庫存，你消滅得了嗎？

每一個行業都有自己的“天花板”，都有觸頂的那一天！市場儲量不可能是無限的，商家應該提前有心理準備，不要等到懸崖的盡頭才想起勒馬！但現實情況恰恰相反，多數國內企業往往在懸崖的盡頭才想起剎車，難免遇到剎車失靈的狀況。這種悲劇如同發現肝癌一樣，一旦發現問題時，往往已是癌癥晚期，幾乎沒有了救治的希望。企業習慣于活在自己運行的慣性里。漠視外部的環境變化。等到有一天突然發現自己累積了山大的庫存而無從消化。

“想到一塊兒去”的業績悖論！

企業間由于競爭關系而心存芥蒂，相互之間并不通氣，不知道對手的產能計劃，而在這時企業最佳的做法就是盡可能地生產、銷售，搶占市場份額，這對于企業來說是最現實的自利做法，但正是多家企業這種現實的做法，導致了多家企業最終“想到一塊兒”了，所以你會發現在某些行業產能嚴重過剩，例如空調2011年至2012年間存貨量竟然到4000萬臺，超過09年的出貨量。也就是說空調基本是賣一半貨壓一半貨。這種嚴重的產能過剩就是典型的大家“想到一塊兒了”。用博弈論的觀點來看是大家相互之間采取了非合作博弈，每個企業最終也必然為自己的自利行為買單。

不止是家電空調行業，我相信在其他行業也同樣存在著產能過剩。庫存壓力最終逼得大家都降價促銷，結果每一個商業并沒有自己的行業中牟取到可觀的利潤。

馬歇爾早已經提出一個企業的盈虧平衡點，當一個企業的邊際成本等于它的邊際利益時企業才能達致最佳獲利。企業不能無限制地生產下去，因為消費者需求總會飽和的，如果所有企業都想在消費者需求飽和前達成最大的銷量，最終大家會想到一塊去，其結果就是大家都產能過剩庫存加大，這就如同堵車一樣，大家越是都急著趕路，堵車就越嚴重，大家也就越走不了。企業急于達成某種銷售業績的結果就是忘掉了理性規劃自己的產能。最終大家越是想提成業績，反而越難達成銷售。

消費者每頓飯只能吃兩碗，你應該圍繞兩碗飯的產能進行生產，當然對手也會搶去一碗，你就得按一碗飯的產能進行生產，你不能說這兩碗都應該是我的生意而忽視對手的存在。這無異于掩耳盜鈴。但現實的情況往往是在自利與自大的慫恿下每個企業都不由得按較大的產能來生產。產能過剩幾乎成了中國的特色。

事已至此，再去討伐企業的盲目已經沒有意義，有沒有一種方法可以消化掉過剩的產能呢？我想這應該是所有庫存企業最為揪心的事，降價促銷這種殺敵一千自損八百的下策除了讓自己付出慘重代價外，并不總是有效，有時間消費者好像并不太受你的促銷政策影響。所以商家在消化自己庫存的時間必須知道消費者的決策購買機制是怎樣的，這樣才能制定出有效的促銷政策。

在工程學上有信息反饋機制理論，這種信息反饋機制可以幫我們更深入地了解消費者的行為，并通過改變消費者的反應機制激發他們的購買欲，從而達到產能過剩的目的。

負反饋訊息機制的購買模式

負反饋信息機制：比如空調，就是一個明顯的負反饋機制，當你把空調溫度設定成25°C時，空調的負反饋機制就開始發生作用，如果室溫低于25°C，空調就開始啟動加熱程序，促成25°C的室溫，一旦室溫達到25°C，空調就停止啟動加熱程序。也就是說負反饋信息機制索要努力達成的是“平衡”。

事實上消費者的購買行為許多情況也是負反饋信息機制，當消費者覺得自己這個夏季衣服賣得夠多的時間，他/她會停止自己的購買衣服行為，反之當這個消費者覺得自己的衣服太少了，他/她機會開始自己的購買行為?，F實生活中有太多這樣的例子，如果我已經有了一臺PC，那我再買的話可能會買差異化的IPOD，我很可能不會再買一臺PC，對于PC這個商品品類來說，我的購買模式是負反饋信息機制。所以商家讓我購買第一臺PC很容易，讓我購買第二臺PC卻很困難，除非等到現在的PC壞掉或者太過落伍。于是商家在我第一購買PC的動力影響下，誤認為第二臺PC我會以同樣的熱情購買，所以商家就以過去的慣性進行生產，第二臺PC對我來說卻產能過剩，可以說大多數商品都是在負反饋信息機制的限制下所進行的銷售。

當我在服務一家著名的玩具企業時，我們發現一個遙控車產品在市場開發初期市場容量呈幾何級數式地成長，而隨后卻一落千丈，為什么？因為所謂的市場高發期，事實上是很多孩子還沒有遙控車，在孩子父母的負反饋機制下，他們會認為應該給孩子買一輛玩具車（至少一輛），這種情況下遙控車的推廣就變得相對輕松，因為遙控車是在“補漏”，補漏那些尚未有遙控車的孩子，市場需求動力很強勁，借助孩子父母對該類商品的負反饋機制，遙控車得到大批推廣與銷售。但是當每個孩子人手一車后，推廣工作就會變得相當困難，這同樣是家長的負反饋機制在起作用。家長會告訴自己的孩子：你不是已經有一輛了嗎？干嘛還要買？

負反饋機制對于消費者來說，正是隨著消費者購買商品量的增多，商品的邊際效用變低，而商品的價格卻并沒有什么改變，導致了消費者需求動力的不足所致。

如果你的商品對于消費者來說，是負反饋訊息機制，庫存消化就是個大問題了，降價促銷的意義不大。商家要做的是未雨綢繆盡量避免庫存出現。

正反饋訊息機制的購買模式

第二種情況是正反饋訊息機制，正反饋機制與負反饋機制相反，負反饋機制的作用是“搞平衡”，而正反饋機制卻是“火上澆油”，當我們鼓勵某個孩子的數學天分很高時，他會更加努力地學習數學，結果自然他就在奧數考試上成績斐然，那么我們也就越發地贊嘆他的數學天分，在這種反復的正向訊息刺激下，最終這名學生成為數學家，這就是典型的正反饋訊息機制在起作用。

這種情況同樣也存在于商業活動中，例如那些音響發燒友就是不斷地升級自己的配置以追求更加巔峰的音響效果。攝影愛好者更為典型，以佳能單反為例，佳能所走的就是典型的正反饋訊息機制，佳能以單反機為平臺，在這個平臺的基礎上配置了許許多多的鏡頭，一個單反用戶一旦買了佳能的機身，隨著他對攝影的癡迷，他可能會購買許多鏡頭，而好的鏡頭以及多組鏡頭會讓攝影愛好者拍出更多更漂亮的照片，一個普通的攝影愛好者也逐漸會升級成為一個發燒友，那么他可能會買更高級的機身，同時在新的機身平臺上購買更多鏡頭。民間流傳“吸毒毀一生，單反窮三代”說的就是這個道理，一個單反愛好者很容易在這種正反饋訊息機制中花光自己所有的錢。如果這個你不能體會，那你一定知道玩游戲買裝備的消費量有多大，很多游戲玩家竟然可以為虛擬的游戲裝備花銷上萬元甚至幾十萬，這讓我們這些非游戲玩家很費解，覺得簡直不可思議，其實這就是正反饋訊息機制在起作用。人在游戲中獲得鼓勵的正向力量會讓人忘乎所以?，F實生活中的汽車比拼就是這種正反饋訊息機制作用的結果，人們超出自己購買能力去買好車，并不是想解決代步問題，如果僅僅是代步需要的話，我想滿街跑的應該是奧拓或者QQ，對開好車者的艷羨目光就是對買好車者的最佳獎勵。以致于為了別人再投來艷羨或嫉妒的目光，許多人隔段時間就又換上一部更高檔的車了！君子為腹不為目，兩千多年前老子就知道人的兩種不同心理機制了。制度經濟學鼻祖凡勃倫更一針見血地指出人們的消費目的并不是滿足真實的需要，而是滿足競賽的心理。而競賽目的進行的消費就是典型的正反饋訊息機制。無疑正反饋循序機制很容易能打破行業的天花板。

江中健胃消食片并不是滿足健胃消食的解決問題需要，而是可以讓你多吃！解決消食問題的機會是有限的，而人多吃的欲望是無限的。江中健胃消食片打破了藥品的銷售上限，直接跟保健品銷量相提并論，所以如果你能利用人的正反饋訊息機制，你就有機會消化掉你的庫存，沒準兒還能再開辟出一片更大的藍海。

我并不是說正訊息反饋機制好過負反饋訊息機制，例如隨著單反的普及化，佳能得必須學會利用人的負反饋訊息機制搶到更多的生意機會，中國還有大批消費者沒有用單反的，他們是屬于輕度單反用戶，這類用戶不求甚解，只想淺嘗則止，他們希望的是“一鏡走天下”的配置，不想在鏡頭上做過多的投入，而面對這樣的用戶，尼康似乎做得比佳能更好，而佳能的眾多鏡頭對于入門級的單反用戶來說，卻是一種負累。

易消化與不易消化的

商家要想有效消化自己的庫存，必須的了解消費者的兩種不同的訊息反饋機制。象空調產品這樣的耐用品，如果存在庫存問題將非常難辦，為什么？空調作為耐用品很難重復消費，如同遙控玩具，一旦每個孩子都有了一部遙控車，你將很難賣第二部，空調也是如此，一旦所有住人的房子都裝了空調以后，你將在相當長一段時間內失去消費者的第二次購買機會，換句話說，消費者該買空調的話，早已經買了，如果不需要，無論你如何推銷都很難有效。有人說空調的滯銷跟房產的滯銷有關系，我覺得這種關系是不純粹的，房子的滯銷一定影響空調的銷售，而如果買房子的人不是用來自己居住的話，他也不太可能裝空調。所以空調這種商品的銷售基本上是純粹地“拉人頭”，而非重復消費，如果空調有巨大庫存的話，那將是一件棘手的事，即便你大幅度地降價促銷可能也斬獲甚少。況且空調這種商品固定成本很高，你也不可能做太大幅度的讓利。所以空調業的盈利跟精準地控制自己的產能有莫大的關系，而不是好大喜功的生產與銷售?？赡苣阗u好幾款空調的利潤還不及一臺空調的庫存的損失那么大。有時間保守的計劃才是最佳的盈利方式。

象服裝這類需求彈性較大的商品就比空調容易消化些，人們難以就同一間屋子多裝一部空調，但就自己的身體卻可以多買一件衣服，只要你的優惠力度比較大，本來我只想買一件衣服的，但在促銷誘因下我可能會多買一件。所以對于服裝業來說消化庫存的壓力沒有空調大，說白了，實在不行你可以跳樓價可以甩賣，少賺些或者不賺甚至虧些，基本上能把你的庫存消化掉。但這絕對不是服裝行業的運行模式，服裝賣的是消費者的身份和品牌感受，而非商品本身，當你總在大甩賣消化庫存的時間，盡管你可以清理掉庫存，但作為服裝經營來說，你已經失敗了！凡客即便能消化掉所有存貨也不能證明自己的成功。凡客的商業模式適合普通商品，但卻違背了服裝的行業本質?？系禄谋ち艿诙€是半價的，第二個半價的冰激淋會降低肯德基整個冰激淋盈利率，但沒關系，對于象冰激淋這樣需求彈性大的商品，第二杯半價會促使大多數消費者買雙份，這樣就大大消化掉肯德基冰激淋的庫存（假設肯德基有庫存），而隨著銷量的大增，肯德基雖然單個冰激淋的毛利率降低了，但卻由大增的銷量贏取到更多利潤。這就是肯德基與消費者的合作博弈，實現了雙贏。

打破負反饋訊息機制的“絆腳石”

商家通過提升銷量來達成消化庫存的目的，而多數商品通常會受負反饋訊息機制的限制，遇到這種情況，商家可以打破這種限制來提升銷量，比如邦迪創可貼曾經通過告訴消費者更換使用可以讓傷口好得更快些，從而讓邦迪創可貼的銷售業績在已經飽和的市場基礎上讓產量提升一倍。

娃哈哈營養快線由于走親戚送禮每個家庭都有一箱，但如果大家都不喝的話，這一箱會影響下一箱的售賣，正所謂“舊的不去，新的不來”，所以娃哈哈通過“沒吃早餐，就喝營養快線！”來幫你消化家中的庫存，消化了你家中的庫存，才能消化娃哈哈廠家的庫存。

安利紐崔萊的蛋白粉，他努力的重點已經不是怎么賣給你，而是怎么讓你吃掉，你只有吃掉家中放的那罐，你才會買下一罐，家中放的那罐就是你負反饋訊息機制的“絆腳石”，所以安利必須剔除掉這塊“絆腳石”才能再賣一罐給你。所以紐崔萊在廣告訴求的是吃而不是賣。

家電以舊換新，那個舊的家電就是家里的“絆腳石”。

積木、魔方都是益智類的玩具，但積木、魔方更多地只有一次售賣的機會給你。而樂高卻可以多次賣給你商品。魔方利用的是負反饋訊息機制，有一個就夠了，而樂高卻利用的是正反饋訊息機制，當一個孩子越來越喜歡樂高的產品時，他會從一座房子到幾座房子，到一條街甚至一個城區，都可以用樂高來拼接，孩子拼接得越多越喜歡樂高。樂高由于具備這種“累積”效應，從你買第一盒樂高開始，你就跌入了樂高的“陷阱”，很多樂高迷越陷越深。

每個行業都有庫存，這是事實，但你是否懂得你的商品在消費者心目中是何種反饋訊息機制，你就能知道你的庫存是否容易消化了。甚至你都能學會利用不同的訊息反饋機制來消化你的庫存。

（博銳管理在線作者：楊江濤）