企業并購文化整合與領導參與度

劉澤雙 LIU Ze-shuang；薛會 XUE Hui

（西安理工大學，西安 710054）

（Xi'an University of Technology，Xi'an 710054，China）

0 引言

隨著世界經濟的不斷發展，企業并購浪潮的不斷高漲，企業并購過程中的問題不斷的被暴露出來。其中，文化整合問題占據主要地位。文化整合是企業并購成功與否的關鍵影響因素之一，據統計，在企業并購浪潮中，成功率并不高，只有不到50%。其中，80%都是由于企業并購整合時忽視了文化整合的重要性，而只注重有形資產如財務、資源等的整合[1]。如同異地婚姻，兩個來自不同國家、地域擁有不同的文化底蘊和民族文化傳統的人，要想婚姻美滿長久必須進行一定的磨合、溝通，以達到互相尊重、互相理解，從而消除文化差異帶來的沖突，和諧美滿地生活在一起。企業也一樣，并購雙方由于不同的成長環境，進行并購時就必須進行文化整合，充分溝通，使并購雙方能夠相互融合，從而達到1+1>2的協同效應。

而領導者正是開啟文化整合的發起人，文化整合過程的護航人和文化整合后的鞏固者，故領導的參與程度與企業并購文化整合的成效成正比?！盎疖嚳觳豢?，全靠車頭帶”。領導對文化整合越重視、參與程度越高，對文化整合的具體細節如：文化整合計劃、整合模式等就越會仔細認真琢磨，文化整合的成功率就越高。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵下屬或追隨者為實現企業目標而不斷努力的過程。所以領導者必定有下屬或追隨者，并且領導者擁有影響他們的能力或力量，而領導的目標則是通過影響他們來達到企業的目標。領導者在企業中是一面精神旗幟，他們的言行影響著企業的興衰榮辱。企業領導者對企業文化的構筑具有不可替代的作用，企業領導者在并購后新企業文化的建設過程中充當的角色，一是設計師，通過并購后的文化整合使新企業文化符合并購后企業的發展需要；二是牧師，通過不斷地步道，以及自身示范，使員工接受并購后新的企業文化[2]。從而可知，領導參與對企業并購文化整合的重要性，而目前對企業并購文化整合的理論與實踐研究主要集中在對企業文化內涵的分析、整合模式的選擇等方面，領導參與成為文化整合過程中“被遺忘的角落”。故文章從企業并購文化整合的領導參與度出發，分析了并購企業文化整合過程中領導參與的現狀，即零領導參與和低領導參與，并指出了其危害之處。同時，給出了相應的策略建議，供并購企業借鑒。

1 企業并購文化整合與領導參與度現狀

領導之于企業，猶如大腦之于人。企業進行戰略并購，對有形資產的整合不言而喻，而對于那些具有隱性特征的企業資產的整合就需要領導者的推動來完成了。如同大腦指揮人進行學習、勞動等，沒有大腦發布的命令和對人進行學習的重視，人體的各個器官就只會本能的做一些動作，而不會進行學習等。企業領導是整個企業的中樞神經，最高指揮中心，對整個企業的經營活動進行著指揮、協調和激勵。在企業并購整合過程中，領導的重視、參與程度對并購整合的成功與否起著關鍵性的作用。但是，在并購整合案例中，領導者的注意力主要集中在對有形資產如：原材料、能源、銷售渠道和財務等的整合上，對企業文化整合的重視和參與程度則存在著零領導參與度和低參與度的現象。

1.1 零領導參與度 零領導參與度是指在企業并購文化整合過程中由于種種原因，領導并未有絲毫的涉足。企業領導者對構筑企業文化具有不可替代的作用，縱觀國內外優秀的企業文化，其中都閃現著創業領袖的價值觀、個人信念、人生觀以及世界觀。企業領頭人的精神、管理風格及其經營理念的貫徹和傳播，都極大地影響著其各方面的行為，對企業的長期發展有著至關重要的作用。例如，“以創新及平易近人”的山姆·沃爾頓創造了沃爾瑪商業帝國；對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承有了摩托羅拉公司；對“效率至上”原則的推崇成就了戴爾的戴爾公司等[3]。

尤其在中國，現有的企業結構和制度，使得領導者和企業文化有著深刻的關聯。隨著社會經濟的快速發展、企業中股權結構的集中以及公眾化不夠的現實等，自改革開放以來中國有90%以上甚至99%的企業文化受到企業領導者的影響。所以，在構筑企業文化過程中，企業領導者的責任重大。它要求企業領導者將其宏大抱負，歸納并統一成為全體員工的共同意志，貫穿于企業經營行為的始終，最終實現于市場終端。但是，在進行企業并購文化整合的過程中，領導參與度為零而導致失敗的案例很多，其中，零領導參與度主要是由于以下原因所致。

①領導對進行文化整合無意識。由于企業領導者并無進行文化整合的意識，更不用說親身參與其中，從而造成零領導參與度的局面。隨著世界經濟的不斷發展，企業文化在企業的生產經營活動中逐步形成，并且是以人為中心、以一定的傳統民族文化氛圍為基礎、以激發人的主觀能動性與自覺性為目的，同時具有本企業特色的文化觀念與管理思想的總和。從而可知企業文化即企業在生產經營過程中沉淀下來的為企業員工所接受的企業的價值觀念、經營哲學等的總和，是企業的靈魂。但是，企業文化是企業的一種特殊的財富，具有長期性、慣性、深層次性、隱性等特征[4]。其中，其隱性特征決定了企業文化的不易察覺性，正如專家所稱：“企業文化如同呼吸，只有在它受到威脅時你才會想起它?！痹僬?，有些領導者對進行企業并購文化整合缺乏足夠的經驗。因此，不少企業領導者對企業并購時進行文化整合無意識，從而在進行企業并購整合過程中并未進行文化整合，更不用說領導參與，故而造成了企業并購文化整合零領導參與度的局面。

②領導對進行文化整合意識模糊。隨著全球一體化進程的不斷加深和市場經濟的不斷發展，各國的企業并購案例不斷增多，對企業并購案例的分析和研究不斷的深入，及企業自身的不斷學習提高，企業領導者開始認識到并購整合時文化整合的必要性。但是，由于起步晚經驗少，領導對進行文化整合的意識較為模糊，基本上停都留在表象層面，對文化整合的認識具有片面性，使得領導者并未給予文化整合以充分的重視[5]。加之，官僚主義思想對企業領導者的侵蝕，使得領導者認為文化整合過程中自身的任務就是授權文化整合權利，至于文化整合過程中制定文化整合計劃、確定文化整合模式、執行文化整合等事宜都是下屬的事，身為領導者不需要對此等瑣碎事務“事必躬親”，從而使得企業并購文化整合出現了無領導參與的現象。

1.2 低領導參與度 低領導參與度即指在文化整合的漫長過程中，領導者由于各種原因只是在前期參與了文化整合或者是在整個整合過程中只是限于指揮、控制并未親身實踐。領導者在塑造企業文化的過程中起著關鍵的作用，其本人的模范行為就是種無聲的導向和號召，會對員工產生很強的示范效應。因此如果一個企業沒有領導者以身作則，要培育和鞏固優秀的企業文化是尤其困難的。這就要求企業領導者觀念更新、作風正派、率先垂范，真正肩負起帶領要企成員共建優秀組織文化的歷史重任[6]。

由于企業并購文化整合存在著暫時性（即企業在并購重組文化整合后，隨著新企業文化的初步形成，便停止了對新企業文化的鞏固加強，甚至停止了文化整合時的一些培訓溝通、視覺強化、政策制定等。）的問題，故即使領導者認識到文化整合的必要性和可能性后，在文化整合的短暫過程中領導者參與了進去，但是對整個漫長的文化整合過程來說，領導在企業并購文化整合過程中的參與程度非常低，存在著低參與度的現象。同時，由于領導者忽視了自身的以身作則、身教示學的強大作用。在參與文化整合時，僅停留在制定整合計劃、選擇整合模式并配以相應的企業規章制度來配合文化整合的進行。并未以要求員工的規章制度要求自己，沒有對員工形成榜樣作用，可以說領導對進行文化整合的參與度非常低，從而形成低參與度的問題。

2 解決策略和建議

2.1 增加對領導者的技能培訓，為企業輸送新鮮血液

針對領導者對企業并購文化整合的無意識或意識模糊的現象，企業應制定對領導者的培訓計劃，并與國內外著名高校建立長期的合作關系，促使領導者定期、實時參加管理培訓、管理技能研討會、國內外著名管理大師的學術報告會等。從而使領導者通過向國內外各個先進的管理組織、個人學習，不斷深入對企業文化的認識，繼而在企業進行戰略并購時增強對文化整合的重視程度。最終，能夠在并購前，主動開啟文化整合的大門，推動文化整合的實施，并積極的參與其中。如親自參與設定簡單精確易理解的文化整合目標；經常與員工溝通，了解其物質和精神需求，并有針對性的進行心理輔導和精神安慰，設法挽留住核心人才；通過召開會議向員工披露所其所關心的一些重要信息，如新任的領導、企業戰略方針以及企業未來發展規劃、福利待遇問題、裁員問題以及員工個人發展等問題，消除員工的各種顧慮和擔心，爭取得到目標企業員工的認同和支持，并且努力消除由于雙方文化差異造成的沖突和障礙，共建新的企業文化；時刻培養員工的自豪感，在最關鍵的整合任務上給員工激勵，經常表揚及搞活動慶祝文化整合的成績；經常示范，重諾重踐；認識到流程就是力量，好的流程是高效組織的關鍵，參與確定文化整合流程，確保員工養成尊重流程的習慣；定期檢查成效，并購后，主動到被并購企業與其廣大員工進行深入的交談和溝通，聽取員工的意見和心聲等。領導的參與可使被并購員工的心理得到被尊重的滿足，從而充分發揮整合的效果，真正做到“人合心合、心合力合”，增強企業的凝聚力[7]。

同時，在進行并購整合時，可為企業輸送新鮮血液，聘請文化整合專家對企業的并購整合進行指導，并成立專門的文化整合小組進行文化整合。具有文化整合經驗和能力的整合專家的從旁協助，有助于領導者認識到文化整合的重要性，從而參與到整合的過程中進行實時的監督控制，確保對文化整合的到位，避免零領導參與現象產生的危害的發生。

2.2 建立領導愿景和文化績效考核機制，培養愿景型領導者 領導愿景是指組織管理中由領導者帶領組織成員經過一定的流程形成和確立的組織的信仰和價值觀，它突出了組織的使命感和未來發展的生動形象。愿景型領導者是愿景的設計者和傳播者，他們通過戰略思考，和組織成員間經動態互動后，創造出現實可行的愿景，促進組織競爭優勢的獲得和保持[8]。因此，通過建立領導愿景，培養愿景型領導者能夠使企業并購文化整合時領導者的參與度提高?？鬃釉凇墩撜Z》中強調“為政以德”、“其身正，不令則行；其身不正，令則不行?！鳖I導通過提高自身素養，以身試教，努力追求榜樣的效力，為員工樹立榜樣形象。并通過了解員工的價值取向和精神需求，在管理層和員工中建立起共同的價值觀和行為規范。與員工溝通和交流，加強對員工的精神和愿景管理，最終使新企業管理制度真正地深入到每個員工的內心深處，使之內化為員工的一種自覺自律的行為，真正實現并購的文化協同效應，從而保證文化整合的順利、有效執行，最終促進并購整合的成功實現。

文化考核機制是對領導者的文化適應能力、文化管理能力、文化創新能力等處理企業文化相關問題的能力的考核機制[7]。企業領導者在企業中大體有三種角色：一是，作為決策者的行政角色；二是，作為技術業務指導和研究者的技術員角色；三是，企業文化的建設者、貫徹者的文化角色?；谶@三種角色，也同時存在著三種業務績效即：行政績效、技術績效和文化績效。前兩者處于顯性狀態，易于考核，故在實際工作中考核機制較完備，而后者處于隱性狀態，難于考核且易被忽略。隨著企業經濟水平和業務能力的不斷提高，企業應借鑒國內外成功經驗，建立起對企業領導者的文化績效考核機制，從而促使領導者在進行企業并購時重視文化整合，高度參與到文化整合之中，使文化整合事半功倍。

3 總結

領導參與度與企業并購文化整合效果成正比，領導者是開啟文化整合的鑰匙，沒有領導的重視和參與，即使進行文化整合也步履維艱。各國企業在進行并購整合時，都存在著領導零參與和低參與的現象，嚴重影響了文化整合的效率和效果。企業在生產經營過程中應注意企業家人才的儲存和企業領導者能力的培養，使領導充分認識到文化整合和自身參與的重要性，并建立一系列的機制與之相配合，避免領導的零參與和低參與，從而使企業并購文化整合事半功倍。

[1]陳國平,景奉杰.我國企業并購重組的文化整合問題研究[J].武漢大學學報（哲學社會科學版）,2005，58(6):784-789.

[2]常嬋君,張文洲.企業并購文化整合研究綜述[J].現代商業,2009(8):152-154.

[3]許斌.并購企業的文化整合研究[D].北京：首都經濟貿易大學學位論文,2009.

[4]殷莎莎.論我國企業并購后的文化整合[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學,2007.

[5]文風.企業并購中的文化整合研究[D].武漢：華中科技大學,2004.

[6]葛華.企業并購后的文化沖突及整合[D].大連：東北財經大學,2007.

[7]MarkA.Youndt,ScottA.Snell,JamesW.Dean,Jr.,DavidP.Lepak.Human resource management,manufacturing strategy and firm performance[J].Academy of Management Journal,1996,39(4):836-866.

[8]NAHAVANDI,MALEKZADEH.Acculturation in Mergers and Acquisitions[J].Academy 0f Management Review,1988,30(1):10-12.