探究中石油集團司庫革新之路

林建勇 張夏瑋

摘要：近些年，伴隨國際產業戰略轉型機遇以及國內產業升級需求，大型企業集團的國際化步伐日益加快，然而由此帶來的改革深層次矛盾日益凸顯，資金管理的難題始終困擾著企業。本文從理念創新、組織架構、制度設計、系統集成及風險管控五個方面深入探究了中石油集團在原資金集中管理的基礎之上，成功建立起大司庫體系的改革創新之路。

關鍵詞：中石油 司庫 革新

近二十幾年來，隨著經濟全球一體化的不斷加劇，眾多世界級企業集團實施了跨國經營戰略，并獲得了極大的發展。這些跨國企業集團日益壯大，成為全球經濟的重要支撐。經濟環境的變遷，經營范圍的擴大，組織架構的變革，對這些國際化企業集團的全球資金控制、運營，以及風險防范的要求越來越高，資金管理的內涵從單純的現金管理向更支持企業發展的司庫管理演變。人們所熟知的GE（通用電氣公司）、BP（英國石油公司）、SHELL（美國殼牌石油公司）、DELL（戴爾集團）等國際企業集團都相繼建立自己的司庫體系，有效提升了資金管理效率，避免資金損失風險。近幾年，隨著產業結構的升級調整，國內大型企業集團也紛紛走出國門加入國際競爭的行列，而資金作為企業生存發展的基石，其管理水平的提升因直接關系到企業發展戰略的順利實施而被日益重視，在這方面中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中石油集團”）無疑走在了前列。

中石油集團從2000年開始大力推行資金的集中管理，經過十多年的發展，已經建立起“一個全面，三個集中”的財務管理體制，并取得了規范資金收支、提高資金使用效率、降低融資成本、拓寬融資渠道的效果。但隨著資產規模的不斷擴大和國際業務的快速發展，以及國內外金融市場的不斷變化，企業對資本結構、總體財務風險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風險管理等提出了更高的要求，原有的資金管理模式已無法適應這些要求，只能另辟蹊徑。因此，中石油集團轉變管理理念，將財務管理由傳統的被動管理向主動管理、戰略管理、超前管理轉變，成立專門項目組，歷時3年，成功建立起適應企業戰略發展的司庫管理體系。

一、理念創新

一個新體系的構建，如果失去了創新意識，就成了無根之水、無本之木而無法進行下去。中石油集團司庫項目組首先著力于觀念的更新，從司庫理論研究入手，提升資金管理理念。

據史料考證，“司庫”一詞正式出現大約在唐朝時期，是負責掌兵器鹵簿的官名，后來，演變為負責保管國家錢財的官員?，F如今，“司庫”多指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。而中石油集團的“司庫管理”是指根據企業發展戰略對其所擁有或控制的金融資源統籌管理的行為，其中：“金融資源”是指貨幣資金、有價證券、信貸資產、應收款項等金融資產和長短期借款、應付債券、應付款項、吸收存款、擔保等金融負債，以及信用評級、銀行關系、客戶關系等影響融資成本和金融市場投資收益的資源。

對中石油集團而言，司庫體系建設不僅是對資金集中管理的全面總結提升，而且是通過對資金流和信息流的整合提升集團管控能力的重要途徑。在此認識之上，更是創造性的提出了建設“大司庫”理念，就是按照“服務主業、安全至上、效率優先”的原則，通過結算集中、現金池統一、多渠道融資、多元化投資、司庫風險全面管理、信息系統集成等手段，統籌管理金融資源，統一管理金融業務，有效控制金融風險，保障生產經營需要。

二、組織架構

合理的組織架構有利于協調企業內部關系，產生“1+1>2”的放大效應。GE、BP等國際企業集團的司庫體系，一般采用單設司庫管理部門，實行垂直管理模式，下屬公司和其司庫是平級關系，可以形成相互制約，有利于保障資金安全。而中石油集團組織層級多達七級，要把資金部門從財務部門獨立出來，完全歸集團管理，涉及整個體制的變化，會引起其他方面的問題。因此，綜合考慮各種因素，中石油集團決定采用以財務公司作為集團的統一結算平臺的方式，充分發揮其“內部銀行”的職能，擔當其所有子企業對外收支的通道，通過將企業原有的收支兩條線銀行賬戶與財務公司賬戶直聯，將企業收支全部納入集團統一資金池管理，從而實現從日終歸集到實時歸集、從依托銀行逐級歸集到由財務公司內部逐級歸集的轉變。

三、制度設計

構建良好的體系，制度保障是關鍵。所謂制度設計，就是設計與司庫體系配套的管理制度與實施細則，營造全面、統一的司庫管理制度環境。在此制度下，集團各部門與分公司、子公司都能按照統一的制度體系對資金等金融資產進行預測、預算、反映、控制、審批與分析，并通過激勵、考核機制確保集團金融資產保值增值。大司庫體系的建立更加注重頂層設計，就是建立以《司庫管理辦法》為統領的司庫制度體系，下設五大類，包括《結算管理辦法》、《融資管理辦法》、《操作風險管理辦法》、《客戶管理辦法》等19個具體管理辦法，改變了以往多個具體資金管理辦法并行、層次不清、沒有總體管理辦法的被動局面。

四、系統集成

要想快速實現企業金融信息共享，整合現有資源不失為一種務實的選擇。中石油集團將大司庫信息系統與ERP、會計核算系統、預算系統、投資計劃系統、合同管理系統以及網上報銷等系統集成對接，實現信息共享；同時，大司庫系統內部各子系統、各模塊無縫銜接，通過流程優化，形成有機、統一的整體，直接服務于集團大司庫管理。通過構建合理的司庫管理體系，消除企業金融資源的內部壁壘，促進金融信息順暢交流，從而實現企業集團金融資源的合理配置和價值增值。

五、風險管控

在大司庫體系下，司庫風險被科學地分類為流動性風險、操作風險、匯率風險、利率風險和信用風險等，通過體系化的管理模式，實現對資金的全程化、透視化和自動化監控。全程化即強化收入源頭控制，完善支出過程管控，通過賬戶管理、客戶管理、合同管理、監控管理、計劃控制、資金歸集等方式，實現對事前、事中、事后的全過程監控；透視化即采取敏感性支付自動上報的措施進行全程監控，重點篩選，實現對所屬各層級資金動向的穿透式監控；自動化即對敏感性支出系統自動預警，主要通過設置系統關鍵詞、規范資金往來頻率等方法對敏感性支付實行自動預警，系統后臺自動檢索、自動上報、上級再行確認。

通過以上幾個方面，中石油集團在原資金集中管理的基礎上，建立起了適應自身發展需要的大司庫體系，實現了金融資源統籌管理和金融風險統一管控，為打造“綜合性國際能源公司”提供了重要保障。

參考文獻：

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[3]劉榮.中石油司庫突圍[J].首席財務官，2011（7）.

[4]徐瑩.企業集團司庫體系建設探析[J].財會通訊，2012（9）.

（作者單位：林建勇，新疆寰球工程公司；張夏瑋，西部鉆探工程有限公司）