國企高管薪酬需“根部”治理

李駿

面對國有企業當前階段的薪酬問題，仍然應從產權制度改革入手，尤其從小改入手。在制度上，應適當降低實施員工激勵的難度，通過中長期的激勵排除同道不同心、短期行為等路障，釋放企業發展活力。

一直以來，國有企業改革都是本屆政府的重點工作之一，隨著國企改革的推進，作為國企改革重要一環、國有企業薪酬機制也在逐步落實。

一方面，2015年1月1日，《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》（即“限薪令”）正式實施。根據上市公司2015年年報披露的數據統計，地方國企高管薪酬第一次低于民營控股上市公司高管薪酬，民營控股上市公司的高管薪酬甚至已接近央企的高管薪酬，限薪令初見成效。

另一方面，2016年政府工作報告提到：“大力推進國有企業改革。今明兩年，要以改革促發展，堅決打好國有企業提質增效攻堅戰。推進股權多元化改革，開展落實企業董事會職權、市場化選聘經營者、職業經理人制度、混合所有制、員工持股等試點。深化企業用人制度改革，探索建立與市場化選任方式相適應的高層次人才和企業經營管理者薪酬制度?！币陨虾槔?，上海市國資委于2016年3月出臺《本市國有企業混合所有制改制操作指引（試行）》。

至此，基本看出國有上市公司薪酬機制改革的思路：對于行政體制內的，屬于非市場化領域的，采取限薪；對于體制外的市場人才，實行職業經理人制度；除前兩者外，開展混合所有制、員工持股試點，例如屬于競爭性領域的體制內人才。

然而，限薪令與職業經理人制度作為國有企業薪酬的兩大重要機制，是否起到真正的效果？

經理人制缺土壤

職業經理人制首先要面對的問題就是逆向選擇。目前國內從業人員的單位所有、部門所有、系統所有的情況仍然不同程度存在，全國性的職業經理人市場尚未真正發育，職業經理人管理法規制度體系、價值發現規則、市場競爭機制尚未建立。職業經理人信息平臺、征信體系和信用體系建設滯后，沒有建立起一套科學完整的經理人信用調查和考評體系，經理人信用數據、資料無法收集和集成，經理人背景調查十分困難。職業經理人資質認證機構規模小、信譽和專業水平參差不齊，往往只需繳納數量不等的費用、參加短期培訓和認證考試就能取得資質認證，流于形式，社會認可度低。在這種情況下，盲目以所謂的市場化薪酬聘任，同一薪酬標準下，反而無能者更愿意接手掌舵。另一方面，薪酬機制與其工作績效難以直接畫等號，必然加劇逆向選擇問題。

其次，在國有企業中建立職業經理人制度缺乏與之相適的文化“土壤”。例如，在推行職業經理人制度的過程中，如果外部選聘個別或少量職業經理人進入特定國有企業，并對其進行市場化管理，給付較高的市場化薪酬，易造成與企業其他領導人員的隔閡，大家往往質疑同在一個領導團隊任職，分工各有側重本屬應當，為何收入有所差別甚至差別懸殊，既然拿高薪就應該有能力做出更多業績，抱有一種冷漠觀望、消極懷疑的心態。加之文化理念、管理方式不同，往往很難融入企業，最終容易出現溝通不暢、相互不信任甚至抵觸排斥，造成眾人有意無意地“掐死”職業經理人的現象。倘若在特定企業實行董事會管理經理層，經理層成員通過整體重新簽定目標責任書和聘任契約轉換為職業經理人，但人員素質能力未提升，激勵機制不完善，激勵效果不明顯，往往可能會造成領導團隊薪酬待遇整體提高，但企業管理水平和業績未必同步提升，改革付出成本卻未必收到預期效果。

此外，從國內職業經理人發展歷程來看，“職業經理人”這個名詞也只流行了大約15年左右的時間（1998年至2013年），現在卻變得不再那么引人關注了，甚至萬科的郁亮也高喊“職業經理人已死”，在國有企業采取職業經理人制度，應更小心謹慎。

限薪令的是與非

根據《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》，中央管理企業負責人的薪酬由基本年薪和績效年薪兩部分構成，調整為由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構成。

從理論角度而言，限薪令的出臺是回歸對人力資本的正視與尊重，該多拿的多拿，該少拿的少拿，結構上也非常合理，基本、績效與任期考核，然而限薪令執行一年多以來，執行層面也并非沒有問題。

首先，限薪令調整薪酬結構，以及薪酬的內部公平性，例如高管不得超過普通員工薪酬的八倍，但實際上不同行業對人才的依賴度并不完全相同。以傳統制造業為例，可能一個老總要管理幾萬人的工廠，但普通員工薪酬較低，導致總經理的薪酬顯著低于同行業的民營企業；還有可能是，有些國企負責人恰從低平均薪酬行業調任平均薪酬更高的行業，雖然履行同樣的職責，薪酬卻高了數倍。因此，一刀切的做法缺乏靈活性。

其次，薪酬水平的外部公平也難以平衡，不同行業間的薪酬該如何確定，差異多少，難以確定依據。以制造業與金融業為例，有些地方國資監管機構采取對工業企業和金融企業相同的監管措施，而實際上兩者之間的市場平均薪酬相差近五倍，一刀切進行年薪總額封頂，導致部分金融企業在人才保留與激勵方面面臨巨大的困難，不少核心高管人才轉投向全國股份制金融機構在本地的分支機構。

再者，限薪令以平均薪酬為標桿，依然難以衡量企業經營的真正效果，引導長期行為。以中國鋁業為例，2014年中國鋁業虧損162億元，2015年雖然盈利2億元，但其扣除非經常性損益后的凈利潤為-64億元，盈利為正主要由于其子公司股權轉讓。在扭虧的帽子下，其總裁薪酬上浮20%。

薪酬雙軌制之痛

事實上，無論限薪令，還是職業經理人制，其本質均是尊重人力資本，尊重人才的市場價值。然而由于“體制內高管”往往是體制內循環，雖然也有可能會存在形式上的勞動合約，但實際情況是，派駐到二級、三級機構可能更多是一種短期行為，將來業績做好了，可以調回集團有更高的任命；如果做得不好，可以被調到其他的機構去繼續任職，并不會丟了飯碗。而市場化招聘的高管，則要真刀實槍去拼殺，做得不好只能結束合約走人。不同的來源與去向導致了對不同高管的價值判斷，體現了對薪酬的不同訴求，最終表現為薪酬的雙軌制，即限薪與市場化的職業經理人制。

薪酬的雙軌制，雖然本著尊重人力資本價值的正確思路，卻沒有解決兩者之間的矛盾，即效率與公平之間仍然是博弈關系。此外，無論限薪還是市場化薪酬，在落地上均有一定程度的局限性：首先，人才的價值難以通過事前的判斷和篩選來實現，沒有一套模型能夠直接計算和確定人才價值；其次，這兩種方式上與經營結果掛鉤程度不高，因此雖然理論正確，但最終落地效果均會大打折扣。

既然限薪令與職業經理人制難以解決這些問題，是否還有其他道路？筆者認為，國有企業的薪酬改革，還是得從產權改革入手，倒逼薪酬機制、用人機制的市場化，從而理順經理人聘用與市場化激勵機制之間的關系，不能治標不治本。

從產權改革入手

產權改革非一日之功，對于不同企業有不同的改革方案，大體上包括三大類。

一是大改，指國資委持有的股份大規模轉讓，國有企業徹底拋棄實際控制人的身份，實現經營者持股、經營者控股，例如雙匯、海螺水泥。

二是中改，主要指國有企業放棄絕對控股地位（51%），實現國有企業的混合所有制，如中聯重科、張裕A等。

三是小改，指通過股權激勵或員工持股實現經營者持股，解決委托代理問題及內部利益一致性問題。

大改、中改從八九十年代起即有實踐，然而較為困難，有諸多法律法規限制，例如2003年《國務院辦公廳轉發國務院國有資產監督管理委員會關于規范國有企業改制工作意見的通知》（國辦發〔2003〕96號），《國務院辦公廳轉發國資委關于進一步規范國有企業改制工作實施意見的通知》（國辦發〔2005〕60號），國務院國資委、財政部《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》（國資發產權〔2005〕78號），再到2015年的中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發〔2015〕22號）、《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（國發〔2015〕54號）等。因此，眾多國有企業雖無不積極探索，然而在實際操作過程中困難重重。

既然大改、中改難以成行，眾多公司謀求小改來調動員工積極性。A股國有上市公司中，至今已有近百家上市公司實施了股權激勵，數十家公司通過員工持股計劃（如當升科技、安泰科技等）。不過，與民營企業相比，國有小改之路仍是困難不小。

總體而言，面對國有企業當前階段的薪酬問題，仍然應從產權制度改革入手，尤其從小改入手。在制度上，應適當降低實施員工激勵的難度，通過中長期的激勵排除同道不同心、短期行為等路障，釋放企業發展活力。