線，清楚界定責任部門、配合部門和基層單位在各項業務中的職責，既促使責任部門對整項業務負責而不只局限于本部門一小塊工作，又建立起互相合作、互相支援的工作團隊和機制，打破了部門之間的壁壘，確保了整項業務的順利推進，徹底改變了過去注重部門利益、存在管理真空或重疊、容易推諉扯皮的局面。

流程運轉高效。將實際存在的業務行為按步驟、崗位詳細梳理，通過再優化，消除低效環節和障礙因素，在體現制約的前提下盡量縮短流程，形成流轉順暢、責任落實的工作程序和業務流程。比如，對于供應商、承包商資源市場管理，以前是相關業務部門一統到底，缺乏監督制約。通過流程再造，建立了“管用分開、公開透明、相互制衡”的新模式，實現了管資源與用資源的分離，堵住了管理漏洞。

現場管理精細。遵循“工夫下在現場”的管理理念，重視崗檢工作，以檢查制度執行為核心，以班組管理為基礎，以安全環保和設備管理為重點，將每個關鍵控制點要求轉換成崗檢標準，建立起“一級查一級、一級抓一級”的崗檢機制，形成了“原則問題有制度、簡單工作有程序、復雜業務有流程、結果評價有標準”的現場精細管理方式。

制度執行到位。通過信息化手段實現流程固化，采用“ERP+BPM（業務流程管理系統）”的模式，嵌入各項控制點要求，實現從“人控”到“機控”的轉變，確保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。在制度執行中不斷發現問題，實行常態化制度修訂，保持制度活力。啟動并持續開展“我為制度作診斷”活動，鼓勵查找制度不足，對采納的建議進行獎勵，每月公布制度建議采納情況和制度制定修訂情況，建立起制度創新長效機制。2009年以來，收到1300余份修訂建議，采納率超過50%，制度修訂率達到93%。

鎮海煉化通過開展職責、流程、制度的變革，建立了一套規范有效的管理體系，實現了經驗傳承由“人本化”向“文本化”轉變；管理方式由“多頭分散”向“集中整合”轉變；職責劃分由“以部門為中心”向“以業務為中心”轉變。制度最終走出紙頭、走下墻頭，融入員工的心頭、落實到工作的手頭，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成員工日常行為準則。各環節權責明確，增強了員工的責任心，促進了資源的有效整合，確保了每項業務取得成效。

四、學習鎮海煉化，就是要學習他們注重價值實現的用人觀念

鎮海煉化深刻領會“人力資源是財富而不是包袱”的理念，通過挖掘崗位價值、提升員工能力、調動隊伍積極性，努力使人力資源得到充分利用，為公司快速發展提供了有力的人才保障。

認真優化崗位設置。通過梳理優化業務主線，優化勞動組織，科學定崗定編。為拿到崗位工作第一手資料，鎮海煉化人事部門派專人到生產一線跟班1個多月。2008年，平穩實施生產一線工作制由“五班三倒”轉變為“四班兩倒”，滿足了新上乙烯對技能操作人才的需求。2010年，進一步優化生產組織，外操按區域設置，實行“一人一崗、一崗一責”，對本區域安全運行負全責；內操按裝置操作—系統操作—工廠操作的梯次，逐步提高跨裝置操作水平。當得知兄弟企業福建聯合石化化驗分析崗位人員少、工作效率高的先進做法時，他們立刻組織人員現場取經并積極實踐，現已制訂計劃通過上移質量責任，提高自動化水平，逐步削減分析化驗崗位人員。

重視提升員工能力。根據三支人才隊伍特點，建立起創新攻關專家選拔考核、業務培訓激勵、“三大員”持證上崗、后備技術員在班長崗位見習、人才合作培養等制度和機制。他們特別重視實戰培訓，每當裝置檢修改造開停工的時候，都能看到不同裝置技術人員互幫互學、跨裝置實踐的學習場面。裝置內部，在作業監護到位的前提下，大膽讓新員工獨立上崗操作。實施仿真系統進操作室，方便員工上機鍛煉，培訓效果十分明顯。

善于激發隊伍熱情。暢通了人才成長通道，精干經營管理隊伍，拓展專業技術和技能操作隊伍，崗位調整實行常態化管理，隨時申報、定期考評，未達到要求的取消職級，實現了各崗位的“能上能下”。突出薪酬即時激勵，實施與人才成長通道相配套的月收入薪酬制度，崗位薪酬考核標準明確、公開透明，員工工作積極性高漲。對創新性、階段性重點工作實行專項獎勵，即時兌現。比如，“低頭撿黃金”即時安全獎勵機制設立3年來，發現并處理各類問題11970處，獎勵總金額152萬元，單人最高獎勵1萬元，調動了干部員工排查安全隱患的積極性，促進了安全管理水平的提升。探索淘汰機制，從2009年開始，對勞動合同期滿考核不合格的新員工不再續簽勞動合同。同時，與大中專院校合作，讓準員工在學制最后一年進廠實習，嚴格考核，以40%的淘汰率提高了準入門檻。

五、學習鎮海煉化，就是要學習他們真誠溝通關愛的和諧文化

鎮海煉化以“建設和諧家園”為主線，充分發揮凝聚人、激勵人、關心人的作用，確保了干部員工思想同心、目標同向、步調一致，營造了風正、氣順、勁足、家和的良好氛圍。

強化思想引領，用溝通贏得理解。2006年，面對員工思想不統一、工作積極性不高、干群關系不融洽的復雜局面，鎮海煉化領導班子重點抓思想，引導員工把注意力集中到推動企業發展上來。一方面，抓宣傳陣地建設。開辟新聞視頻點播，實現電視進食堂、企業報進班組、無線廣播進操作室，形成電視、報紙、網絡、廣播“四位一體”的宣傳格局，在加強形勢任務教育的同時，加強公司的理念、政策、措施宣傳，增進理解和認同，確保順利實施。另一方面，抓溝通平臺建設。建立公司主要領導與員工代表座談、基層聯系點、“七登門”、“五必訪五必談”、民情郵箱、領導接訪日等工作機制，在干群之間架起了相互信任、坦誠交流的橋梁。員工代表座談會制度2007年12月建立以來，公司主要領導與員工代表面對面座談近30次、超過900人次。員工在座談會上提出的建議，公司逐條研究、處理并回復?，F在，座談會上解釋問題的現象少了，溝通思想、建言獻策的場景多了。

□ 《放歌祖國》歌詠大會。萬里 攝

發揮表率作用，用正氣贏得尊重。鎮海煉化強調干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能謀私利，還要能吃虧，利益面前退一步。鎮海煉化公司領導班子成員不配專車，與員工一起在食堂大廳排隊就餐。在推進已停滯多年的集資建房工作中，公司領導班子決定將原設計定向配售給現職和離退休公司領導的48套復式樓全部改為普通住宅，雖然只增加了60套房源，卻讓群眾感受到溫暖。盡管最終獲得配售的只有3560人，但得到了1.3萬名配售對象的普遍認同和贊許。傅成玉對此高度贊賞：“敢抓敢管的前提是你們榜樣做得好！”在職工代表對公司領導班子的民主評議中，優秀率逐年上升，由2007年的34.01%上升到2011年的91.11%。

真情關愛員工，用情感營造和諧。堅持嚴格管理與真情關心相結合，在政策允許范圍內，積極為員工辦好事、解難事。如建成新食堂，實施工作餐；開通倒班車，方便上下班；建立補充醫保，打造員工健康“守護神”，特別是讓患重病、大病的員工，不會因病致困、大病大困。從2008年開始，公司班子成員每年堅持與當班員工在公司“大家庭”里吃年夜飯，自己的“小家”都會晚一天過年。2011年春節，為了讓年三十堅守崗位的員工吃到寧波特色菜——咸菜黃魚湯，公司領導想出了魚和湯分開烹飪、送到裝置現場調配的辦法，保證了湯美、味鮮、形整。倒班工人龔紅兒捧著熱騰騰的黃魚湯說：“過年了，誰碗里的魚爛了都會不舒服。領導管一條魚的小事，說明心里裝著職工。保證裝置的安全生產就是我們最好的回報?！?/p>

通過調研，我們感到企業發展得好，離不開規模、資源、市場等客觀因素，但究其根本，最重要的還是人，關鍵是領導班子堅強有力，特別是“一把手”要有銳意改革的創新精神，有干事創業的進取精神，有著眼未來的發展眼光。鎮海煉化近幾年的有效發展，很大程度上得益于班子“一把手”能夠用事業凝聚人、用心胸包容人，帶領班子成員敢抓善管能干事，想方設法干成事。中國石化建設世界一流能源化工公司是一項宏偉的事業，各級領導班子是這項事業的領導者、組織者和推動者，要以忠誠事業、矢志不渝的堅定信念，以勇立潮頭、追求卓越的企業家精神，以關愛員工、率先垂范的人本管理理念，明確企業發展的目標，推動企業問題的解決，團結和帶領全體員工，在嚴格管理和精益求精中做強做優，加快打造世界一流。

集團公司將進一步營造干事創業的良好氛圍，通過優化考核辦法，實施機制體制改革，激勵更多企業成為鎮海煉化式的標桿企業，同時也激勵鎮海煉化永不停步、永不懈怠，去爭取更加輝煌的成績。