積極推進業財融合 助力公司價值創造

劉雪松

摘要：業財融合是全球企業管理發展的趨勢，財務不僅要參與經營活動的分析，更要參與經營活動的決策。業財融合不僅要求財務在發揮會計監督職能過程中與業務部門緊密協作、溝通，更要求業務和財務協同處理跨部門的風險問題，有效推動風險問題的整改和解決。本文主要從業財融合中應處理好的幾種關系、業財融合的必要性等方面展開闡述，并結合實際工作，探討公司業財融合工作的切入點及如何踐行業財融合工作模式，有效助力公司價值創造。

關鍵詞：財務管理 業財融合

財務管理作為一項全面、綜合的管理活動， 與企業各項業務活動有著非常密切的聯系。企業財務信息的準確性，有賴于前端業務執行的合規性。但業務部門對于財務政策的要求和嚴肅性缺乏足夠認識，可能為公司運營及財務管理帶來隱患和潛在風險。因此，要確保財務信息的準確性，必須將財務視角延伸至業務前端，實現有效業財融合。但是在過去乃至當前企業經營管理實際工作中， 還比較普遍存在著財務管理與業務工作融合不夠的問題，容易出現財務控制與業務工作脫節、財務管理與業務管理兩層皮的現象， 既不利于財務職能作用的充分發揮， 也不利于企業經濟發展和經營管理水平的提高。因此， 無論從企業加強經營管理的需要來看， 還是從企業的可持續發展來看， 財務管理與業務工作的融合都是最基本的要求， 也是現代企業經營管理發展的趨勢。同時為了深刻理解集團公司提出的“策略財務、業務伙伴”的理念，將公司財務價值管理理念傳遞到價值鏈的各個環節，需要公司財務深入業務前端，業財融合，實現精益管理。

一、業財融合中應處理好的幾種關系

（一）整體與局部的關系

現代企業是一個復雜的經營管理系統，其中至少包括了規劃、人事、財務、采購、營銷、工程建設等子系統，財務管理作為企業經營管理系統中的一個組成部分，并為企業的整體利益服務。但是財務管理在企業經營管理的中心地位及其重要作用，又決定了其同時也是系統性和綜合性的管理。因此，企業財務管理工作不能一味地追求個別部門或個別經營活動的營利性與否，而應該與企業的總體經營活動相結合，有效把握好財務管理兼有局部與整體的特點，找準自身的定位，通過全面建立財務與其他各項管理職能的聯系，將財務管理工作與企業其他業務活動進行有效連接，形成完整的信息資源交換共享機制，將財務管理有機地融入到企業的整體系統中。

（二）主動與被動的關系

財務部門應該選擇主動融合的態度，如果財務不主動融合到業務工作中去，財務管理工作就無法適應現代企業經營管理中心地位的要求，無法通過資源的配置和使用為企業創造價值并實現價值，也無法承擔起促進企業綜合效益的提高和可持續發展的重要使命，最后財務很有可能會被逐步邊緣化，甚至喪失自我存在價值。

（三）原則性與靈活性的關系

財務管理具有雙重職能，即服務與監督職能。其中監督職能決定了財務管理具有很強的政策性和原則性，而且內部、外部的審計監察也是懸在財務頭上的一把“雙刃劍”。業務管理盡管有相應的制度對其活動進行約束，但面對不斷變化的市場環境，競爭日益加劇，企業業務管理工作必須要不斷的進行創新，這也使得其在具體活動上具有十分顯著的柔性，需要高度的靈活性。因此財務管理與業務工作在融合的過程中，必須處理好原則性與靈活性的關系。兩者關系處理得好壞甚至會決定融合的進展與結果。

二、業財融合的必要性

企業財務管理工作與業務管理工作進行有效的融合對于企業發展而言具有十分重要的意義，不僅對于企業內部的各類別業務活動有著極大的支撐，而且也有利于從戰略層面提升企業的核心競爭力。

（一）業財融合是提高企業經濟效益的需要

現代企業最主要的經營管理目標就是追求企業價值最大化，而企業財務管理就是一種價值管理，通過對生產經營各個環節的價值分析與管理控制來實現企業價值最大化。如果財務管理與業務工作聯系得不夠密切，企業生產經營各環節的生產要素、成本費用、經營風險、市場變化等信息就不能及時、準確地反映到財務部門，則企業資源就不能進行高效的配置和運用，財務管理的價值分析與控制職能就很難充分發揮作用。在這種情況下，企業要想實現價值最大化目標是不太現實的。

（二）業財融合是更好地為業務工作服務保障的需要

現代企業的經營管理要求財務工作樹立以優質服務保企業生產、促經營發展的意識，以積極的態度、有效的方法做好服務保障工作。但是，財務要做好服務保障工作，前提就是應非常了解企業生產經營對財務管理的需求。如果不了解業務工作的實際，只是就數字論數字，而看不到數字背后需要解讀的業務內容，財務服務業務只能是紙上談兵。

（三）業財融合是提升財務管理工作水平的需要

財務管理與業務管理的融合能夠很好地提升財務管理工作的水平。企業財務管理工作并非簡單意義上的數據匯總、信息提供等，更多是將市場信息與企業財務信息相結合，為企業決策帶來有效的建議。因此，兩者之間進行有效的結合可以保障財務管理工作能夠將財務方面的企業發展建議與其他部門進行很好的結合，而這也使得其能夠獲得其他部門的反饋信息，從而不斷的提升自身管理水平，提供更具價值的財務建議，為企業發展帶來幫助。

（四）業財融合是加強財務控制監督與防范風險的需要

伴隨著企業經營規模的發展壯大，企業面臨的傳統和新型風險將不斷增長并最終體現在財務上，因此，加強控制監督與防范風險是財務工作的重要職能。財務要對企業生產經營主要環節實施完整、閉合、嚴格、有效的控制監督，找出關系到內部控制、風險管理的薄弱環節并予以改進，就應該延伸到業務活動的全過程，特別是資金、采購、銷售、營銷等業務環節中。這必然要求財務管理與業務工作協同運作，實現其控制監督與防范風險的目標。

三、業財融合的切入點

（一）以成本管理工作為切入點

企業工作的方方面面都要牽連著成本管理，成本管理也是將財務與業務聯系在一起的主線。以成本管理為切入點，就是通過提倡最經濟設計成本、做好價值工程分析等一系列管理措施，實現成本管理流程再造，將成本管理重心前移到成本產生的源頭環節，逐步形成成本預算落實、責任到人、控制到位、信息暢通、嚴格考核、管理閉環的新型成本管理模式。同時，在采購環節、營銷案設計環節、網絡資產與工程物資管理環節、存貨管理、投資成本投入環節、網絡維護環節、客戶服務環節等各個生產經營環節中貫徹“全過程控制和全員參與”的成本控制要求，從小處入手，從全業務流程、全成本環節審視管理“盲點”、挖掘節支潛力，建立成本壓力傳遞機制，將成本效益意識充分灌輸到每位員工和生產經營的每一個環節。通過全生命周期、全工作流程的成本控制，使成本控制體系形成閉環，促進各單位成本控制水平的不斷提高。endprint

（二）以全面預算管理工作為切入點

全面預算管理是具有計劃、協調、控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。具有全面、全方位、全過程管理的特征。全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理充分發揮效用的前提是必須做到全員參與。全體員工的積極參與、各級業務部門和單位的支持與配合，是實施預算管理的必要條件。

預算的制定過程是企業各部門信息互相傳達的過程。一個好的預算編制不僅是企業內部信息簡單地從上到下傳遞，或簡單地從下到上傳遞的一個過程，還包括在員工之間進行流動，綜合企業內部的所有信息求得最優解。財務部在這一過程起著溝通協調的橋梁作用，通過這一過程可以促進財務部與其他部門之間、各部門之間、各部門與管理層之間的互動溝通，使整個企業做到協調一致。

全面預算管理在落實發展戰略、優化資源配置、統籌資金運用、強化過程控制等方面將發揮越來越重要的作用。因此，通過全面預算管理來促進財務管理與業務工作的融合是非常有效的手段。

（三）以綜合財務分析工作為切入點

綜合財務分析工作是財務部通過利用宏觀經濟、行業發展、公司財務及業務等數據資料，對公司生產經營過程與結果進行分析、評價和預警，為提高效率、揭示風險以及輔助決策提供有力的信息支撐。包括企業運營情況分析、財務狀況分析、預算執行分析、財務績效評價分析、其他專題分析等。隨著公司業務的不斷發展和擴大，綜合財務分析工作在公司經營管理中的作用日益凸顯，在公司戰略制定、戰略執行、戰略評估等各環節發揮更大作用，是財務部門參與公司經營活動的重要手段和工具，也是財務部門為公司創造價值的重要途徑。財務部門通過綜合財務分析工作這個切入點，廣泛、積極地參與公司經營管理活動的全過程，加強與其他業務部門聯動，深入業務前端，挖掘、整理、分析各種有效的財務信息，準確反映和深刻揭示企業生產經營中的深層次問題，提供有價值的分析報告和管理建議，積極、主動地為各級領導、業務部門的管理決策提供信息支持。

（四）通過引入并運用新的財務管理方法進行融合

知識經濟時代，財務管理的新方法層出不窮，其中的許多方法對于促進財務管理與業務工作的融合是非常有效的，如作業成本法、質量成本管理等，對于這些新方法應該敢于嘗試應用。而且，財務管理與業務工作的融合屬于邊緣學科，在融合的過程中很可能還會誕生新的財務管理方法與理論。

1.作業成本法

作業成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業為基礎的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業成本法的管理思想是資源分配給作業，作業則進一步歸集至成本對象。實質是通過作業流程的歸集，消除不增值作業或減少作業中的浪費，從而為企業提供精確的產品成本核算和報價，為公司戰略和日常經營管理提供決策支持。在作業成本法的實施過程中需要把公司每項業務活動分解成相應的作業，并找出每項作業的成本動因進行成本管控，可以有效地將業務活動與成本管理結合起來。

2.質量成本管理

質量成本是指企業為了保證滿意的質量而支出的一切費用以及由于產品質量未達到滿意而產生的一切損失的總和，是企業生產總成本的一個組成部分。質量成本管理是指企業通過對質量成本的整體控制而達到產品質量和服務質量的保證體系。質量成本管理是對產品從市場調研、產品設計、試制、生產制造到售后服務的整個過程而進行的質量管理，是全員參加的對生產全過程的全面質量管理。要以“全員參與質量成本管理，全力進行質量成本優化，全過程落實質量成本控制，全方位實現質量成本效益”為內容開展質量成本管理活動，有效落實質量成本管理的目標規劃。

（五）通過信息化工具推進業財融合

信息技術的迅猛發展、信息化工具的廣泛應用對于業財融合如虎添翼。由于財務部門是企業中各類信息最為集中的部門，因此在與業務工作融合的基礎上，需要利用信息系統從財務數字中動態地、多視角地提煉出企業經營管理所需要的各種有效信息，為企業的生產經營決策服務。企業資源計劃系統（ERP）就是其中的典型代表之一，可以有力地推進業務工作與財務管理的融合。

四、業財融合的踐行

（一）組建業財融合團隊

業財融合的前提是需要有一支專業的“財務管理隊伍”，這支隊伍即需要有戰略思考能力、良好的溝通能力、對業務的理解能力、財務領導力、信息技術能力和戰略管理會計技能，還有對業務的深入了解與熟悉等。這支隊伍的模式可以有以下二種：一是專業財務人員直接派駐到業務部門；二是成立業財融合組，設立業財融合崗位。目前，浙江移動溫州分公司財務部主要采取第二種方式，即成立業財融合組。業財融合組的工作目標定位：

1.利用財務人員的專業知識及風險控制意識，為業務部門提供專業的意見與建議，做好業務的合作伙伴，助力公司發展。

2.評估業務活動、成本使用、投資等效益，傳遞業務價值管理理念至業務前端，充分發揮財務價值的守望作用。

3.從稅收風險、內控風險等方面，尋找公司業務發展中存在的問題，查漏補缺，防范風險，做好風險把控。

（二）財務參與營銷案全過程管理

為加強市場營銷案的全過程管理，提高營銷案設計的科學性，合理配置營銷資源，充分發揮財務人員在營銷案全過程管理中的專業優勢，實現營銷活動從營銷案設計、活動預算、執行跟蹤、效果評估等方面的全方位封閉管理，提升營銷資源使用效益，公司制定了營銷案全過程管理辦法，規范營銷案的全過程管理，業財聯動，財務部從事前介入、事中控制、事后評估三方面全方位參與營銷案管理。endprint

1.事前介入

營銷案推出前，財務部業財融合組對營銷案可行性論證及營銷案需求進行細化。主要從政策合規性、業務規范、預算控制、成本效益、賬務稽核、風險控制等幾方面內容進行明確或提出意見；加強對營銷案的審核，財務部根據營銷案涉及領域，抽調業財融合組相關人員組成營銷案支撐項目組，隨時與市場部、政企部保持聯動，負責配合業務部門做好各類營銷方案的財務處理意見，出具營銷案財務審核會并簽意見書。

2.事中控制

對營銷活動執行進度進行跟蹤分析，及時掌控業務受理及資源投入情況，確保成本、資源投入的合理性；及時進行賬務稽核，防范各類資金風險發生。

3.事后評估

營銷周期結束后，財務、業務相關人員應組織對營銷案的實施效果進行事后評價，分析營銷案成本效益，并對營銷案的事后評價結果進行質量把控。按照營銷案的重要性程度，可采用簡報、專題分析或公文形式進行匯報或通報。

評估報告的內容主要包括活動預期目標的完成情況，活動積累的經驗、存在問題、原因分析及管理建議，客戶與市場反應，成本支出或收入折扣情況，活動對客戶發展、客戶穩定、業務拉動的效果分析等。

營銷案的評價體系構成要素可以包括評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、信息收集、評價標準、評價方法和評估報告。

（三）開展業財聯動專題分析與專項審計

專題分析與專題審計是業財融合的兩種重要手段。為進一步加強業財聯動，關注公司運營中的重點、難點、熱點問題，深度發現業務前端存在的問題，財務部制定專題分析庫與專項審計項目庫，充分發揮專題分析評價、預警的作用及專項審計監督、評價、服務價值。通過分析與審計及時將公司運營中的風險與機會傳遞至業務部門，為管理層決策提供依據。

（四）成立QC小組，解決工作難題

QC小組是在生產和工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組活動的作用主要體現在有利于實現全員參與管理、增強部門及員工之間的團隊協作精神、改善和加強管理工作，提高管理水平。因此，QC管理工具成為實現業財融合的一條重要途徑。

財務部利用QC管理工具，推進解決實際工作中的難題。如注冊了推廣社會渠道自開酬金發票、工程物資財務管理流程優化、庫存精細化管理等QC小組，各小組的成員均包括業務部門相關人員。通過每月QC小組活動的開展，加強與業務部門相關人員的溝通協調，更深層次地了解相關業務、熟悉業務操作流程；為了進一步了解問題存在的現狀，與業務部門人員共同深入一線，進行現場調研、訪談、流程穿越、收集數據信息，為原因分析及目標設定提供支撐。通過一系列的活動，從業務前端尋找財務發現問題的答案，并針對存在的問題提出改進措施，優化流程及業務操作規范，實現財務管理與業務工作的無縫連接。

（五）參與建立投資項目后評估體系

項目后評估是指在項目建成投產或投入使用后的一定時期，對項目的目的、運行系統、執行過程、效益、作用和影響進行系統的、客觀的分析和全面評價，將項目決策預期效果與項目實施后的終期實際結果進行全面、科學、綜合的對比考核，并以此確定各項技術經濟指標是否合理；對建設項目的實際投資效益進行系統審計，對項目投產產生的財務、經濟、社會和環境等方面的效益和影響進行客觀、科學、公正的評估的方法。

項目建設是一個投資多、耗時長的生產過程，并且有一次性投資的特點。在這一過程中，可能遇到許多意外風險和干擾因素影響項目目標的實現。通過項目后評估，為未來的項目決策提供經驗和教訓，有利于實現投資項目的最優控制。

1.投資項目后評估程序

（1）提出問題。即明確項目后評估的具體對象、評估的目的及具體要求。（2）籌劃準備。主要任務是組建一個評價領導小組，并按評價要求制訂周詳的項目評價工作計劃。（3）深入調查，收集資料。主要任務是根據評價工作計劃制訂詳細的調查提綱，并開展實際調查工作，收集后評估所需的各種資料和數據。（4）分析研究。采用定量和定性分析方法，針對問題進行深入的分析研究。（5）編制評估報告。將分析研究的結果進行匯總、整理，編制出項目后評估報告。

2.投資項目后評估內容

（1）目標評估：是通過項目實際產生的一些經濟、技術指標與項目決策時確定的目標進行比較，檢查項目是否達到預期目標或達到目標的程度，從而判斷項目是否成功。主要評估業務目標偏離度、項目進度偏離度、收益目標偏離度等。（2）過程評估：是對項目的各個環節進行回顧和檢查，對項目的實施效率作出評價。主要包括項目計劃及立項決策回顧、項目準備階段、項目執行實施、項目竣工運營各階段評估。（3）效益評估：效益是衡量項目成功與否的關鍵因素。效益評價主要從經濟效益的角度對項目進行評估，無直接收入的項目采用機會收益或可替代支出進行評估。（4）影響評估：是對項目建成投產后對經濟、社會和環境所產生的實際影響所進行的評估，據此判斷項目決策宗旨是否實現，重點分析項目對企業內部業務的影響和外部競爭環境的影響。（5）持續性評估：是對項目在未來運營中實現既定目標以及持續發揮效益的可能性進行預測性分析。即項目對企業整體效益、業務發展、專業能力、技術水平以及對社會所產生的影響作用的持久性。加強建設項目后評估工作，促使財務介入投資項目評估的全過程，發揮財務監督管理作用，確保有限投入能產生較大的投資效益，進一步提升后續投資項目決策科學化水平。

（六）參與尋求建立新的盈利模式

目前公司正處于戰略轉型期，市場經營模式發生巨大轉變，以前是以語音業務為主，現在是語音業務與數據業務并重，并突出流量經營；此外，4G網絡已經開始規模建設并運營，當下自覺尋求并構建新的盈利模式對公司長期競爭優勢及利潤源泉具有至關重要的作用。如廣告盈利模式、移動購物盈利模式、手機游戲盈利模式等。

在建立新的盈利模式這一關鍵時刻，財務的深度參與，業財融合至關重要。在這一過程中，一方面要求財務深入業務前端，對新模式的構建提出財務方面的意見與建議，發揮財務的職業敏感性，做好新模式的商業評估與風險把控，另一方面，合理有效配置資源，提高投入產出效益，用投入產出的價值維度做好分析評估，不斷提升資源配置效率，有效平衡公司的短期與長遠利益關系，實現企業價值最大化。

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（作者單位：中國移動通信集團浙江有限公司溫州分公司財務部）endprint