“三三制”解讀商業模式

張華光

商業模式變化萬千，選擇商業模式要考慮企業的內在基因，也就是所謂的核心競爭力。

1997年，當喬布斯決定回到蘋果之后，曾經問蘋果公司最早的投資者、風險投資家邁克·馬庫拉，如何建立一家可以長盛不衰的公司，馬庫拉說：“長盛不衰的公司都知道如何重塑自我?！?/p>

但對所有企業來說，無論行業是否傳統、規模是否龐大，商業交易過程與商業交易結構（甚至是跨行業、跨企業的）都應成為其關注的重點。并通過不斷的創新來提升商業模式價值，通過持續的資源和能力建設提升（并且尋找獨有性），打破陳腐理念束縛，避免大企業的成長惰性，保持進化能力。

可固化為模式的交易行為

“商業模式”這個詞，最早是誰提出的已經無據可考。然而，這個詞的風靡卻是由風險投資人士和創業者推動的，之所以會有這樣的傳播路徑，是因為投資人在投資一個企業時，往往更加關注企業的價值與成長性。而這種價值和成長性，就來源于企業通過交易行為不斷獲取正向現金流的能力，如何將企業的各種交易行為，整合為一個高效率的模式，就是商業模式要解決的問題。

商業模式在最本質上，是應該關注企業可固化為模式的交易行為，而其背后是現金流的獲取效率。創新商業模式，提升現金流獲取效率，需要考慮四個方面：

第一，是該商業模式的潛在成長空間以及外部影響因素，也就是所謂的“風口”?！罢驹陲L口上，豬也能飛上天”，是因為商業模式面對的是一個廣闊的市場——像天一樣寬廣，并且有機會得到更多的外力扶持——很大的風在吹。

第二，是交易內涵與交易結構的突破。在面臨激烈競爭的時候，如何能夠找到更加精準的用戶，更好的創新價值內涵，甚至在用戶不愿意付費的時候，能夠找到更愿意付費的“客戶”。

第三，是價值傳遞和交易現金流的設計。企業通過精準的價值傳遞讓利益相關者愿意付出更多對價，如何能夠“今天收明天的錢”，“更早收錢，更晚付錢”，利用更多的金融工具提升現金流價值。

第四，是如何實現永續現金流，也就是怎樣能夠做百年老店，當然這依靠的是核心競爭力。核心競爭力是企業資源與能力的集合體，是塑造企業可掌控的稀缺或壟斷性資源。但如何建立企業獨特的能力，并且組合成為核心競爭力，依舊成為企業的競爭門檻，以及企業持續獲取現金流的“護城河”。

找到商業模式的“天”和“風口”

站在風口上，豬也能飛上天。商業模式的創新，最需要找到是這個“天”和當時當下的“風口”。

“天”有多高，決定了能飛多高，無論你是豬還是鳥。

對于企業來說，“天”就是目標市場的規模。如果是一個萬億級的市場，只獲得百分之一的比例，就可以輕輕松松地取得百億級的收入，足以支撐一個優秀的上市公司。而如果是一個非常狹小細分的市場或是正在消失的市場，即使做到老大，也許仍不足以創造穩定而強大的企業。

比如，小米今天的成功，首先是因為在市場暫時空白時抓住了一個巨大的市場——中端智能手機市場。中國有13億多的人口，即使平均每年有3億人購買一部手機，每部手機平均2 000元，這就是一個6 000億元的市場，百分之一就是60億元的銷售收入，這還不包括相關的配件、智能設備和應用軟件市場。而當年雷軍創業所經營的金山軟件公司，在盜版猖獗的情況下推動正版軟件市場，就面臨著一個很小市場的桎梏，即使做到最好，仍然無法獲得較好規模，最終還是依靠“劍俠情緣”網絡游戲的收入，才能完成在香港上市。

要想飛上天，風勢也很重要，不過風口會經常變化。就如那句話，永遠不變的只有變化。這在商業社會里同樣正確，風口其實就是影響商業的外部環境變化。

外部環境的變化因素，包括宏觀經濟、社會文化、產業環境、市場環境、政策法規等，這些因素對用戶的需求和市場的總體供給情況、具體企業的投融資安排和現金流情況，都有巨大影響，很多時候甚至會影響到生存問題。比如政策法規對市場生存環境的改變，以及宏觀經濟下行周期造成的，很多疏于現金流管理的優秀企業因現金流枯竭而死亡等。企業的商業模式創新必須先保證生存，再考慮發展。

更重要的是，經濟發展或技術創新帶來的需求或交易方式的變化，這些往往可能意味著巨大的機會，但對有些企業來說，也可能是巨大的挑戰，甚至災難。比如IBM和蘋果，則曾經先后借助大型電腦到個人電腦的轉變，獲得高速的成長，成為明星企業。而柯達和諾基亞，則沒有躲過變化帶來的沖擊和災難，紛紛倒在自己率先發明的數碼相機和智能手機領域。

越是成功的大型企業，往往越要注意由于多年成功（接近產業壟斷）導致的創新惰性，對風勢的轉變不敏感，忽略了產業的顛覆性改變，一旦風勢確定了，沒有及時轉換風口的企業，一定會被替代和淘汰掉。

“價值設計”與“交易設計”

商業模式的創新，首先是“商業”的創新。

人類社會最早并沒有交易行為，人人都是自給自足的，每個人或者每個家庭，自己打獵、種植，自己剝皮、紡織來制作服裝，人與人之間不需要發生商業交換。隨著生產行為的不斷豐富，人們開始發現，為了滿足自己生活消費的多樣化，最好是與其他人交換勞動成果，這樣可以獲得更多樣和更高質量的生活用品，因此產生了越來越多的商業交易。最初不存在的貨幣，也隨著遠途商品交易的興起，成為了必須的商業交易媒介。

這就是商業交易的本質，大家出于各自專精的不同，拿出對自己而言勞動投入較少的商品或服務，去交換那些其他人更擅長、更低成本的商品或服務。而貨幣只是為了遠途商業攜帶便利所誕生的交易媒介，或者說是價值媒介。

如果我們更抽象一點來看，交易行為的背后是某種產品或服務，這中間實現的價值如果與消費者（或用戶）的需求之間契合，這就是商業交易的本質內涵。因此，我們將“產品/服務”稱為一種“價值載體”。

同樣外在形態的產品或服務，其背后可能是完全不同的用戶需求與價值內涵，從而也會帶來不同的商業價值。商業模式創新，首先是“價值載體”的變化，進而改變企業的現金流情況（或者說是收入和支出情況）。不同的價值載體，給用戶帶來不同的需求滿足體驗。對企業來說，也意味著不同的成本（生產成本、庫存成本、物流成本）與商業交易方式。

價值載體，包括“有形載體”，如產品、服務、解決方案、貨幣、信息等?；蚴蔷哂胸泿乓饬x的“無形載體”，如資產的使用權、收益權、期權等。

另外兩種創新方式，一個是在這個“價值載體”與背后的價值內涵上做文章，可以改變或豐富價值載體背后的交換價值，進行創新的“價值設計”;另外一種，是在這種交易關系的定價、支付與產品或服務的交付方式上，進行“交易設計”，改變貨幣（或現金）的獲取進程，從而造就更好的現金流和企業價值。

關于“價值設計”，舉個例子而言，如橙子原本是面對普通消費者，作為產品載體，其背后體現的價值內涵是補充營養健康價值。而風靡一時的“褚橙”，則是在產品的實用價值之外，挖掘到創業者褚時健背后的創業精神和勵志價值，從而把普通的水果食品變成了面向企業家的高端禮品。另外兩個名人水果產品——“本來生活”后期繼續推出的“柳桃”“潘蘋果”，其價值內涵也另有不同。

深刻挖掘和創新價值內涵，并且能夠把價值內涵精準有效地傳遞到目標用戶的心里。首先要求企業必須學會抽象地分析所謂“產品/服務/解決方案”等內容背后的價值，學會站在用戶的角度，分析用戶的需求和價值體驗，將“產品思維”轉化為“用戶思維”。

當然，除了挖掘價值內涵與發現精準用戶人群、塑造用戶場景之外，價值設計的背后還包括如何通過各種價值傳遞行為，創造“稀缺性”和消費沖動。如何營造信息不對稱的消費決策，以獲得更高的議價空間……

價值設計是為了獲得更多的對價收益，而在同樣的“定價”之下，還可以通過交易方式的設計（也就是“交易設計”），獲得更好的現金流效果，可以“少花錢，多辦事”或者“未辦事，先收錢”。

羊毛出在豬身上

隨著商業競爭的日益加劇，在一些通用產品或服務市場，當無法通過用戶細分和價值內涵創新實現差異化，以至于價格競爭發展到極致時，或是為了快速打開市場、吸引用戶關注時，“免費”似乎成為了一種必然的選擇。如今風靡的互聯網“免費”模式，就是眾多互聯網企業在風險投資的資本支持下，為迅速發展和擠垮競爭對手而采取的策略。

在門戶網站、電子商務、社交軟件，乃至于近來曾經極為紅火的O2O，都是依托于“免費”模式，甚至是“補貼”模式來搶占市場。為了讓這些“免費”和“補貼”能夠得到后續的現金流補償和商業“驗證”，“商業”終于走向了“商業模式”。善于發明和傳播信息的互聯網人群，更是為此總結出形象生動的一句話，“羊毛出在豬身上，狗來埋單”。

其實，這就是指需求端的交易結構創新，我們更愿意用另外一句話來形容，“用戶不付費，客戶付費”，這種創新也并不是商業邏輯本質的顛覆，其同樣內涵的模式，在互聯網誕生之前就有。

還有一種交易結構的變化和創新，是“前期不賺錢，后期賺錢”，企業通過一些熱門業務或者低價競爭的優勢，將企業客戶或消費者吸引到自己的產品和服務體系之中，然后再通過后續的相關消費行為獲取利潤，補貼前期投入。

比如，最早由吉列公司提出的“剃須刀+刀片”模式，就是當剃須刀市場價格激烈競爭，必須放棄利潤，平價甚至虧損銷售的時候，改為剃須刀不賺錢，通過后續的刀片銷售來獲取持續性利潤。又如，瑞典利樂公司送罐裝設備賣包裝材料、電信運營商送手機收話費、4S店不靠賣車靠修車賺錢……這些模式都是吉列“剃須刀+刀片”模式的復制。

文化產業賣衍生品、騰訊QQ賣“皮膚”等會員服務、免費游戲賣道具等，其實也是類似的商業模式創新，也可以稱作“基本服務/用戶人群不賺錢，個性化服務/用戶人群賺錢”。

改變“交易結構”，通常是為了獲得更好的價值交換對價，或是把一些本來無法變現的價值賦予商業意義。而這種交易結構的設計，重點是在于如何精準地找到用戶和客戶的不同人群，以及其價值需求，并且要找到用戶和客戶之間的利益結合點，或是不賺錢的部分與賺錢部分的強連接。

資源端交易結構

價值載體的變化、價值內涵的設計、交易方式的設計、需求端交易結構的豐富和創新，都給予商業模式更多變化的選擇，有助于提升商業模式價值。然而，影響商業模式價值最大的，其實還是“基業長青”。金融上的說法是，足夠長的永續現金流，對價值的影響遠遠高于眼前的利益，這也是為什么京東年年虧損而估值卻年年提升，因為投資者看好京東未來的收益前景，甚至是潛在的市場壟斷優勢。

如何找到對自己而言最合適的商業模式，如何能夠造就基業長青，要基于企業的內在基因，也就是所謂的核心競爭力所在。

市場經濟環境中，每個經濟人會自發地選擇感知價值利得最多的交換，也就是顧客會選擇更加價廉物美的產品或服務，這就是市場競爭的根本原因，也是供求關系決定價格的經濟學理論的內在機理。企業（商業模式）要想停留在價值鏈頂端，避免過度競爭，獲得超額利潤，或者說避開紅海保住藍海，就必須具有價值交換（產品或服務）的獨特性。

上述種種內在因素的混合體，就是商業模式不可復制的基因，獲得相對競爭優勢的“核心競爭力”。這也說明為什么商業模式很難直接進行跨行業的創新突破，因為其資源能力一直是按照原來行業進行積累建設的，未必適合新行業的商業模式。

沒有不能復制的商業模式，只有不能獲得的“獨占/稀缺性資源”和不能瞬間掌握的系統性能力。這些“獨占/稀缺性資源”和系統性能力的綜合體，就是一般所說的不可復制的“核心競爭力”（統稱為關鍵資源能力）。

只有依托于關鍵資源能力構建的商業模式，才能具有“（暫時）不可復制性”，獲得相對競爭優勢和較好的經營收益（即商業模式價值），避免很快陷入同質化競爭激烈的“紅?！?只有通過商業模式微創新將資源和能力優勢轉化為經營效益，并將收益再用于關鍵資源能力提升，持續推進商業模式微創新，才能形成商業模式的自我進化能力，保持商業模式的“先進性”和持續價值提升。

總之，一言以蔽之，做好自己最擅長、別人不行的事，用交易結構設計整合其他力量。