建筑工程項目分承包管理方式的探討

張保動

摘要：隨著我國建筑工程項目管理方式逐步與國際接軌，項目管理方式將更加科學化、現代化， 完善的建筑業專業分包體系將成為我國建筑市場發展的必然趨勢。但目前依然存在著專業化程度低，勞務隊伍素質水平不高等等問題，工程項目管理還處于粗放型的階段。在日趨開放的市場環境影響下，政策法規正逐步與國際接軌，國外強勢建筑投資商與承包商也正逐步進入，這都促使著建筑工程項目管理向現代的項目管理方式轉型。

關鍵詞; 建筑工程 項目分包項目管理管理方式分承包

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

隨著我國建筑工程項目管理方式逐步與國際接軌，項目管理方式將更加科學化、現代化，完善的建筑業專業分包體系將成為我國建筑市場發展的必然趨勢。但目前依然存在著專業化程度低，勞務隊伍素質水平不高等等問題，工程項目管理還處于粗放型的階段。在日趨開放的市場環境影響下，政策法規正逐步與國際接軌，國外強勢建筑投資商與承包商也正逐步進入，這都促使著建筑工程項目管理向現代的項目管理方式轉型。在經濟發展的大潮中，建筑業得到了有效的發展。但在目前建筑項目管理中仍存在諸多問題?，F在的建筑工程項目管理方式雖由傳統的單一總包管理模式向現代專業化交錯管理模式轉變，但與先進的管理模式尚有一定差距。除部分專業程度較高的分項工程由專業分包單位完成外，大部分施工任務仍由建筑總承包自行組織完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，使得總承包要投入相當大的精力進行管理。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代化的項目管理工具也得不到良好的應用。

一、我國建筑工程項目分承包管理現狀

由于我國傳統建筑項目管理的獨特特點而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著比較強的整合和管理能力，是與分承包體系相適應的，總的來說呈現以下特點。

1、建筑工程項目管理的復雜性程度較高，參與人數相對較多，利益相關者多，比較依賴于環境，并且受環境影響大、時間長。項目開展過程中不確定性因素較多、項目復雜程度高，受外部環境影響大，如原材料價格、天氣、政府法規變化、周邊社會關系等都能較容易地影響項目進程；項目內部各利益相關聯者，如業主、監理、總包商、供應商、分包商、政府監管機構之間 變數較大；加之工程項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度漸高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

2、建筑工程項目常實行目標管理，目標比較穩定。建筑工程項目較之其它技術開發項目來說，目標穩定，建筑工程項目化管理方式已實行多年，項目管理者積累了豐富的資料與經驗，所以項目目標一般非常明確，建筑工程項目管理者也經常采用目標式的責任承包方式進行管理。

3.管理方式正由粗放型傳統管理方式向現代項目管理方式轉變，但與國外先進的項目管理還有一定差距。除去部分專業程度比較高的工程分項目由專業分包商處理外，大部分的具體施工還是由建筑總承包單位將勞務隊和自有設備、自供材料組織起來完成的。由于沒有完善的專業化分包體系，現代化的項目管理工具也沒有良好的應用條件，使得工程項目管理還處于粗放型管理的階段。

二、實踐分承包管理過程中的難點與應對

1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面存在質量問題，以次充好；施工不符合技術規范。對策：在合同中詳細指明所需材料的性能參數、品質、品牌等信息，派出監理現場嚴把材料關，總發包方深入了解所需材料知識和市場信息，提高自身業務能力，不給分包商鉆營的機會。

2、分包商管理與技術員工素質不高。對策：簽訂合同前注重考察分包商施工技術能力、員工素質；施工前期采用樣板工程處理辦法，在實際操作中考察，阻止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取必要措施增加培訓投入，必要時總包方直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包方加強進度檢查監控，制定行之有效的激勵、獎罰措施，并及時與相關各方溝通。

4、分包商往往只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。對策：在合同中做要求要分包商承擔協調配合的義務，現場管理中采用獎罰激勵措施，強化分包商配合總包管理的主觀能動性，弱化分包商的內斂行為。

三、加強項目管理專業化、提倡專業分承包管理方式的必要性。

項目管理就是為了實現項目起初所定目標而進行的一系列的計劃、組織、實施、完善等活動。但整個項目在進行中不確定性程度比較大、復雜性比較高、受外部因素影響較多，如環境、材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；由上述特點可知，加強項目管理專業化是目前社會所必須的，而專業的分承包方式可以提高整體項目效率，將在項目的管理中扮演越來越重要的角色，將成為現代的管理工具，它是在不斷完善的分包體系里發展出來的，適應于分包管理體系的環境。因此要全面的提高項目管理能力，必須建立完善的分承包體系。

四、分承包管理模式的特點

1、以合同為基礎。

分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執行。通過這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。項目分項發包這是由項目管理層根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，項目管理較為有力。

2、施工組織管理簡捷。

①、在分承包管理模式下總包單位管理較為輕松。不論總承包商、分包商、總包項目部、分包項目部都是由項目施工工作聯系起來的，分包商項目部被總包單位和總項目部管理：總項目部和分包商企業及分項目部的關系，無論是在企業級還是項目部層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將強化了項目管理的規范化。

②、分包單位以單體管理相比之下較為簡單。在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，這就增強各方的管理意識。其次專業分包公司相比總承包公司，人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理。

五、對未來建筑工程項目分包管理的觀望

1、專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于提升專業核心競爭力。

2 、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性進行組合來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

3、 管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序也會更加規范和嚴格。

4、分包商將趨于更多的自我管理。 由于市場競爭更加激烈，質量和服務水平的要求越來越高，這對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高效率的一種考驗。施工隊伍專業化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業壓縮規模，加強內部管理，專注于提升核心競爭力。這也迫使施工總項目管理企業加強對分承包企業的管理能力。

六、結語

分承包管理始終貫穿于總承包企業日常經營活動的整個過程，涉及到企業管理的方方面面，總承包企業對施工項目管理、工程進度、安全生產以及成本控制的管理都是基本任務。項目管理方式在科學化、現代化以及行業大環境的影響下，市場競爭的加劇將會成為必然，建筑工程項目業主也必將隨之變得更加專業化，服務質量與水平的要求也將會越來越高，企業將不會朝向大而全發展，而是會精而強。

參考文獻

王希凱;對建筑工程項目管理重要意義的再認識[J];中國國土資源經濟;1997年04期

李建倫;對實行建筑工程項目管理的反思[J];中國國土資源經濟;1994年10期

江士昭 《項目管理技術》中國建筑工業出版社 2001年版

繆長江《建設工程經濟管理》中國海洋大學出版社2007年版