探討項目成本管理分析

王曉陽

摘要：施工項目是施工企業的根本，是企業經濟效益的源泉，項目成本管理的好壞直接關系到企業經營成果和經濟效益的好壞，現結合目前施工項目成本管理的現狀，就工程投標、項目評估、施工生產、考核獎懲等環節談點自己的看法。

-1 成本管理

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下, 對項目實施過中所發生的費用, 通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標, 并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動, 它主要通過技術( 如施工方案的制定比選)、經濟( 如核算) 和管理( 如施工組織管理、各項規章制度等) 活動達到預定目標,實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收, 每個環節都離不開成本管理工作。

1.1 搞好成本預測,確定成本控制目標

（1）工、料、費用預測。

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預算中的其他材料費, 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費: 投標中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發生的機使費。同時,還要計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產量定額。

（2）施工方案引起費用變化的預測。

工程項目中標后,必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據實作出正確的預測。

1.2 圍繞成本目標,確立成本控制原則

（1）節約原則

節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省, 是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督, 而是要積極創造條件,要著眼于成本的事前監督、過程控制,在實施過程中經常檢查是否出偏差,以優化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節約的目的。

（2）全面控制原則。

全面控制原則包括全員控制和全過程控制。項目全員控制:成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關,因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念,如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事,就片面了。項目全過程成本控制:項目成本的發生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程從施工準備開始,經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規范施工,充分利用現有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2目前項目成本管理中存在的問題

2．1投標環節

由于受外部環境的影響和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2．2項目評估環節

為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項目效益指標，然后根據評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據不統一。許多成本管理水平較低的企業沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據有關部門頒發的定額進行，常常造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。2)項目評估思路與方法隨意性強；有的采取成本倒推的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。

2．3施工生產環節

目前，企業在實際工作中主要存在以下方面問題。

2．3．1項目成本核算基礎工作薄弱

許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸納與分配不匹配，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。

2．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位

1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。

2．4考核獎懲環節

項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應結繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現象，國有企業重獎輕罰、只獎不罰的現象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質是企業缺乏科學公正的激勵與約束機制，不利于調動廣大員工的積極性，必然損害企業的長期利益。

3項目成本管理的對策

3．1投標環節應做好“三個建立”

建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

3．2按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作

企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目評估。項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標利潤過程中要充分考慮現場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。

3．3施工生產環節應抓好“五個必須”

必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。必須完善項目內部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

3．4完工后的成本考核與獎懲

1)項目完工后要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。2)根據審計結果兌現獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務應指定專人負責清理，對于項目遺留問題要抓緊時問追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失，真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

參考文獻

［1］吳雪林. 目標成本管理［M］. 北京:北京經濟科學出版社,2006.

［2］馬開華.工程技術［J］．如何抓好工程項目成本管理，2007.