新常態下總承包企業存在的不足及思考

魏來 林澤冰

近年來，工程總承包模式憑借其業主傾向、綜合效益、資源配置和發展趨勢等諸多優勢，逐漸成為我國大中型項目發包的主流模式。隨著我國政府不斷完善有關總承包行業的法律法規，建設主管部門相繼出臺關于總承包行業的指導意見和鼓勵政策，建設市場各方越來越關注工程項目管理的模式和方法。在此背景下，越來越多的傳統設計院和施工企業都積極轉型，大力開展總承包業務，快速推動了我國工程總承包和項目管理的發展進程。

通過多年不斷摸索和積累，總承包模式已經日趨成熟。隨著總承包企業的組織架構和內部制度逐漸健全，人員素質和技術能力不斷提高，項目管理體系和流程日趨完善，標準化管理和信息化建設水平穩步提升，總承包業務不斷"做大做強"。

但隨著科學技術的日新月異和建設行業的蓬勃發展，新常態下我國工程項目的規模越來越大，復雜化程度越來越高，對工程建設全生命周期的專業化、信息化、科學化、市場化、精細化的管理要求越來越高。因此，為了適應市場客觀規律的需要，切實提高工程總承包的管理水平，為國家和業主建設精品工程，首先需要對現階段我國總承包行業管理模式存在的不足進行研究和分析，通過發現不足來尋找提升的方法和途徑。主要如下：

1總承包制度體系建設及標準化工作有待繼續加強

總承包的制度體系和管理模式已經日趨成熟。但就目前總承包業務發展要求來看，仍然存在一些問題需要完善。比如：在項目上工作的人員在具體工作中不清楚自己的崗位應遵循哪些國家和公司的規定及制度，或者是對于這些規定和制度在理解和應用上存在誤解。究其原因：

① 國家和企業關于總承包業務現有的各項規章、制度、辦法較多，制度體系化不清晰，制度修訂后更新不及時，版本較亂，宣貫力度不夠。

② 企業組織體系變化較大。2014年開始，國企改革速度加快，組織體系相應變化快。因此，在當時組織結構下制定的管理制度在新的組織體系下已不適用。

③ 項目管理制度老舊。項目上應用的管理制度，有相當多一部分制度是參考施工企業的制度編寫，帶有較重的施工單位項目部管理項目色彩，管理層次低，不適合總承包層次的管理應用。

④ 項目管理流程不全。目前的規定和流程還不能覆蓋新形勢下總承包業務所有的工作范圍，需要進一步的完善和修訂。

2 精細化管理水平及項目盈利能力有待進一步提高

現階段總承包項目規模較大、環境復雜、風險因素眾多。因此，項目的綜合管控能力和精細化管理水平是實現項目的進度、費用、安全和質量等目標，以及力爭項目利潤最大化的關鍵所在。但目前國內總承包企業對在建項目的管理水平距離精細化的要求還有相當距離。主要表現在兩個方面：

① 各層管理不規范，管理隨意性大，管理流程有待梳理完善。

② 沒有實現項目全成本核算?？偝邪椖康那捌诔杀?、項目管理費成本、項目建筑安裝及其他管理費成本、勘測設計成本和物資采購成本的統計和收集在個別項有困難存在不準確的情況，尤其是人工成本部分。設計的人工成本、采購的人工成本、施工現場管理人員的人工成本等如何統計尚無明確的標準和方法，項目的單獨核算未實現。

3設計、采購、施工三部分都存在問題，協調統一有待加強

從設計方面看，盡管隨著總承包業務的不斷發展，一些由設計院轉型成為工程公司的企業在設計工作中下很大力氣進行改革，也取得了一定實效，但在總承包設計工作中仍然沒有完全擺脫單純的為業主做設計思維，使得設計在總承包業務中的龍頭作用還沒有真正發揮出來。主要表現在：

① 總承包項目設計方案的技術、工藝水平還沒能做到對整個工程進行細致的優化，未能完全有效的發揮控制投資作用。

② 總承包工程設計圖紙交付不及時，制約工程進度。

③ 現場技術問題處理不及時，影響工程進度。

從采購方面看，主要表現在：

① 在設備材料采購合同談判過程中，采購范圍劃分個別情況不利于后續施工執行。

② 設備材料供貨計劃控制不嚴，拖期供貨。

③ 設備廠家服務不及時。

④ 采購的設備產品質量差，返修、現場處理多。

從施工管理方面看，主要表現在：

① 項目總體策劃深度不夠，對總承包的三部分協調能力較弱。

② 對設計方案和設計思想不熟悉，對設計代表的依賴較多。

③ 對采購合同了解較少，不能有效避免采購范圍與施工范圍銜接漏洞造成的問題。

④ 工程管理人員知識面窄，技術水平差別較大，不能及時處理現場問題。在分包商技術力量不足，技術管理和項目管理力量弱的情況下，容易出現問題。

綜上所述，總承包的設計、采購、施工三部分都存在各自工作范圍內需要改進和提高的問題。在目前管理模式下，這三部分未能實現良好的銜接，并且存在溝通不暢，管理脫節等問題。表面上看是項目團隊缺乏有效溝通和團隊精神，而其深層次原因則是與設計、采購、項目管理分屬不同的業務單元有關。各業務單元在同一項目上都有著各自不同的任務目標，為了完成目標，實現各自的利益，各業務部門不可避免的要從自己業務單元角度考慮問題，而忽略總承包項目整體的利益和目標，這就極大的制約了總承包項目整體管理水平。

4資金運作能力不強

隨著國內總承包行業的蓬勃發展，以及各總承包企業紛紛實行"走出去"戰略，對于資金的極大需求已經成為制約企業快速發展的一個重要因素。在外資項目的加大投入和國家固定資產投資體制的變化大背景下，總承包項目多的運作更趨于市場化。大中型項目的墊資、前期資金投入、BOT（或帶資承建）已成為總承包企業投標能否入圍的前提條件。當然，在政府工程中根據相關法律法規要求禁止墊資，于是在流動資金匱乏的情況下，總承包企業為了分散和減輕自身風險，只能依靠有資金實力的企業或團隊作為分包商參與項目，導致許多總承包企業是在一種被動狀態下運營和工作。這樣就容易使得一些缺乏流動資金支持的國有企業在被迫培育著其他企業的實力，而自身的發展由于缺乏總承包融資能力而處于一種惡性循環狀態，這種狀態也更加劇了總承包市場的不規范操作。

5 信息化建設工作有待繼續加強

信息化建設是總承包企業加快實現快速發展的必然選擇。通過信息化技術把項目做成經濟效益好、科技含量高、資源消耗低、環境污染小、人力資源可以得到充分發揮的精品項目，這也充分符合國家和企業的發展戰略。

信息化建設是增強企業核心競爭力的重要載體，也是提升企業綜合績效和管理水平的有效途徑。但目前的管理仍存在以下問題：

① 普遍采取C/S的系統架構（即客戶機和服務器結構），技術老舊，在"互聯網+"的大背景下不能很好的實現總承包項目的快速復制和導航式操作，操作界面和方式友好性和易用性差。

② 數據庫設計的不合理，不能負擔龐大數據的運算統計，極大影響了系統的效率。

③ 不支持移動辦公，在相關干系人在出差過程中無法進行業務的處理，降低了辦公效率。

④ 采用集中式部署方式，項目現場系統速度由于跨域網絡問題受到嚴重影響；

⑤ 當時開發的系統IT技術相對落后，不能滿足現代系統集成的高要求。

綜上所述，我國總承包行業在近年來取得了顯著的進步，為國家和企業創造了巨大的價值。但是在新常態下，總承包企業的核心競爭力方面還有很多不足，距離國際領先的總承包領先企業仍有著不小的差距。通過積極發現自身不足，加以有效改善，需要通過企業改革，組織機構重組，流程再造，觀念轉變等各方面工作逐步解決。只有持之以恒的不斷解決前進路上的各類問題，才能早日完成我國總承包企業成為國際型工程公司的戰略目標，在新常態下實現總承包行業的中國夢。