淺談建筑企業人力資源管理

王常安

摘要：本文主要在分析建筑企業人力資源缺乏、浪費，結構失調等現狀的基礎上，闡述如何建立健全各種用人機制，合理開發利用人力資源，從而整體提高建筑企業的綜合水平。

關鍵詞： 建筑企業 人力資源 現狀及需求 數量及素質 開發及利用

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

隨著市場經濟的發展及我國加入WTO后的發展趨勢，建筑企業人才結構失調，加之受計劃經濟傳統觀念影響，企業在人力資源的開發、培養、管理與使用上隨意性大，人為因素多，嚴重制約了企業發展壯大的現實，就建筑企業人力資源開發談幾點粗淺認識。

一、人力資源現狀分析

㈠人力資源構成

⒈人力資源缺乏

與其它高科技企業比較，建筑企業大中專學歷的員工比例差距較大，在調配人員時捉襟見肘，尤其是能獨擋一面、工作能力強的人才則是少之又少，具有一定經驗的年富力強的專家型人才所占比例更是不能適應企業的發展。

⒉人力資源浪費

面對人力資源缺乏的情況，應人盡其才、物盡其用才是，但現實卻是在人才的使用上造成了極大的人為的浪費，相當一部分人才不能被重視，其潛能不能得以發揮，致使人力資源更加趨于緊張。

⒊人力資源結構失調

人力資源缺乏、結構失調，加之不能被合理利用，造成管理人員缺，業務人員缺，基層施工技術工人更缺，形成了企業的“木桶效應”，這就象機械設備不配套一樣，一部分設備超負荷運轉，而另一部分機械則閑置浪費。

⑴思想僵化，觀念落后

由于建筑企業中個別領導的人才觀念落后，用人觀念偏激，目前建筑企業用人從某種程度上講已步入一種誤區，好象大本學員才是人才，大中專畢業生就不能用，一味地追求高學歷。但相對一部分大本來講，有些大中專生要比他們經驗多、務實的多，甚至部分高中生也比他們的業務能力強。就目前建筑企業的用人觀來講，使一些人高高在上，同時也打擊了其他人員的工作積極性。對一個建筑企業來講，高學歷人群固然重要，但我們畢竟不是高科研機構、設計單位，既不需要高深的、系統的設計，也不需要開發，大部分只是原有成熟技術的應用。高學歷人群過于龐大，一方面加大了人力資源使用成本，一方面造成社會資源浪費，一方面相當一部分高學歷高能力人員又感覺無用武之地，使人力資源的開發利用進入一個怪圈。曾有報載，美國一家公司來華招聘一般技能人員時，廣告明文規定“凡北大、清華的學生，概不招收”，就是這個道理。人才其實就象一種百元、五十元、二十元、十元、五元、兩元、一元不等的錢幣，面值大小是一種“價值”，而找到一個“恰到好處”的投幣口，才是一種“價值”的優勢。曾有人坐投幣公交車時總時因沒有一元的零錢而手拿百元大鈔望車興嘆，如果有人硬要用百元、五元等代替一元錢坐車，這大小總應該說是犯傻，這樣的道理企業和人才都十分清楚。如果自己只是“一元錢”，只要把手中的工作做到沒有人比自己更好，那么就沒有必要為自己不是“百元大鈔”而焦灼，對企業和人才來講這才是最重要的。

⑵揠苗助長，一失足成千古恨

在人才的使用上一定要認真研究分析每個人的特長及優勢，揚長避短，有針對性地培養并由基層循序漸近逐步發展，防止“揠苗助長，一失足成千古恨”現象發生。

⑶任人唯親，領導拍腦門

在人治的企業，領導說了算，任人唯親，美其名曰“知人善任”，給企業造成的損失前所未有，這在建筑企業的教訓是深刻而慘痛的。

⑷以偏蓋全，痛失良才

“金無足赤，人無完人”，領導對人才要求苛刻，只看到人才的陰暗面，不善于發現人才的閃光點?！爸已阅娑谛小?，一些能針對時弊，忠言直諫的良才得不到領導的賞識，反而那些諂媚討好阿臾奉承之徒卻能得到領導的青睞，這可謂員工之幸，還是企業之悲？

㈡人力資源需求預測

原則：根據人力資源結構及絕對總數、企業的發展方向及速度，吸收人才、培養人才、使用管理人才。

⒈大本學員

建筑企業的決策管理層要求盡量具有大本以上的高學歷，當然也可以根據工作性質酌情選用大中專學員擔任，不能唯學歷而是，應唯才是舉。

⒉大中專學員

除決策管理層外，其他崗位的業務人員一般選用大中專學員擔任。

⒊技校生、高中生

針對我國建筑行業不得分包的有關法規規定，建筑企業必須有自己的施工隊伍，象前幾年取消內部勞務隊，所謂由勞動密集性向智力（管理）密集型轉變的做法是沒有法律根據的，真可謂“空中樓閣，海市蜃樓”。重新組建勞務隊，就必須招收大量的學有專長的技校生及高中生，經過技能培訓后上崗承擔工班長或技術工職責。

二、嚴格控制職工總量增長，暢通職工進出口

㈠進口

大量招收確有工作技能的大中專生、技校生、高中生充實施工一線，在職務、職稱晉升方面嚴格按實考核，不搞終身制，并按用工合同規定辦理。

㈡出口

1．真正打破鐵飯碗，取消固定工，嚴格按用工合同執行，防止形式主義，全部實行合同化管理，企業、職工雙向選擇。對能勝任工作的在合同期滿可續聘，對不能上任的可提供技能培訓機會，對那些沒有專業技能又不能認真學習或經培訓仍不具備上崗技能的員工解除用工合同，能調出的調出，能退休的退休，能退養的退養，徹底取消待崗待遇，否則既增加企業用工成本，又縱恿懶漢作風。

2．徹底解決企業辦社會問題，第三產業（學校、醫院、服裝廠、印刷廠、招待所等）與主產徹底脫鉤，要忍痛割愛，或交給地方政府或招標拍賣或關閉解體。

三、盡快優化員工隊伍，提高隊伍整體素質

實行能進能出，彈性用工制度，盡快實現員工隊伍年輕化、專業化。一方面大量吸收大中專學員、技校生、高中生并經崗前技能培訓后充實員工隊伍；一方面要適度吸收社會專業人才為我所用；一方面針對目前員工中那些文化基礎好，工作經驗多，智商高的員工加強技能提升培訓；一方面要加大職工教育經費投入，把那些年輕有為綜合素質好，可塑性強，愿奉獻企業的低學歷員工以激勵的方式送出去進行脫產學歷教育；另一方面要把那些專家學者、教授請進來對員工進行技能培訓?？傊纬蓮姶蟮穆毠そ逃w系，多形式多渠道提高員工的整體素質。

四、加強人才管理，提升企業綜合水平

所謂人才并非僅指高學歷人員，那些經驗豐富，技能高超而又無學歷（或低學歷）但企業不可或缺的人員對企業而言也可以說是人才，簡言之，企業需要就是人才，這樣在人才的吸收、培養、使用方面都必須具有企業特色，要有針對性，絕不能在人才的認識上步入誤區，一定要用機制吸引人，用制度約束人，用領導的人格感染人。

㈠建立機制，吸引人才

建立良好的人才管理機制，徹底打破平均主義大鍋飯，確實解決人才收入待遇問題，真正實現一崗一薪，保證人才收入在同行業中領先，盡快形成正方向的橫向人才流，建立健全具有企業特色的人才評價考核機制，把那些于企業無益的庸才盡快地擠出企業，把企業的人才管理由靜態轉為動態，讓人才管理這一步棋在企業管理中活起來。

㈡創造機會，培養人才

剛剛進入企業的員工就是出了模的“磚坯子”，必須經過鍛燒才能變成企業大廈的“磚瓦”，這樣新進員工上崗前必須要進行具有針對性的崗前技能強化培訓，并用企業文化熏陶之，用企業理念感染之，使他們逐步成長為“政治合格，軍事過硬”的企業有用之才。

㈢留足空間，使用人才

俗語說：“金錢并不是萬能的，但沒錢卻是萬萬不能的”。面對逐步完善的市場經濟，錢是生活的來源，沒有“金錢”作為物質生活的基礎，談何事業，何談奉獻。辯證唯物主義認為“物質第一，意識第二”在任何社會任何時代都是千真萬確的顛撲不破的真理，任何認為“錢是罪惡的”的人才是罪惡的。人是具有雙重屬性的，人的自然屬性與其他生物沒有區別，甚至更高級，隨著社會的發展，人的社會屬性變得越來越重要，越來越復雜，精神追求也就越來越強烈。顯然要用好人才就要滿足他的物質需求，更為重要的是又要因人而異為其提供實現自我價值的發展空間，“將欲取之，必先予之”的道理大概就是這樣。

⒈加強上下溝通，及時了解人才的需求

“講明理，講敬業，講奉獻”可作為對員工的一種教育，作為領導應禮賢下士，建立上下溝通渠道，多方了解員工的需求。任何人的顧慮是不同的，需求也是不同的，有的員工上有老下有小，首要的是養家糊口，盡忠盡孝；有的員工技能水平不高，首要的是學習培訓提高；有的員工首要的是領導的首肯，同事的認同；有的員工首要的是解決婚姻家庭問題；有的員工成就感比較強烈，首要的是發展空間；有的員工需要的是健康向上，豐富多彩的文化生活等等。盡管員工的需求因人而異，企業暫時又不能一一滿足，但只要領導能換位思維，理解員工的作法及難處，為其盡心盡力，甚至一句感人肺腑的話也能使員工“明理、敬業、奉獻”?！笆繛橹赫咚馈本褪沁@個道理。

⒉滿足員工需求，留足發展空間

任何有能力的人才追求的并非只有金錢，更為重要的是精神追求——企業理念及實現自我價值的發展空間，任何人都有自強自尊意識，都需要成就感，這如何體現呢？一方面是領導的認可與精神鼓勵，一方面是同事的認可與稱贊，更為重要的是職稱的晉升、職務的提升。作為一個企業，發展空間是有限的，但如何拓展發展空間呢？

（1）真正實現“能者上，庸者下”，徹底搬掉“鐵交椅”，廢除職務職稱的“終身”制，并按一定的比例（要適中）實行淘汰制，為真正的人才提供發展空間。

（2）積極拓展企業發展領域，組建專業化公司，使人才技能向縱深發展，建立專家隊伍并給以一定的物質精神激勵。

（3）建立健全用人機制，避免“使用庸才一個，打擊人才一片”的現象發生，徹底解決領導拍腦門，任人唯親問題，使確有能力的人才逐步走上實現自我、奉獻企業的崗位。

（4）用人機制制度化，力戒人才使用短期行為，杜絕人治，建立法制，將“一朝君子一朝臣”的封建思想徹底掃入歷史垃圾堆。

㈣加強管理，留住人才

美國一個企業總裁曾經說過“你將我的設備廠房帶走，請將我的員工留下，三年后我們仍是世界第一”。二十一世紀企業的發展靠科技，企業的競爭靠知識，而人才是知識的載體，這樣企業的生存、發展、競爭就演變為人才的競爭，但不吸收不培養何來人才？有了人才不能合理利用，如何留住人才？留不住人才，最后企業哪有人才？沒有人才，企業談何生存、發展、競爭？為了留住人才，除了了解滿足人才的物質需求、提供學習機會及發展空間外，還應解決綜合管理這一根本問題。

⒈建立企業理念。只有人才明確企業發展方向及目標，人才的理想與愿望才能與企業一致，才能激發人才的潛能，跟上企業步伐，與企業共興共榮。

⒉營造企業文化。企業人才大多是從學校來的（大學、大專、中專、技校、高中生），可以說是“文化人”，若沒有積極向上的企業文化氛圍，員工的小文化不能被企業的大文化所同化，他的所作所為不能與企業同步，甚至抵觸，他怎能為企業奉獻？

⒊豐富業余生活。針對建筑企業流動性特點，必須解決好“吉撲賽人”的業余文化生活，對員工創造或社會流行的各種娛樂活動要因勢利導，建立賽制，宜疏不宜堵，不能一味地壓制，要讓員工在良好的氛圍下學習，寬松的環境下工作，愉快的心情下生活，從而激發其工作熱情，創造欲望，奉獻精神。

⒋強化領導藝術。俗語說：“在家靠父母，在外靠朋友”。大部分員工常年在外，無親無故，靠誰幫忙照顧呢？靠同事靠領導。因此，各級領導必須提高領導藝術、講究領導方式，與員工交朋友，勤溝通，了解員工疾苦，用領導的人格力量感染員工，有時領導一句暖心窩子的話就能使員工感動得徹夜難眠，一句無緣無故批評訓斥的話就可能使其喪失工作激情。

⒌激發員工熱情。每個員工都希望企業欣欣向榮，發展壯大，一個企業積極向上，一方面員工以能是該企業人而自豪，一方面又害怕自己失誤給企業名譽帶來損失而在工作中暗暗較勁，彼此比學習、比工作、比奉獻，這樣企業就進入良性循環軌道，何愁不能發展壯大？

五、修堤筑壩，攔魚目混珠

企業中現存庸人及體弱多病員工多是以前企業用工失策造成的，為提高企業員工整體素質水平，一方面要解決好現有庸人的分流問題，另一方面也要抓好流入企業人員這一源頭。

㈠建立健全人員流入與考評機制，嚴把員工進入關，對流入人員進行嚴格的考核

⒈思想素質：要求道德品質高尚，能與企業保持一致，有奉獻企業的良好愿望。

⒉體能素質：建筑企業流動性大，工作強度高，施工環境苦，要求流入人員必須有良好的體能從事該行業工作。

⒊文化素質：具有高中以上的文化水平且接受能力強，能盡快掌握工作技能。

⒋綜合素質：建筑行業安全系數小，危險性大，需要進入人員身手敏捷，頭腦靈活。

⒌專業素質：從社會引進的高級專業人才，必須要有豐富的工作經驗及工作技能。

㈡實行合同用工，廢除終身的用工制度

對進入企業的人員一定要按勞動法規定用勞動用工合同的形式給以約束，并認真按照用工合同及《勞動法》的有關規定執行，將企業用工納入法制的軌道上來。

㈢認真執行“試用期”制度

對進入企業的員工必須要在合同中明確一定的試用期，試用期滿經公司考核認為合格的方可繼續使用，不合格者堅決給以辭退，不得以種種理由留用。

㈣建立健全企業用工民主監督制度

人力資源中心必須在員工的監督下成批招聘、集中培訓。任何人在用工方面不能講特權，不能零星使用長期工。

六、內部職工子女就業擇優錄用

建筑企業在我國加入WTO后，各種管理都要與國際慣例接軌，在人力資源開發使用上更應如此，這樣內部職工子女就必須同其他進入企業的員工一樣參加考核、招聘、培訓和使用，在同等條件下可優先使用，任何人不得講特權，不得搞特批，這樣既可減輕企業用工壓力，又可消除職工子女的優越感及依賴思想，促其奮發向上，現在企業中大部分子女不能獨立工作便是明證。在民營企業由家族企業逐步向現代企業過渡的今天，一定要警惕建筑企業步入變性的“家族式”企業，變為永遠長不大的企業。

“人才是資源不是成本，辦企業就是‘辦人”，愿建筑企業決策層能更新人才觀，用人觀，建立健全相應的人力資源管理機制，合理開發利用人力資源，愿建筑企業人力資源開紅花，企業壯大結碩果。