微信有助于改正培訓對個體自由的約束

摘要：在傳統的企業培訓中，主要強調員工對企業的服從，本文認為個體的進步和成長是企業持續發展的前提和源泉。而微信則是一種重新建立培訓過程中主客體關系的有效工具，讓學員們更深入地加入培訓過程，加強學員學習的主動性。

關鍵詞：奴化培訓 壓制自由 個體自由 微信

企業培訓應是一種健康、安全的管理工具，良好的系統培訓可以凝聚企業成員的向心力，可以提高企業的運行效率，從而提高企業的贏利能力，因而是企業發展的一個重要支撐。在如今的社會里，一個人沒有受過嚴格的訓練就很難成為經理，也很難成為自由職業者或行銷人員。很多人都堅信這樣一句話：成功的業績來自成功的培訓。從這一角度出發，培訓的確是企業管理層的一個重要任務。

不過，這件事絕非像人們所說的那樣容易。因為，每一個員工都是一個“自由體”，都有自己獨特的生活經歷，并形成了各自的行為方式，所以，培訓其實不僅是一個常規的管理工具，也是一項高難度的藝術性工作。在筆者21年的企業培訓實踐和研究過程中，總結出中國的企業培訓在促進“個體自由”方面有四點需要改正的地方。

一、企業培訓中存在著對個體思維自由的強迫

目前的企業培訓中存在著忽視企業成員（特別是普通員工）個體自由的問題。在中國的大多數企業中，企業培訓總是有意無意地站在企業的立場或老板的立場來設計課程，有些課程甚至是把老板的思想和話語，借助企業培訓的形式，通過培訓師的口講授給員工聽，其主流思想和話語都是告誡員工要“忠誠”、“敬業”、“不要講理由”、“重在執行”等等。這種培訓的活動主要是為“支付培訓費”的人或企業服務，而不是為“接受培訓的人”服務。在這種思路引領下，企業培訓難免漠視作為“受訓者”的企業成員的內在的、固有的潛在能力的挖掘和喚醒，只是假設每一個員工只是一個空瓶子，只要往里倒水它就會全部接受；作為培訓師，他們為了自身的利益也會把老板要說的話用“理論”、“經典”、“案例”等字樣包裝起來，灌輸給員工，這種不平等的培訓在很大程度上經是一種“奴化”的意識形態的培養。

斯普倫格指出，“培訓本身就潛藏著‘我比你強的優越感。仔細觀察一下企業內部，你就會發現‘我知道得更多這句潛臺詞。人們在個人和工作績效等方面互相比較，試圖取得平衡。因此，管理者必須協助員工發展，教育員工，指出員工的缺點，并給予批評、建議或鼓勵，做員工的嚴父、慈母或摯友，讓員工百分之百地信任自己。當然，唯一的前提是：只有教練才有權判斷‘對與‘錯，并做出決定?！盵參見[美]萊恩哈德·斯普倫格：《個體的崛起》，申曉東譯，北京：當代中國出版社，2004，第四章。]

作為培訓師，我們一方面要經常給人建議，另一方面，要隨時吸收別人提出的建議。常見的情景是：培訓師站在講臺上，下面坐著企業學員；培訓師在臺上侃侃而談，學員在臺下專心聽講?？雌饋硇Ч己?，但在這個教與學的過程中，員工個體的需求可能被完全忽略。這種全方位的“急救式”培訓，就相當于把教練或培訓師丟到所謂企業診斷的“診療室”里，讓他們帶著優越感、權威形象給員工們作出診斷，也就是說，下屬們只要按照管理者的要求發展即可，學習和模仿成了課堂上的主要行為。這樣的培訓是和人的“自由”本性相背離的，是一種變相的輕視和奴役。

在各種關于企業培訓的討論會上，我們經常能聽到一些培訓師向企業管理人員傳授“如何才能教育好員工”，而管理人員也總認為：“我還沒有成功地把下屬們教育好，他們還不懂得以顧客為主導的道理?！庇纱丝梢?，在企業管理者的腦海中已經形成一種考慮問題的模式：“管理”和“教育”是一體兩面的，是可以互換的，而“培訓”就是這類教育的典范。

我們似曾相識地感覺到：好像整個管理的培訓體系，就是把“對兒童的思想教育”轉移到對員工的思想教育上，這無疑是對員工自身能力的一種漠視?！叭绻麖呐嘤柊嗟慕嵌戎v，個體絕不是擁有特質的自我，而是缺乏能力、權力和技巧的弱者。員工的行為必須要和領導保持一致——只是水準可以放低一些；凡是跟領導不一樣的員工，就被認為是落伍和異類?！盵同上。這里雖然描述的是美國的情景，但與中國的企業是很近似的。]

依照這種理解方式——教練式的管理者或領導式的培訓師必須比員工永遠遙遙領先，他們的主要任務不是了解員工、提升員工，而是復制員工：“我要你變成什么樣，你就必須是什么樣的?！逼鋵?，員工對這種教育方式毫無興趣，其形式、方法都讓人覺得很冷漠、很壓抑，并且它總是、甚至是永遠都只有一個聲音是正確的。這不是人與人之間的互動，而是用工具來“加工”、甚至是“奴役”另一個人。這種關系是不對稱的、也是令人喪氣的。因為。管理者讓培訓師在課堂上，一直要把自己的意志強加在員工頭上。在這樣的環境下，員工進行自我選擇的余地是很有限的，由于生活的壓力和物質方面的需要，他們只能被迫接受在“只要對我有用的，對你也一定有用”的理念指導下建立起來的培訓課程。

其實，這里面的問題是不證自明的：管理者需要的東西，員工也一定需要嗎？換句話說，員工一定要跟管理者一樣嗎？任何一個企業都不可能把所有人變成同質的人。以這種“漠視”個體自由的心態、通過這樣奴化的辦法是不能開創新格局的，更不可能提高部門的復雜性和解決問題的能力！就像那些認為孩子“多嘴多舌”是一個缺點的人，卻異想天開地想成為把孩子培養成發明家的人一樣，很多企業的管理者也夢想著用培訓的方式使自己的部門獨具特色，這注定是不切實際的幻想和沒有結果的無用功。

二、當今的“榜樣式”培訓對個體自由選擇的壓制

針對這樣的培訓，我們需要問一個問題：無論是企業管理者，還是企業培訓家，他們有什么權利按照自己的意愿去改變他人呢？企業和醫院不一樣：在醫院，醫生和病人之間有明確的醫療契約，病人應該“謹遵醫囑”，那是因為：第一，病人生病了，身體處于非正常狀態；第二，醫生是專業人士，具備病人沒有的知識和技能。那么，企業管理者、培訓師和員工之間呢？是誰賦予了管理者讓他們可以隨意把員工培訓成自己想要的模樣的權利？

現在的時代特征：我們正面臨著一個個性化的時代。區域性的行動、多元化的權責和持續不斷的嘗試是這個時代的特點。我們所看到的是：這個經濟環境要求更多的個體責任感和來自內心的原動力的企業家精神，這種獨立的精神對以下傳統管理行為發出了挑戰：

1、“獨攬大權”的意識形態；

2、精確計劃的經營目標，

3、對員工的不信任

4、過度控制的處事方法；

5、不允許錯誤存在的企業文化；

6、個人崇拜。等等。

而上述這些現象在中國許多強勢企業家身上都有不同程度的存在。在中國這樣一個叢林法則依然有很大市場的時期，那些“成功的企業家們”有些像伯林大學國民經濟系的教授沃納·松巴特（Werner Sombart）在1909年尋找“理想的企業家特質”時說過的那個樣子：“人——是用斧頭砍的，理想的企業家必須有過人的活力、對工作的狂熱和對權力的無限渴望?！盵注釋：維爾納·桑巴特，德國社會學家，思想家，經濟學家。桑巴特早年在柏林和羅馬學習法律、經濟學、歷史學和哲學。1888取得伯林大學的哲學博士學位。桑巴特早年傾向于馬克思主義，后受到韋伯和歷史主義的影響。他認為社會學是一門有明確內容和特殊方法的獨立學科，其任務在于提出有關精神領域的社會聯系的理論。他反對人文科學中的價值取向，主張價值中立。他對社會學理論的主要貢獻集中在經濟社會學和宗教社會學領域。]我們可以設想：如果要求每一個員工也像這樣的“企業家”、“成功者”那樣去做事，這個企業的熱情很快就會燃盡。

在改變經濟發展模式的今天，在加強產業結構調整的宏觀經濟背景下，不是讓大家都向“企業家”、“成功者”學習，而是要允許員工有更多的選擇路徑，有更廣闊的業務方向和更開闊的行動空間，允許他們跨越等級制度大膽行事，鼓勵他們發展自己的潛能，允許他們在一定條件下“摧毀”現有的形式、標準和規則，這樣，才能激發他們的責任感和潛在的“企業家精神”（而不是簡單地模仿企業家的樣子）。當然，同樣作為企業成員的“企業家”也絕不能完全遵循既定軌道，而應開拓出更有意義的道路。當企業中的行為具有在一定條件下敢于打破規章制度約束的“品質”時，人們的獨立精神才可以得到喚醒和發展，而具有獨立精神的個體才能對自己所在企業產生責任感?？上У氖?，現實的培訓方式卻恰恰相反。這種培訓方式假定了所謂“成功者”的普遍學習價值，把“成功者”作為標準模子對員工進行規訓。

在企業培訓中，還有一個大家耳熟能詳的口號：員工是企業的主人！這種由歷史遺留下來的虛幻的詞匯直到今天依然是企業培訓的“主打詞”之一。而這種“主人翁”的概念和本文所論述的“個體自由”的含義是不一樣的：一個是“恩賜”，一個是“自生”。另外，在企業培訓的課堂上，我們也會聽到許多這樣的說法：不想當老板的員工，不是好員工！要求每一位員工要有“主人翁”的精神。成為真正的主人翁！”這句鼓動性的口號，經常是企業內部領導文化的表面上的主導口號。這些同質化的口號和說法其實本質是一樣的：希望員工向老板一樣對老板的企業兢兢業業，全力以赴，否則就是“不忠誠”、“不敬業”，在這樣的氛圍中，員工似乎只剩下一條路可走了，那就是“像老板一樣”愛崗敬業，向“成功者一樣”忘我工作。

就算員工像老板一樣愛崗敬業了，就是企業的“主人翁”了嗎？企業領導者真的希望員工具有“主人翁”精神嗎？現在讓我們來回想一下本章第1節的論述：每年都得面對績效評估的人會是企業家式的“主人翁”嗎？被企業管理者以各種理由要求適應和改變的人會具備“主人翁”的心態嗎？實際情況是，企業一方面表面上要求員工具備“主人翁精神”，另一方面，卻又要求他們服從權威、服從制度、服從標準。只要員工們稍稍表現出自己的個性，馬上就會被打壓回去：不要找任何理由，向羅文學習，不計條件地“把信送給加西亞”，甚至恐嚇員工：今天工作不努力，明天努力找工作！員工的“主人翁”情結只好消失在無奈中。

可見，在企業現實中，許多培訓的課程不論形式多么豐富多彩，但本質的缺陷是一樣的，核心理念是一樣，所以，最終所培訓出來的員工在其所表現出來的言行方面也是同質的，個人選擇的自由會在這種“培訓模具”中失去了空間，人的判斷能力和分析能力也失去了應有的鍛煉的機會。

三、企業培訓目的的自利性導致個人的情感萎縮

在企業培訓的領域，隱藏著一個很糾結的矛盾：企業以一種建立在“自利”基礎上的培訓體系來教育員工“無私奉獻”。

“個體的這種無目的的存在構成了一種質料，構成了一種基本交織網，在其中，人們編織進的是他們自身目的之交叉聯系的各種形態?！盵參見[美]萊恩哈德·斯普倫格：《個體的崛起》，申曉東譯，北京：當代中國出版社，2004，第四章。]

企業的管理者們一直在說，我們需要具有企業家精神的員工，或具有“主人翁”精神的員工。但事實上，卻始終停留在舊的工業結構所形成的觀念中，即工人也是生產資料。更令人啼笑皆非的是，在不少制造業的企業里，管理者還會以專制政治家的口氣說：“即使給了他們自由，他們也不會用！”所以，在許多企業中，員工的個體化要求和公司的組織結構之間的差異越來越大，最后，經常以員工辭職作為解決方案。

如果仔細觀察，我們會發現正是由于這種內在的矛盾使很多企業正陷入兩難的境界中

一方面，他們在培訓中承諾

讓員工特立獨行，自我負責，做企業的主人，具體表現就是：答應給員工更多的自由和空間；

另一方面，他們又在講課中向員工身上繞上一條又一條的繩子：“你可以自由行動，但是不要超出企業制度給你的范圍?！被蛘呤恰爸艺\企業是一個員工成熟的表現”。

這就是企業的人格分裂現象，最后，只能培養出盆栽企業家和順從、奴化的員工，他們被要求不準保留個人色彩，被制約不準發揮個體化的“企業家精神”，只需要做一個“成交大于一切”、“服從是員工的天職”“不要找任何理由”的“工作的機器”就可以了。這正是現代企業培訓的致命傷。因為面對全球化經濟體系的挑戰，員工越具個性、越能自由發揮潛能、敢于創造、勇于面對現實的企業，越能把握市場機會，越能在市場上生存。

有些企業家會直接說，企業就是賺錢的，員工就是我雇來的賺錢的勞動力，就要聽我的安排，沒有什么“個體自由”。這種說法使我們想起了上世紀七十年代薩特說過的話：我開始為共產黨人的政治現實主義讓路，這樣做是因為它有用。[參見[美]彭達維斯：《薩特傳》，方伯林譯，上海：上海外語教育出版社，2009。]對于企業而言，利潤被看作是第一位，道德的東西在現實企業運行中的作用是極其有限的，“個體自由”這樣的考量指標也顯得蒼白無力。的確，縱觀人類歷史和現實，那些懷揣“美好和善良”的人絕少、甚至從來就不是“成功者”和“企業家”。因為，贊美世界、熱愛世界和仁慈的道德心確實沒有掠奪世界的貪婪心那樣有力量。持有“美好和善良”的人也會讓人不解和被人揶揄：在企業中講究“美好和善良”如果不是虛偽的，至少也是認識上的幼稚的、在市場上是無效的。

是的，在企業管理的現實中，“慈不帶兵”的理念有它存在的巨大空間。管理者總是認為，善意總是脆弱的，情感總是有局限的，只有功利和逐利是沒有局限的，企業家和相關的學者將這種“自利”的行為理論化、完美化、神圣化、合理化了。即使在21世紀的今天，這種培訓觀念依然是市場的主流思想。

法國學者貝·萊維曾經問道：“如果一種道德觀重視的是幸福，而不是正義，那么這還是道德嗎？如果一種政治只滿足于崇拜世界，因此也就是只滿足于瞻仰世界，唯唯諾諾地接受世界，祝福世界，那么這還算得上是一種政治嗎？”[參見http：//www.douban.com/group，“薩特-加繆之爭：向左走，向右走”。]

我們也可以問一句：如果一個企業重視的僅僅是利潤，而對個體自由、個體幸福置之不顧，那這種利潤對個體、對社會的意義又在哪里？

四、“定制式”的培訓對個體自我認識上的弱化

在現實中，對于企業決策層和管理層在培訓課上說的一套，在企業管理實踐中做的是另外一套這種現象，我們已經見多不怪了。這樣很容易理解：因為人在思考的時候經常聽從的是真理，在行動的時候經常服從的是信念，而信念的養成是和人們的立場相關的，而立場來源于人們利益，人為了自身的而利益，會選擇有利于自己的觀點和理論；為了自己的心安會反復地自我強調而最終形成一個支配自己行為的信念，此時的這個人已經難有清醒的自我認識了。

“企業中并沒有教育契約，也沒有醫療契約，有的只是一種成人之間的合作契約。就算員工會經常向管理者請教一些東西，這種顧問制度也只是一種共同的咨詢關系。在這種關系中，被咨詢者本身只是自我完善的當事人，并沒有高人一等。而所謂的‘自我應該由參與者共同創造，而個人特質和個體性可以創造新的行為模式。每個人都可以成為自己期望的樣子，做自己想做的事。每個人都必須尊重他人的個體性，劃清“小我”的界限?！盵參見[美]萊恩哈德·斯普倫格：《個體的崛起》，申曉東譯，北京：當代中國出版社，2004，第四章。]

這也表明我們的生活中，也許并不存在一個外在的標準或尺度，我們自己本身就是自己塑造出的復雜藝術品，所以，我們可以學習和觀摩經典和成功案例，但不應該受這些所謂規范或典范的支配。?？略f過：“我們必須像藝術家一樣來雕琢自己?！弊鳛樯鐣蓡T的人，每一個個體都有自己的感覺和想法，簡單地講，就是一個人跟別人不一樣，是另一個“人”。也就是說，沒有人可以成為別人生活或行為的參照模式，同時，也不能把任何發展思維模式強加于別人頭上。當然，更重要的是，我們自己更不應該放棄自己過自己獨特生活的權利。所以，面對目前的一些企業培訓形式時，我們也許應當說一聲：“非常感謝，但是，我真的沒有興趣變成另一個你！法國詩人保羅·瓦萊里（Paul Valery）曾說：人必須首先保護自己的特質，并強迫別人接受，然后，他才能毫無顧忌地自我發展。

每個人都有人的共性，也都有其獨特的能力領域。作為企業管理者和培訓師就是根據人的共性來設計課程體系，為每一個人的未來的自我發展奠定一個基礎。所以，（非技術類的）課程不能是偏激的、局部的、枝節的，而是認識論和方法論層面的，即使是一些技巧和工具，老師也應該要自己明白這個工具和技巧的出處、源頭原理。歷史演進，然后才能知道現在的作用范圍和功能界限。為了培訓內容的“安全性”，講課的內容一定要是大家的經典之作，至少也是自己的心得體會，不能是對聽眾的揣測之言，更不能是替老板剝削工人找理論依據的代言。[李安：《得人心者得市場》，北京：北京大學出版社，2005（第二版），第115頁。]

當然，我們也確實不能否認，在企業中，有一些員工對自己的判斷力和決斷力沒有足夠的自信。具體表現為：當他們面對過大的外界壓力、外界情況的逆轉時，他們會產生無力感、恐慌感。但是，這不能成為我們可以扮演別人的“救世主”的理由，我們可以幫助他們，幫他們重新找回自信！也就是說要教育這些員工：成熟的人要對自己負責，要自己做出判斷和決定?？茖W家伽利略有一句名言：“我們沒辦法教會別人什么，我們只能幫助他們發現自己?！彼?，對企業培訓來說，我們應該提出：培訓只是一種陪伴，而不是帶有強迫的指導，培訓在于“啟發”人，而不是“固化”人。這個世界上所有偉大的建議都是幫助別人找到答案。

解決的方案：

解決問題的方法在分析問題的過程里，在2012年4月，筆者開始利用微信來改正上述的問題。具體做法如下：課前搜尋與客戶相關的公眾號，收藏一些與課程有關的文章；在上課后20分鐘左右，使用微信“面對面建群”的功能建立以本次培訓主題為名稱的交流群，密碼就是當天的日期；首先讓大家自拍一張照片發到群里，可以起到“破冰”的效果；第二步可以讓大家通過微信隨時提問，這個環節可以指定一位學員專門收集和匯總大家提的問題；第三步，每隔一個半小時可以在群里拋出一個簡潔而可以討論的小問題，讓大家發表自己的看法，同時也可以在大屏幕上隨時看到別人的觀點；課間休息期間可以把相關文章發到群里，作為上課內容的補充資料。每次課程結束后，筆者都會在群里停留一周，與學員們討論有關的問題。有興趣的學員會與老師建立長久的聯系，遇到工作和生活的問題都會隨時與老師交流，這樣的學員有600多，而這樣的隨時交流和解答問題，對學員的幫助時很大的。

綜上所述，現行的企業管理者的培訓思想和商業化的培訓師，沿用意識形態化的管理思路，希望通過培訓讓員工變成企業的一顆“螺絲釘”，而且是永不生銹型的螺絲釘，用宣揚服從和忠誠的“書型”商品，甚至把老板書作為寶典。這種培訓系統有意無意地漠視個體的潛力，并按照企業老板的要求規范員工的行為，甚至在培訓中有“奴化”意識的灌輸，這樣的企業培訓會讓員工的個體自由受到極大的壓抑。利用微信這種溫暖的社交平臺，可以在一定程度上，打破培訓者沒有緣由的“優越感”，加強學習者在學習過程里的主動性，達到喚醒學習者的目的。