工程總包模式下的分包管理分析

賈彥龍

摘要：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。本文對工程總包模式下的分包管理進行了分析。

關鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、 建筑工程項目加強分包管理的意義

1、加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2、加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。

1）工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。

2）工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

二、 總包方和分包方的現狀

我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的工程總承包模式。

在總承包模式下，發包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業主負責對工程項目的安全、質量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規定的項目目標。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發包給具有相應專業資質的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負責。

目前建筑市場除少部分專業程度較高或發包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業分包企業來完成外，大部分具體的施工任務還是由總承包方組織勞務隊和自有的機械設備、自供材料來完成。隨著建筑市場的開放，城市建設規模不斷擴大，農民工已成為建筑市場的主力軍，他們的技術水平、基本素質受文化水平和地域范圍的影響，使勞務隊伍專業化程度較低，管理落后，素質參差不齊，給總承包企業管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務隊的管理。因此，總包方選擇更多合適的分包方成為必然趨勢。

從工程實踐來看，工程總分包單位之間往往容易產生矛盾，有了問題往往相互扯皮、相互推諉。對總承包企業來說，選擇合適的分包企業，與分包企業之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、項目運作和管理能力以及有效地對分包方進行控制和管理，是實現企業經濟效益的重要手段，也是總承包企業核心競爭能力的體現。

三、總包公司要具有較強的服務控制職能

1、資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調配使用，項目經理的資金使用權由公司總經理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環，資金開支執行嚴格的計劃管理。即使在業主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會產生不良影響。

2、項目成本控制權。項目部實施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執行公司制定的專業成本管理，項目所需的費用由公司直接控制，按性質、用途、工期撥付。

3、人事管理權。根據項目的實際要求調配各方面的專業人員，使項目部成員技術過硬、互相信任、精誠團結、大事講原則、小事講風格、辦事講方法，從而形成堅強的領導核心，形成強大的凝聚力和戰斗力。

4、加強安全管理。完善和補充適合本公司生產管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規章制度，使之與新的施工技術相配套。

5、嚴格分包方準入制度。審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規范合法的分包合同。

四、施工總承包中的分包管理

1、分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。

2、分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程?？偘虒缑嬉獎澢?，對進度要推進。

3、分包的協調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

五、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施

1、以包代管問題及解決措施承包人通過將責任和權利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質量等不再管理，或者未按照合同約定進行實質性的管理。要避免“以包代管”關鍵要督促承包方嚴格按照合同約定履行責任和義務，在進場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關鍵崗位負責人、機械設備數量等是否符合投標文件要求，是否建立安全質量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監管，決不捂著蓋著，對于不符合投標文件要求的，嚴格按照合同約定辦理。

2、風險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態仍然在持續，“僧多粥少”的局面使多數建筑企業處于被動之中，分包單位通過“借用資質”、“串標”等種種不規范行為已人為構成了總承包的項目風險。加強風險管理教育，樹立風險管理的全過程意識，并且在項目實施前進行風險預測及評估，并制定相應的風險管理預案，項目實施過程中存在各種風險因素，要樹立風險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風險管理法律法規建設，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。

3、分包商施工材料存在問題

當前分包商使用的材料存在嚴重的質量問題，在選取材料時，為了節約成本，就會選用質量不過關的次品材料進行施工，導致工程質量達不到技術標準，不能滿足設計要求。

針對這一情況，可以在施工合同中，明確指出工程應該需要的材料的性能、品牌、質量等，嚴防以次充好的情況發生，總承包力要對和材料

4、簽訂的分包合同

在當前的分包公司中，現場的技術人員和管理人員整體素質不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質、技術水平進行詳細的考察為了避免素質小高的施工隊伍進入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進行培訓，關鍵時可以參與項目管理。

有關的市場信息和材料知識有一個詳細的了解，從而避免分包商鉆空的可能性，提升企業自身的業務水平，定時的對施工材料進行檢查，對質量管理中出現的問題，要認真的分析，并制定相對應的改進策略。

5、分包商延長工期

在實際的施工過程中，經常會遇到分包商拖延工期的情況，針對這一情況，總承包公司要加大對現場管理的檢查力度，制定相關的鼓勵政策并及時和分包商進行交流溝通。工期控制應該通過對進度計劃的管理來實現，不光是加大現場管理的力度，要分析原因，制定改進措施，并有相應的獎懲辦法等等，才能保證工期。

6、分包商不重視項目的完整性

部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，對分包商提出承擔協調配合的義務，并在合同中注明使用獎罰制度，來對現場進行管理，嚴格要求分包商遵守總承包公司的管理要求，讓分包商建立項目完整性的觀念。

7、總包公司不正視自身的義務

針對總包公司小正視自身義務這一情況，分包公司可以和總包公司，樹立相同的利益觀念，嚴格按照合同辦事，各自對自己的義務進行擔當，而且，要建立完整的書面證據。

結束語：建筑工程總承包自身的復雜性決定了建筑工程總承包分包、專業工程分包、勞務分包、轉包之間千絲萬縷的聯系，需要我們在工程實踐中加以區別，以期防范其中可能存在的風險，減少糾紛，提高企業競爭力。

參考文獻：

[1].楊書華.對建筑企業勞務用土管理的幾點思考.[J].建筑經濟.2012.

[2].李廠.對建筑產業施工人員隊伍建設與管理的思考.[J].建筑經濟.2012。