資金“中央集權”

馬彥坤

在集團化企業中，資金集中管理對于提升核心競爭力、協調企業資源配置，實現企業集團整體價值最大化等方面都起到了巨大的作用。

三門峽水利樞紐是黃河中下游防洪工程體系中的骨干性工程，自建成以來為保證黃河安瀾和中下游工農業生產及人民生活用水作出了重大貢獻。三門峽黃河明珠（集團）有限公司（以下簡稱明珠集團）是1996年5月在三門峽水利樞紐管理局基礎上整體改制成立的國有獨資公司，逐漸發展為多元化集團企業。在明珠集團發展歷程中，管理會計在不同時期都發揮了重要作用，其中對集團資金集中管理的探索與實踐就是充分發揮管理會計職能的典型案例。明珠集團通過實施資金集中管理，較大幅度提升了企業財務管理水平，有力地支持了企業的快速發展，取得了較好成效?，F對明珠集團資金集中管理模式進行簡要探討，以期能對財務同行在工作中進一步發揮管理會計職能起到啟示和借鑒作用。

實施資金集中管理的背景

母子公司資金分散，資金資源缺乏整合。明珠集團實施多元化發展戰略后，成員企業數量不斷增多。由于各成員企業在金融機構開設獨立銀行賬戶，造成銀行賬戶數量龐大，母公司對成員企業的資金難以做到有效控制。從集團整體看，雖然整體資金總量較大，但都分散在各下屬子公司中，集團母公司的資金只來源于自身業務收入，因各成員企業分屬于不同行業，面臨發展的機遇不同，企業發展不平衡，有資金閑置的企業，因為管理分散無法加以利用；同時資金短缺的企業，無低成本的資金融資來源，只能向銀行高息貸款。各成員企業多頭開戶，資金分散，使明珠集團整體資金成本上升，集團母公司難以掌握資金總體情況，更難以做到合理調度、調劑余缺，資金的使用效益更無從談起。

企業信用等級不高，融資成本難以降低。明珠集團主業為水力發電，信用等級屬于中上水平，但成員企業所處行業大部分為市場競爭程度較高的行業，受企業規模、盈利能力等因素影響，信用等級長期處于較低層面，因而金融機構普遍對集團母公司積極進行評級授信，對成員企業則缺乏熱情，沒有足夠的信心。金融機構要么不愿對成員企業發放貸款，要么大幅提高貸款利率。作為集團母公司和個別具有優勢資金資源的成員企業，由于資金無法集中管理，無法發揮資金的規模效益，對其他成員企業難以提供資金支持。同時，因集團資金過于分散，母公司無法利用成員企業的資金量來為自己增信，母公司融資資本也無法進一步降低。

重大資金運作失控，財務風險出現敞口。明珠集團在改制初期，對各成員企業對外投資和對外擔保缺乏有效的管理和控制，部分企業的經營決策層缺乏足夠的對外投資和對外擔保風險防范意識，對外投資和對外擔保行為不謹慎。在資金監控缺失和不到位的情況下，造成了集團內部、各成員企業與外部單位之間相互投資、相互擔保的復雜情況， 這種混亂的對外投資和對外擔?，F狀， 加大了整個集團的財務風險。例如明珠集團下屬的一個企業為了獲取超額利潤，擅自拆借資金用于期貨炒作，最后造成了嚴重損失，形成了巨額虧損，該企業負責人和財務人員都受到了嚴厲處分。

缺乏資金信息平臺，集團戰略實施受到影響。明珠集團母公司與成員企業在資金管理上的各自獨立，在資金信息管理方面缺乏母子公司之間高效傳遞和交換信息的平臺，使集團在做出經營戰略的同時，與各成員企業之間由于資金信息的交流不暢，缺乏戰略協同效應。同時由于個別企業站在自身立場上， 在發展過程中常常忽視了集團的整體發展戰略，盲目涉足過多的經營領域，部分企業下面再設子公司和孫公司的現象較隨意。公司層級過多、管理無序，影響了集團整體發展戰略的實施，造成了整個集團內部資金資源利用效率低下，集團內部資金調配和外部資金規劃難度加大。

為滋生貪腐提供土壤，資金安全難以保障。明珠集團母公司與成員企業資金的分散管理，使集團母公司無法對獨立經營的成員企業做到完全控制。成員企業的資金運作不透明，母公司難以做到及時監管，很容易滋生資金違規操作的現象。成員企業出于業務擴展或者小集團利益考慮，將資金分散存放在不同商業銀行的結算賬戶上，使資金在途數量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，以此來逃避職能部門的監管，使資金出現浪費與流失，資金安全得不到切實保障。

資金預算流于形式，資金收支管理粗放。明珠集團資金預算的編制包括本部資金預算及各成員企業資金預算，主要包括收入預測、資金支出預測和關鍵資金指標等。集團資金預算依賴于成員企業的預算情況。由于成員企業資金分別由自身控制，資金預算編制時間跨度大、要求高，在編制過程中如果缺乏與業務部門的充分溝通，就無法實現精確編制，另外個別企業對預算控制也缺乏足夠重視，通常資金預算編制后與實際完成情況存在較大的差距，導致集團母公司匯總后的預算缺乏科學性和指導性，形同虛設、無法對集團整體資金收支情況做到有效控制。

資金集中管理模式的初步構建

1999年，明珠集團成立資金結算中心，隸屬于集團母公司財務部。資金結算中心成立后，作為明珠集團的專職資金管理部門，全面負責集團的資金集中統一管理。其主要職責是負責集團各成員企業的資金集中統一管理與控制，調度集團內部各項資金，辦理集團成員企業之間的資金結算及內部資金融通業務，負責集團內外部銀行賬戶管理等。

設立內部銀行賬戶，全面監控資金往來。明珠集團分公司必須在資金結算中心統一開設內部銀行賬戶，不允許在外部商業銀行開立銀行賬戶，各項生產經營活動必須通過資金結算中心辦理結算，實行完全集權型的管理，以有效監督企業資金流向。明珠集團子公司必須在資金結算中心開設內部結算賬戶，用于辦理集團內部業務的資金結算，同時允許在外部商業銀行保留1～2個銀行結算賬戶，并擁有一定的資金支配自主權，但要求其大額籌資和投資必須經母公司批準后方可辦理，在適當分權的同時實現有效的集權，以充分調動子公司的經營積極性。通過資金結算中心提供數據，明珠集團決策層可以定期了解集團成員企業的收支情況，及時掌握各企業資金動態與生產經營情況，通過資金結算控制成員企業的經濟行為。

模擬商業銀行運作，開展內部資金融通。在履行資金集中統一結算功能的基礎上，資金結算中心模擬商業銀行運作，對集中的資金在明珠集團內部進行有償調劑和調度，積極開展內部資金融通業務。根據各成員企業對資金的具體需求，集團母公司制定不同的內部貸款政策和方案，在貸款額度、期限、利率、用途等方面對成員企業進行約束，促使各成員企業在使用資金時精打細算、少貸早還，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

實時調控資金方向，保證資金使用合規。資金結算中心制定了嚴格的資金調配管理辦法，分層次設置權限，對集團各成員企業在內部存款的使用進行監督控制。如：對外付款5萬元以下由資金結算中心副主任審批；5萬～100萬元（含5萬元）由各企業委派財務負責人簽字，資金結算中心主任審批；100萬元（含100萬元）以上由各企業委派財務負責人簽字，資金結算中心主任審核，向集團母公司主管財務領導報批后辦理。所有對外投資、對外貸款性質的支出必須履行完對外投資或貸款審批手續后方可辦理付款業務。

內部交易直接對沖，降低內部交易成本。資金集中管理后，各成員企業內部結算必須通過資金結算中心內部支付，集團外部交易涉及大額資金對外支付時必需通過資金結算中心辦理。按照傳統的外部結算方式，有很大一部分資金沉淀在各種交易過程中，形成大量的在途資金。通過內部結算，各成員企業間的交易只需在內部賬戶進行對沖，不需再通過商業銀行的賬戶結算，不但規避了在途時間，消除了未達賬款，也節省了大量的銀行結算費用。

資金集中管理模式的持續完善

明珠集團的資金集中管理模式在實踐中雖然取得了一定成效，但隨著集團規模的不斷擴大，也出現了一些新的問題。如：隨著跨地區的子公司和三級公司不斷出現，集團資金鏈條越來越長，當初設計的資金管理與控制模式出現不適應；受管理工具和技術手段的制約，集團的管理幅度、監控能力和時效性并不盡如人意；資金計劃執行中仍然存在偏差等，因此，近幾年來我們對資金集中管理模式一直進行著完善。

改進資金管理模式，引入銀企直聯技術。為充分利用金融機構的資金管理平臺和專業資金管理軟件，提高管理效率，加強監控力度，最大限度地提高明珠集團資金整體使用效益，我們聯合當地多家金融機構，對多種資金管理技術進行了調研，針對多家金融機構設計的銀企直聯項目方案進行優選，投資構建了“兩步走”的銀企直聯資金管理模式，即首先利用集團內部現有的資金結算平臺實現集團內部縱向和橫向的網絡結算，技術上主要依靠比較先進的ERP軟件和集團自身的局域網資源；其次，選擇了兩家銀行同時作為主辦銀行，利用其比較成熟的銀企互聯系統，將集團資金業務集中后通過網絡實現對外結算。

采用銀企直聯后，明珠集團可以在自己內部的資金管理系統內進行結算、投資、融資、預算、審批、核算等各種業務管理，所有個性化管理全部不再涉及商業銀行柜臺業務。該模式可以充分利用商業銀行的網上銀行系統服務和商業銀行遍布全國的營業網點，集團的資金管理范圍突破地域限制，不同省份的子公司都能納入到集團母公司的管理范圍之內。

持續完善相關制度，不斷豐富管理手段。明珠集團多年來陸續印發了《資金集中統一管理辦法》、《網銀結算業務管理辦法》、《專項資金管理辦法》等多個資金管理制度，以適應經營變化的需要和強化管理實效。如：為保證資金集中效果，規定各成員企業在金融機構月末賬面存款限額，不得超過其月末賬面貨幣資金總額的30%，超限額的資金必須及時轉入內部結算賬戶。

為調動成員企業存款積極性，規定成員企業在內部賬戶活期存款，按資金結算中心與金融機構簽訂的協定存款利率計息；對成員企業申請內部借款，均執行中國人民銀行規定的基準利率。為保證辦法的順利實行，規定將各成員企業執行資金集中統一管理情況納入年度目標任務考核，實行一票否決，對違反規定的企業，除責令其限期糾正外，一年內不受理該企業的內部融資申請。

資金集中管理取得的主要成效

結束了資金分散狀態，實現了資金合理配置。通過資金集中管理，各分公司必須在資金結算中心統一開設內部銀行賬戶，不允許在外部商業銀行開立銀行賬戶，各項生產經營活動必須通過資金結算中心辦理。子公司必須在資金結算中心設立賬戶，同時允許在外部銀行保留1-2個銀行結算賬戶，但對外部銀行賬戶資金規定限額。資金集中管控后，資金結算中心通過分析各成員企業的資金情況，及時制定投籌資政策，避免資金的閑置和浪費，提高企業資金運作水平，實現資金的合理配置。

降低了資金結算成本，提升了資金管理效率。為發揮集團的規模優勢，明珠集團成員企業之間存在大量的內部交易，在實施資金集中管理之前，各成員企業間的交易活動通過銀行結算系統進行資金實際劃轉，造成資金在集團外流動，增加了資金占用成本。通過資金集中管理，各成員企業間的交易只需在資金結算中心內部賬戶對沖，不進行資金實際調撥，實現“賬動錢不動”，降低了資金結算成本，提高了資金的周轉效率。同時通過銀企直聯結算模式，集團成員企業與資金結算中心之間的資金劃轉即使是異地也不會增加結算費用，減少了集團整體利息支出。

強化了資金監管力度，提升了風險管控能力。通過資金集中管理，明珠集團對成員企業明確了資金支出審批方式、程序和責任，使審批人在授權范圍內履行職責，重大的支出按照授權級別逐級審批，確保資金支出過程的安全。對分公司需要資金時，經常性支出和零星支出依據集團核定的定額由資金結算中心在月初一次性下撥；專項支出依據經集團核定的預算和成員企業提交的“專項委托付款書”，由資金結算中心逐筆下撥資金到分公司結算賬戶，合理控制資金支出節奏。成員企業資金使用隨意性大、資金流向與控制脫節、資金管理有章無序的現象得到根本扭轉。

實現了價值創造，取得了較好效益。明珠集團實施資金集中管理以來，為企業創造了較好的綜合效益，財務部門成為企業價值創造的新生力量。多年來，集團資金實力不斷增強、信用等級持續提升、資本市場議價能力大幅提高，2014年明珠集團從某金融機構獲得3.3億元項目貸款，利率從原來的上浮變為按基準利率下浮5%，節約財務費用800余萬元。為最大限度提高沉淀資金使用效益，在確保資金安全前提下，財務部門積極開展科學理財，2012年實現理財收益500多萬元。2015年明珠集團為各成員企業提供內部借款近5億元，有效地緩解了企業的資金壓力，支持了成員企業的可持續發展。2011-2015年是明珠集團 “十二五”規劃期，重點投資項目比較集中，資金集中管理成效在此期間最為凸顯，在資金保障下，集團在做好現有產業經營的同時，投資領域大幅拓寬，如涉足房地產業、參股中原銀行、并購外省企業等，都取得了良好的投資效益。

明珠集團資金集中管理模式的實踐證明，資金集中管理對于提升企業集團的核心競爭力、協調企業資源配置、實現企業集團整體價值最大化等方面都起到了巨大的作用，收到了明顯的效果。但是隨著明珠集團的發展，資金需求量不斷加大，資金業務日益復雜，如何通過資金集中管理模式的運作，更好地發揮資金的調控職能，同時對企業的各項投資進行監控；如何通過資金集中管理為企業融資開辟新渠道，實現金融創新；如何幫助企業進行投資規劃，有效利用企業的閑散資金提高資金收益率，使企業資金運行效率最大化等都需要深入研究。因此，積極探索、勇于創新、改進管理、不斷完善，持續保持資金集中統一管理模式的科學性和先進性將是我們持續的任務。

（本文作者為三門峽黃河明珠集團財務部副經理）