國企改革情景下變革型領導的特征與測量

李 琳，陳維政

（1.成都學院 經濟管理學院，四川 成都 610106；2.四川大學 商學院，四川 成都 610064）

一、引 言

我國的國企改革迄今已有30多年的歷史，取得了巨大的經濟績效和社會績效。對這些成功因素的探討，一方面從宏觀的視野可以分為體制論、市場論、產權論、環境論等；另一方面從國企領導者的微觀視野進行了分析。這些分析并沒有有效解釋我國國企改革實踐中所顯現的成功案例中的一些特有現象，即處于同一制度變遷的改革環境中，為什么有的國企改革成功，而有的國企改革失敗。而這種理論缺失的背后邏輯是缺乏對國企領導者的行為特征與其對國企改革影響作用的深入探討。

20世紀70年代以來，變革型領導理論研究成為行為科學關注的熱點，國內外學者進行了大量的理論和實證研究。學術界對變革型領導的內涵與維度的認知經歷了一個逐步發展的過程。在政治領導的研究中，美國學者Burns（1978）首次提出了變革型領導（transformational leadership）的概念[1]。Bass（1985）在Burns概念的基礎上進行了修訂和說明，并將其引入企業管理領域[2]。之后，學者們就變革型領導的內涵紛紛進行了闡述，基本形成了一致認同，即強調變革型領導對下屬的影響，變革型領導通過激發員工的高層次需要，提升下屬的能力，為實現組織目標而在組織內進行適應性變革[3]。

但是，如何去測量變革型領導，學者們的觀點并不統一。Bass（1985）最初通過因子分析得出了3個變革型領導因子；Bass等（1990）把變革型領導的3個維度更改為4個維度：理想化影響（領導魅力）、個性化關懷、智力激發和鼓舞性激勵[4]，這就是變革型領導研究中廣泛運用的4I模型；有的學者還提出了變革型領導的2維度、5維度、6維度、7維度模型。同時，變革型領導的特征隨著文化背景的變化而不同[5]。針對中國文化的獨特背景，學者們對變革型領導的結構進行了有益的探索。李超平和時勘（2005）認為變革型領導具有愿景激勵、領導魅力、德行垂范和個性化關懷4個維度，其中德行垂范維度是中國文化背景下的一個新發現[6]，該模型因此也成為國內變革型領導研究影響最為廣泛的理論模型。孟慧等（2013）則提出，變革型領導的影響力、愿景激勵、個性化關懷和智力激發4個維度，與西方的研究一致，但4個維度又各自包含2個子維度，其組成內容體現了中國文化的差異[7]。

回顧現有文獻可以看出，學者們對變革型領導的內涵和維度有了較為深入的了解，變革型領導的研究也獲得了較為豐碩的成果。然而，變革型領導對國企改革的作用研究迄今仍缺乏足夠的關注，對國企變革型領導的特征更缺乏系統的理論分析和實證研究。幾乎所有對變革型領導特征維度的研究都忽略了變革型領導的本質特征，即變革和創新[8]。事實上，變革型領導作為領導領域研究的新范式，是在經濟社會急劇變化導致西方企業面臨轉型需要的背景下應運而生的。而我國國有企業的改革作為一種漸進式的改革，在沒有現成的經驗和模式可借鑒的情形下，改革過程需要領導者不斷地進行制度創新。國企改革的目標定位對國有企業經營績效與社會責任提出了歷史性的新要求，從而使國有企業的領導體現為變革與創新的特征[9]。

鑒于我國國有企業的改革經歷了漫長的歷程，在制度變遷的背景下，國企變革型領導呈現出何種特征？這些特征與西方的變革型領導特征有什么區別？對以上問題的回答僅采用流行的問卷調查方法難以進行深入的研究，研究人員只有與被調查者進行個體接觸，在得到他們的信任后，才可能獲得他們的積極配合，從而得到有關組織研究方面的真實信息[10]。為此，本研究采取案例研究的方法分析國有企業變革型領導的特征，初步確定變革型領導的維度結構。其次，通過對期刊報紙等途徑獲得的文獻研究，進一步確定變革型領導的特征、維度結構和測量題目。然后，結合李超平等（2005）編寫的測量量表，完成變革型領導量表預試問卷的編制。問卷編制過程中，與李超平等編寫的變革型領導量表維度一致之處，盡量保留原問卷的測量題項。最后，在定性研究的基礎上，運用定量研究的方法，對測量量表進行科學規范地分析，以形成正式的國企變革型領導測量量表（STLQ）。

二、國企變革型領導的特征分析

（一）案例研究

首先，本研究選擇了兩家制造型企業，一家國有控股的酒類上市公司和一家化工類大型國有企業，兩家企業均處于競爭行業。選擇的樣本企業屬于制造型的企業，是由于中國企業中制造型企業比重較大，具有典型代表性；選擇一家上市公司的原因是其信息披露比較規范，利于數據的收集和分析；選擇大型國有企業是出于樣本多樣性和差異性的考慮；而選擇處于競爭行業的企業，是為了排除行業壟斷對企業績效的影響。

為了完成研究工作，組成了4人研究小組，通過對管理人員和員工進行訪談、搜索相關的公司網站和證券交易所網站、查閱內部刊物、員工手冊、工作報告、檔案記錄、公司年鑒、年度報告等途徑收集數據，并進行實地考察，取得了所需資料和信息，各種來源的數據相互印證，形成證據三角形，從而保證了良好地建構效度和信度。本次受訪者主要為公司中層管理人員，與本研究的對象有過密切的接觸，均為10年以上工齡的在職員工。共訪談13人，采取一對一或組成小組進行深度訪談，平均訪談時間每人1～2小時。訪談過程采用半結構化訪談方式，主持人根據受訪者的回答隨時調整訪談問題。研究小組的其他3位成員負責同時記錄，并根據情況進行補充提問。由于受訪者的口頭陳述可能存在描述不清楚、發音不準確等問題，因此本研究將通過訪談獲得的資料與從其他渠道獲得的資料如文獻等進行了印證，以保證信息的準確性和科學性。

然后，將數據錄入計算機以文本格式存儲，并著手對文本進行初始編碼和聚焦編碼，目的在于從大量定性數據中提煉出主題，這一過程類似于定量數據研究中的因子分析[11]。本研究借鑒了樊景立等（2004）的研究方法[12]，本文的作者之一和兩位從事組織行為研究的博士生將所有受訪者的文本進行了編號。然后，3位分類者分別對文本獨立編碼。研究者根據兩個標準對所有文本進行篩選：第一，用來編碼的文本必須有明確的含義；第二，必須是指定某位領導者的特征。由于三個分類者對文本進行獨立編碼，因此會出現三種可能的結果：三人一致，即三位分類者都把該數據列入領導特征項目庫；兩兩一致，即三人中的兩人同意將該數據列入領導特征項目庫；一人同意，即三人中只有一人將該數據列入領導特征項目庫。每次獨立分析完成后，編碼小組開會討論存在差異的項目，三人一致同意或兩人同意的項目將保留下來。經過反復討論，通過案例研究形成了國企變革型領導特征的5個維度、14個子維度。

（二）文獻研究

由于案例研究的對象存在一定的局限性，本研究選取了相關的國企領導者文獻作為補充。在組織管理學的研究中，二手數據作為一種基本的數據來源與形式，具有樣本量大、客觀性較高、可復制性強的優點，被廣泛地使用，但是，在中國的情境下，以定性形式存在的二手數據仍有待研究者探索、開發和有效利用[13]。國內公開發表的報紙雜志是獲得二手數據的一種方式，本研究通過對CNKI網絡版所載1980-2011年國有企業領導的相關文獻進行檢索，根據國企改革的不同階段、企業規模、行業特點等分別選取了6位有代表性的改革人物，共計31篇文獻。與案例研究的數據分析方法類似，3位研究人員對文本進行了編號、獨立編碼、反復討論，獲得了國企變革型領導的5個維度、15個子維度。

（三）特征和歸類

三位研究人員將案例研究和文獻研究中的數據分析結果進行多次歸納和討論，合并后形成的變革型領導特征維度類別及典型陳述句見表1所列，共計5個維度、17個子維度。

結果發現，本研究的國企變革型領導結構模型與李超平等（2005）的4維模型有一定的共性，也存在一定的差異。主要的區別在于新增了一個維度“變革創新”，這一維度涵蓋變革型領導在企業的經營和發展中的開拓創新舉措、善于抓住企業發展的機遇、不斷進行學習和更新、對企業的發展有獨特的戰略眼光。由于研究發現的其余4個維度與李超平等（2005）的研究有相似之處，因而編制國企變革型領導量表時，采用了李超平等編制的TLQ的部分題項。在這個階段，根據國企變革型領導各子類別出現的次數編寫題項，分別有兩種情況：一是新發現的維度“變革創新”的題項編寫，以自行編寫為主，同時合并TLQ中個別類似的題項；二是與TLQ的維度一致的題項，與調查內容相類似的，則予以合并。歸類結束后，獲得了國企變革型領導的40個題項。當然，上述國企變革型領導特征的維度劃分只是經過深度訪談和文獻研究歸納形成的，目的是為了增強構念的理論邏輯和內容效度。國企變革型領導的實際結構尚需經過后續的問卷調查加以驗證。

表1 國企變革型領導特征各維度項目分布及典型陳述句

隨后，為了檢驗上述變革型領導特征歸類的準確性，讓3位未參與前面研究程序的人員進行了反向歸類，目的是讓他們對每個題項與測量目標之間的關聯性做出評判。通常，如果編制的量表是由幾個子量表構成的用于測量復合建構的復合量表，這種評判更為適用[14]。本研究借鑒柯江林等（2009）、李海和張勉（2010）的反向歸類方法[15-16]，選擇了3位研究人員進行題項的反向歸類。參加反向歸類的人員包括一位企業管理博士和兩位組織行為方向的博士生，他們均在企業有10年以上的工作經驗。操作時，先把不同維度的題項混合排列，然后給出變革型領導特征的維度及定義，讓歸類者將各題項放入適當的類別中。一個題項可以對應一個或多個維度，也可以不歸入任何維度。

反向歸類結果顯示，3位評判者對20個題項的歸類與預期完全一致，占50%；兩位評判者對5個題項的歸類與預期一致，占12.5%；僅有一位評判者把2個題項歸入預期的類別中，占5%；3位評判者都沒有把13個題項歸入預期的類別，占32.5%。最后，刪除了完全不一致的13個題項，還剩27題。國企變革型領導特征測量量表在反向歸類前后的項目調整見表2所列。

表2 國企變革型領導特征預試量表的項目調整

本文作者與三位評判者分別就調整后的27個題項進行了討論，調整測量題項的標準如下：①保證一個變量有三個以上的測量項目。因為問卷設計時，如果用太少的題項很難穩定而準確地測評被調查者之間的差別以及他們本身的穩定性，而當測量題項具有一致性時，多個題項比單一題項更能達到較高的信度[17]；②分析每個題項的用詞是否清晰和準確。調整部分題項中容易引起歧義的用語，以及帶有誘導性和傾向性的描述，并將每個題項的字數控制在中等程度（16～24字）[18]。最終，形成了包括27個題項的變革型領導特征預試量表。

三、量表的預試和題目精煉

在量表開發過程中，對預試問卷的測試和題目精煉是形成正式問卷的一個重要環節。利用統計軟件對預試問卷進行缺失值檢驗、項目分析、探索性因子分析、因子命名、信度和效度檢驗，能最終確定開發量表的有效性和可靠性。

（一）被試

國企變革型領導的預試問卷編制完成后，應該首先進行預測試。因此，確定預測試問卷后，本研究于2012年5-7月，以四川大學在成都市舉辦的企業培訓班學員為調查對象進行了樣本的預測，調查對象全部為國有企業的在職員工。本研究共發出230份問卷，由學員當場填答并回收，最終，回收221份，問卷回收率96.1%。剔除嚴重漏填和明顯不認真回答的問卷后，共得到有效問卷181份，有效率78.7%。由于預試問卷中變革型領導有27個題項，樣本數量是問卷中包含題項數最多的分量表題項數的5倍以上，且樣本數量大于150個，符合預試樣本的數量要求。在被調查對象中，男性占49.7%，女性占50.3%；25歲及以下占0.6%，26～35歲占81.8%，36～45歲占16%，46歲及以上占1.7%；大專占4.4%，本科占54.2%，研究生占41.4%；15.5%的崗位是普通員工，23.2%是基層管理人員或初級技術人員，54.1%是中層管理人員或中級技術人員，7.2%是高層管理人員或高級技術人員；參加工作的年限在1年及以下的占11.1%，2～3年占30.4%，4～5年占12.7%，6～7年占17.1%，8年及以上占28.7%。

（二）項目分析、相關系數分析、KMO樣本測試、Bartlett球體檢驗

項目分析前，進行了缺失值檢驗。檢驗發現所有題項均未出現顯著性缺失，因此不進行任何刪除。其次，采用CR分析、題項與量表總分的相關系數分析、量表的內部一致性α系數檢驗，進行國企變革型領導預試問卷的項目分析。項目分析結果表明，所有題項都符合要求，因此全部題項不作任何刪除。第三，進行了相關系數分析，結果表明各題項之間不存在完全低度相關或全部高度相關，所有題項都適合做探索性因子分析。第四，國企變革型領導量表的KMO值為0.925，大于0.9，非常適合進行因子分析。第五，量表的Bartlett球體檢驗的χ2值為3 390.350（自由度為351），顯著性概率值p＝0.000＜0.01，表明總體的相關矩陣間共同因子存在，適合進行探索性因子分析。

（三）探索性因子分析

本研究采用主成分法抽取共同因子，對變革型領導的27個題項進行因子分析，再以最大變異法進行共同因子正交旋轉，按照特征值大于1的原則，結合碎石圖確定共同因子的個數。根據旋轉后的因子負荷表，有的題項存在交叉負荷，因此，進行題項篩選時，本研究將旋轉后因子負荷值小于0.4的題項，或同時在兩個因子上的負荷值都大于0.4的題項刪除[19]。經過了多次探索性因子分析，刪除了2個項目后，得到了25個題項，共5個維度的正式量表，該量表的總解釋變異量為70.773%。同時，按照碎石圖檢驗的判斷標準，把特征值減小速度變緩的特征值都刪除。因此，本研究保留了5個因子。社會科學研究中，因子分析抽取的因子總解釋變異量若能達到60%以上，結果就相當理想，若能解釋總變異量的50%以上，也可以接受[20]。國企變革型領導量表的總解釋變異量大于60%，并且與前述關于國企變革型領導特征概念測量的維度劃分完全一致，表示其建構效度良好。

因子分析結果見表3所列。

表3 國企變革型領導量表的因子分析結果和信度系數

（四）國企變革型領導的維度結構

探索性因子分析結果顯示，變革型領導量表可以分為五個維度結構，由于各維度中題項所反映的內容與理論構建相吻合，因此，本研究沿用前述的變革型領導五個維度的名稱。

因子1：個性化關懷。這一維度主要是指變革型領導對員工的工作和生活的關心，以及對員工成長的教導。其主要內容包括經常與員工交流溝通、幫助員工解決工作和生活困難、關心員工成長、教導員工等行為與特征。

因子2：愿景激勵。這一維度主要是指變革型領導對員工的激勵，可以通過描述企業的愿景和明確企業的目標實現。它包括諸如為員工指明奮斗目標、讓員工了解企業的前景、為員工描繪未來等行為與特征。

因子3：德行垂范。這一維度主要是指變革型領導在工作中的表率作用，對自己言行的嚴格要求。其主要內容包括不謀私利、企業利益高于個人利益、吃苦耐勞等行為與特征。

因子4：變革創新。這一維度主要是指變革型領導在企業經營中采取的各種變革創新的舉措以及為企業發展所做的戰略謀劃。它的主要內容包括敢于冒險、具有創新意識、能抓住企業發展的機遇等行為與特征。

因子5：領導魅力。這一維度主要是指變革型領導在工作中表現出的良好的專業技能，善于處理企業經營中遇到的各種難題。其主要內容包括對工作非常投入、業務能力過硬、敢抓敢管等行為與特征。

（五）信度和效度檢驗

為了檢驗量表的一致性和穩定性，本研究進行了信度檢驗。對問卷的信度檢驗可以用再測信度、分半信度和內部一致性信度等進行檢驗，本研究主要通過內部一致性信度系數檢驗進行。結果表明，變革型領導全量表的信度檢測值（Cronbach’sα）為0.946，各因子的信度檢測值介于0.821～0.923之間（見表3）。關于Cronbach’sα的最低可接受值，不同學者的觀點略有差異。Nunnally（1978）認為0.70是可接受的最低值，0.70～0.90為高信度，0.9以上信度非常好[19]。有的學者認為0.60以下不能接受，0.60～0.65不夠好，0.65～0.70為最低可接受程度，0.70～0.80較好，0.80～0.90非常好，遠大于0.90應考慮縮短量表[14]。而Hinkin（1998）提出大于0.60可接受，大于0.7較好[21]。本量表的信度檢測值均大于0.7，說明本研究編制的變革型領導測量量表是可靠的。

效度是指一個量表是否能測量某一特定變量。效度包括內容效度、效標關聯效度、建構效度等。本研究主要從內容效度和建構效度來進行檢驗。首先，當構成量表的項目集是全部項目的一個隨機樣本，該量表就具有內容效度[14]。為了確保量表編制的題項代表全部有關的結果，本研究運用了實地調查、訪談、文獻研究等方法，以保證取樣的充分性，并邀請了具有豐富實踐經驗的組織行為和人力資源管理方面的專家對初步編寫的全部題項進行了逐一的評判，并根據他們的建議對測量題項進行了增刪。因此，保證了量表的內容效度。同時，探索性因子分析的結果表明，量表的五個維度均有清晰的因子結構，總解釋變異量為70.773%，遠高于60%的標準，并且每個題項用詞清楚、含義明確，因此，該測量量表具有良好的建構效度。

四、正式量表的驗證

由于預試樣本的數量較少且是企業培訓班的學員，在對上述探索性因子分析的結果進行驗證時，本研究增加了樣本的代表性。首先，編制了含有25個題目的變革型領導正式量表，所有題目全部重新編號，采用利克特型量表的5分制，請被調查對象填寫對其所在企業主要領導的感受。其次，在成都、西昌、西安等地發放了調查問卷，調查時間為2012年7-8月。共發出問卷660份，回收540份，回收率81.8%。隨后，對問卷進行了初步審查，剔除了明顯不認真回答的問卷如有規律地填答，和未答題項較多的不完整問卷，最后得到364份有效問卷，有效率55.2%。

樣本來自16家企業，涉及采掘、機械、通信、飲料、圖書、煙草、化工、運輸、銀行、商貿等多個行業。調查問卷采用紙質和電子版方式發放，以紙質問卷為主。其中男性占55.2%，女性占44.8%；25歲及以下占10.2%，26～35歲占29.9%，36～45歲占37.9%，46歲及以上占22%；19.8%具有高中及以下學歷，大專占34.6%，本科占37.9%，研究生占7.7%；普通員工占43.7%，基層管理人員或初級技術人員占26.4%，中層管理人員或中級技術人員占26.1%，高層管理人員或高級技術人員占3.8%；8.5%工作了1年及以下，15.7%工作2～3年，11.8%工作4～5年，9.6%工作6～7年，54.4%工作8年及以上?？傮w而言，被試大多在企業有多年的工作經驗，半數以上從事中基層管理或技術工作，對企業領導和經營狀況較為熟悉，因此，樣本的質量較好。

（一）正態分布檢驗

本研究將應用極大似然法對結構方程模型進行參數估計，要求所分析的樣本數據符合正態分布，才能得到不偏的估計數[22]。通過對樣本數據的分析，全部觀察變量的平均數在3.71～4.18之間，標準差在1.024～1.285之間，數據變異程度較小，分布范圍較為集中。同時，其偏度的絕對值在0.671～1.298之間，小于3的標準；峰度的絕對值在0.008～1.002之間，小于10的標準，因此所測量的樣本服從正態分布。

（二）信度檢驗

本研究采用分半信度、個別信度、內部一致性信度來判定同一層面下各題項間的一致性（具體見表4）。檢驗結果表明，本量表的Spearman-Brown和Guttman分半信度系數遠高于0.70，量表具有良好的分半信度；總量表的Cronbach’sα系數為0.977，量表具有較高的內部一致性，穩定性較好；分量表的Cronbach’sα系數分別為0.887～0.961，遠大于0.7，說明各題目之間的一致性高，所測到的是同一種變革型領導行為。

表4 國企變革型領導的分半信度系數和Cronbach’sα系數

（三）效度檢驗

本研究通過建構效度、聚合效度來檢驗測量量表能否真實地測量出變革型領導這一構念。建構效度檢驗中，本研究將變革型領導的五因子模型M1與四因子模型（即將變革創新維度分別與其余四個維度合并）M2、M3、M4、M5進行比較，進而找出最佳的變革型領導結構模型。模型比較的結果顯示（見表5），M2和M4的擬合效果較接近，GFI、IFI、TLI、CFI只有0.709～0.89，小于0.90的標準，χ2/df大于5，RMSEA也大于0.10，表明模型擬合較差。M3和M5中，GFI和TLI均小于0.90，擬合效果不理想。五因子模型的擬合指標明顯優于其余四個四因子模型，其中，IFI、TLI、CFI均大于0.90，χ2/df小于5，NCP的值最小，五因子模型對于解釋國企變革型領導的行為特征是一個理想模型。因此，變革創新與個性化關懷、愿景激勵、德行垂范、領導魅力雖然有一定相關性，但不能與其余四因子聚合在一起，本研究編制的變革型領導量表具有較為理想的建構效度。

表5 變革型領導驗證性因子分析的擬合指標比較表（N＝364）

另外，根據M1的修正提議，增加了一些殘差關聯項。得到的新模型中，各項擬合指標有所改善。其中，χ2＝819.847，df＝262，χ2/df＝3.129，NCP＝557.847，RMSEA＝0.077，GFI＝0.848，IFI＝0.946，TLI＝0.938，CFI＝0.946。修正后的五因子模型中，χ2/df＜ 5，RMSEA ＜ 0.08，IFI、TLI、CFI都大于0.90，只有GFI＜0.90，但屬于可接受的范圍。在修正后的變革型領導五因子結構模型中，每一個題項在相應潛在變量上的負荷都比較高，最低的為0.551，最高的達到0.917，符合0.5～0.95的標準，說明每一觀測變量對其潛在變量的解釋量較大，而誤差較小，觀測變量能有效反映其測量的構念特質。

在聚合效度檢驗中，本研究中各潛在變量的平均變異數抽取量分別為0.793、0.743、0.807、0.616、0.752，均大于0.5的判別標準，表明測量指標的收斂能力十分理想，具有良好的聚合效度。

本研究使用員工滿意度和企業績效作為效標變量來檢驗國企變革型領導量表的效標效度，變量測量時參考Tsui等（1992）的員工滿意度量表和Wang等（2003）的企業績效量表[23-24]。分析結果顯示，國企變革型領導的五個維度與各個效標顯著正相關。其中，德行垂范、個性化關懷、領導魅力、變革創新、愿景激勵維度與員工滿意度的相關性更高 ， 分 別 達 到 了 0.539、0.529、0.528、0.521、0.492，德行垂范與員工滿意度的關系最密切。量表的五個維度與企業績效的相關性稍低一些，分別為0.253、0.272、0.28、0.308、0.266，其中，變革創新與企業績效的關系更密切。因此，量表具有較好的效標效度。

綜上，正式量表的信度和效度檢驗表明，國企變革型領導量表具有良好的信度和效度，量表的題目設計是合理可靠的，能真實地測量出所要測定的內容，適合繼續進行進一步的研究。

五、結論與啟示

本文探討了國企改革情境下變革型領導的行為特征，通過案例研究和文獻閱讀的方法，初步獲得了國企變革型領導的特征及結構維度，并結合現有量表開發了國企變革型領導量表。探索性因子分析和驗證性因子分析的結果表明，量表的信度和效度都較為理想，變革型領導的內容結構呈現較為清晰的五因子結構，包括個性化關懷、愿景激勵、德行垂范、變革創新、領導魅力五個維度。與李超平等（2005）開發的TLQ和Bass等（1996）開發的MLQ相比，增加了一個獨特的維度——變革創新，從而拓展了變革型領導的內涵，完善了變革型領導的研究。上述研究結論對國有企業管理實踐具有啟示意義。

（一）變革創新國企改革情境下變革型領導的必然特征

從國有企業所處的體制轉型和國企改革的情境來看，近30年來國有企業一直處于變革之中，國企領導者在企業經營管理過程中，必然表現出不同的行為和特征。正如在中國本土背景下開發的TLQ發現了“德行垂范”這一基于中國特殊的文化背景的維度特征，就國企變革型領導而言，“變革創新”是其行為表現的一個重要特征。國企變革型領導量表與TLQ在內容結構上的差異，可以在我國的國企改革的背景中找到依據。從1978年起，國企改革經歷了擴大企業自主權、建立現代企業制度、國資管理與公司治理三個階段，由于沒有現成的經驗和模式可借鑒，每一個階段都是在不斷試錯的過程中摸索著前進，這對國企變革型領導提出了巨大的挑戰。他們肩負著實現企業雙重目標的重任，必須在日常經營管理中不斷進行變革創新，因而他們的變革創新行為特征極為顯著。他們通過不斷探索新的管理理念和模式、對企業的發展進行全局性的謀劃、勇于開拓和冒險等，大力推行企業的改革與創新。國企變革型領導的這一特征，與王輝等（2006）的研究結果一致[25]。他們的研究發現，中國企業CEO的一個重要行為特征就是“開拓創新”，敢于創新和承擔風險。

（二）國有企業選拔高層管理人員要注重其變革創新的特征

“變革創新”這一維度的發現，為國有企業高層管理人員的選拔提供了重要的指導。由于企業領導者在經營管理中需要勇于變革和創新，不僅在企業的戰略方面進行高瞻遠矚的謀劃，隨時把握企業發展的良機，在企業日常經營管理中更要打破常規，敢于冒險，不斷探索適合本企業發展的管理方式和方法。因此，企業應加強對領導者這一特征的識別，在招聘和選拔企業管理者時，不僅要看其業務能力、工作努力、對員工的關懷、廉政等方面，還要特別關注他們的工作表現中是否具有突出的變革創新方面的行為特征。例如，當國有企業需要選拔高層管理人員時，不管是通過組織推薦，抑或是市場選擇等方式，對其履職經歷的考察，應關注其經營管理過程中是否有突出的變革創新行為，以及良好的經營業績?！吨泄仓醒腙P于全面深化改革若干重大問題的決定》為國企改革提出了新的目標和方向，國有企業的領導者面臨的市場競爭壓力也將越來越大。為選拔適合的高層管理人員，可使用面試、公文處理模擬測試、無領導小組討論、案例分析法等方法，考察候選人各方面的特征，尤其是變革創新方面的行為特征，保證國企改革的進一步深化，推動國有企業不斷發展壯大。

（三）國有企業可通過培訓增強后備管理人才的變革創新特征

企業競爭歸根到底是人才的競爭，國有企業必須建立后備管理人才隊伍，才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，國有企業需要注重接班人的培養，一方面從企業內部大膽培養和開發具有管理潛力的中青年骨干員工，另一方面從外部發現和引進優秀管理人才，有意識地培育他們在變革創新方面的行為特征。例如，在管理人員的培訓中，可采用工作輪換、角色扮演、團隊活動、企業競賽等方法，激發他們的潛能，培養和強化他們的變革創新特征。通過持續不斷地培訓，開發一支具有變革創新特征、德才兼備、數量充足的后備管理人才隊伍，為深化國企改革和促進國有企業的發展，提供源源不斷的人才儲備。毫無疑問，國企變革型領導量表的開發，為國有企業管理人員的培訓和開發提供了有益的借鑒，拓展了培訓的內容和方式，保障了國有企業的可持續發展。

（四）不足與未來研究

在國企變革型領導量表的開發過程中，本研究結合西方變革型領導理論和中國國企改革理論，運用定性和定量研究方法，通過案例研究、文獻研究、實地調查、問卷調查等，進行了題目的編制、篩選、修訂，并根據專家意見調整了題目，確保了量表的內容效度。但由于樣本的地域、行業、數量有限，被試存在不真實回答等，本研究有一定局限性，需要在未來的研究中注意以下問題：①問卷選擇的多樣性。本研究的樣本數量有限，且全部在西部地區的企業中發放，在今后的研究中應加大問卷的發放量，注意樣本企業的行業、地域差異性，保證研究結果的普適性。②被試的社會期望反應偏差規避。本研究的題目涉及被試所在企業的主要領導，作為敏感性問題的調查，被試可能基于自我保護的動機，有意改變自己的意見或夸大正面的自我表達[26]。在今后的研究中可采取研究者親自到現場發放并回收問卷、承諾保密、匿名填答等方法，以獲得被調查對象的真實答案。③多案例的應用。通過選擇多個案例企業，深入企業一線進行實地調查、訪談等研究，可以增加研究結果與理論的適用范圍，解釋更多的組織現象，從而可以保證案例研究的外部效度。

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