基于平衡計分卡的鐵路貨車企業預算管理探微

周偉

[摘要]基于平衡計分卡的預算模式，為解決鐵路貨車制造裝備企業的預算管理問題提供了思路，從管理效率上保證了鐵路貨車企業的持續發展。平衡計分卡重視在財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度之間的平衡，能夠幫助鐵路貨車企業獲得長足的發展。文章在分析鐵路貨車企業預算管理存在問題的基礎上，提出了鐵路貨車企業平衡計分卡的四個維度，并對其進行了分解，探討了財務預算編制的內容及其預算反饋的改進，最后構建了以預算考核為核心的績效考核體系。

[關鍵詞]平衡計分卡；預算管理；鐵路貨車企業

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619152

進入2015年，受國家經濟增長速度放緩，鐵路貨運能力過剩等重大因素影響，鐵路貨車市場需求嚴重下降，鐵路貨車市場競爭異常激烈，往往一個鐵路運輸企業新造車招標可以吸引全國多達十多家鐵路貨車設備制造企業參與競標，如何在這樣的環境下尋找出適合鐵路裝備制造企業發展的道路，成為擺在每個鐵路人面前的難題。為了在激烈的競爭環境下爭得一席之地，我國鐵路貨車企業與其他行業的企業一樣，紛紛以預算管理作為企業內部運營管理的重要手段，但是在企業實施預算的過程中，也存在一些問題。比如，很難體現預算與戰略的一致性；預算考核指標只包括財務指標；預算工作缺乏整合性；重編制輕反饋；獎懲不到位等，特別作為鐵路貨車行業實行預算管理的時間還不長，預算編制、執行和考核體系還不是很健全，很多環節有待進一步改進。因此，基于平衡計分卡的預算模式，為解決鐵路貨車制造裝備企業的預算管理問題提供了思路，從管理效率上保證鐵路貨車企業的持續發展。

1平衡記分卡概述

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是由Robert SKaplan和David PNorton在20世紀90年代初提出的，它重視在財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個維度之間的平衡，能夠幫助企業獲得了長足的發展。平衡計分卡四個層面分述如下。

11財務層面

財務層面的指標反映企業戰略的預期業績，是其他三個層面指標的最終目標值。根據戰略理論將企業劃分不同的生命周期，相應財務指標的選擇也不同。處于成長期的企業的戰略是占領市場，因此通常選擇收入增長率、市場占有率、銷售增長率等作為財務目標。處于保持期的企業在保持市場份額的同時追求利潤增長，因此通常選擇資本報酬率、經濟增加值等體現盈利能力的財務指標。處于成熟期的企業戰略目標是收回前期投資，因此常常選擇現金回報率作為財務指標。

12客戶層面

在財務層面提出有形化的指標之后，客戶層面的目標提出了目標客戶和創造差異化的價值主張。核心指標通常包括市場占有率、客戶獲得率等表明在目標市場中所占份額的指標?？蛻舯３致屎饬砍隹蛻羰欠裰艺\，而客戶滿意度和客戶盈利率則體現了掌握客戶需求和滿足需求的能力。通過設計客戶層面的目標，企業能夠闡明市場策略，從而完成財務層面的目標。

13內部流程層面

內部流程層面描述了財務層面和客戶層面的目標如何被實現，同時給目標市場內的客戶傳遞價值觀念。完善的內部流程包括：運營管理流程，提供產品和服務給客戶；客戶管理流程，提供差異化的市場定位，準確定位目標客戶，并且維持客戶忠誠度；創新流程，開發新產品和服務，拓展現有產品和服務，推動業務轉型發展；法規與社會流程，有效地管理，驅動長期的股東價值創造。

14學習與成長方面

學習與成長將企業的無形資產與戰略實現結合在一起，關注內部流程的特殊需求。無形資產分成三類：一是人力資本。通過完善培訓體系，設置暢通晉升通道，建立合理的人才戰略儲備，支持戰略目標發展所需人才的培養。二是信息資本。通過加大基礎設施投入，開發自助銀行、網上銀行、信貸管理系統等信息系統，為內部流程層面目標實現提供技術可行性。三是組織資本。加強企業文化方面建設，為內部流程管理和變革提供保障。

實際上，平衡計分卡中的四個維度并不是相互獨立的，這四個維度緊密聯系、相輔相成。企業必須精心設計內部業務流程，提高管理效率和生產水平；為了獲得高效的內部業務運營，企業員工必須養成終生學習的意識，通過學習先進的技術知識和科學的管理理念提升自己，實現發展目標?？偨Y上述四個維度的功能，鐵路貨車企業通過財務與非財務指標的設置，具備了將戰略轉化為行動的能力，并且兼顧了長期目標和短期目標、平衡了企業內部和外部的利益。這四個維度指標的設計也將作為鐵路貨車企業預算考核指標的指導框架。

2鐵路貨車企業預算管理存在的問題

鐵路貨車企業對預算管理的定義是利用預算對企業及分、子（控股）公司的各種財務及非財務資源進行有效分配，集過程控制、結果考核和績效分析功能為一體的綜合貫徹企業戰略規劃目標的經營機制。但是在具體實施過程中，企業還沒有充分發揮預算管理的作用，主要體現在以下幾點。

1預算與企業戰略脫節

傳統的預算管理體系沒有長期的、連續的戰略規劃來引導，不能很好地與企業戰略目標相對接，容易使管理者和決策者只看重短期目標，而忽略企業的長遠發展。鐵路貨車企業在編制預算過程中，是以企業總部的工作任務和目標利潤為起點編制的，沒有體現戰略對預算的指導。所以，鐵路貨車企業預算的戰略思想貫徹不夠徹底，預算的戰略導向不夠清晰。

2預算考核指標主要是財務指標

鐵路貨車企業對分公司的預算考核指標主要包括工資總額、直接生產費、間接生產費和管理費用等財務性指標。沒有考慮非財務指標的因素，其結果必然導致分公司向著財務指標努力，而過分注重財務指標比較容易導致經營短視行為。預算的指標體系僅包括企業的財務指標，導致管理者的決策過分關注滯后的財務數據，而忽視了生成這些財務指標的動因指標，從而阻礙了企業的長期發展。

3預算指標的分解不徹底

目前，鐵路貨車企業的預算指標分解到了分公司一層，還沒有分解到作為基本生產單位的班組，更談不上分解到員工個人。結果造成在生產一線的工人不清楚自己的工作與企業戰略的關系，不了解自己日常工作的消耗定額，成本控制意識淡薄。預算指標分解不徹底的現象也導致了企業無法對基層單位和個人進行考核和績效掛鉤。

24預算反饋機制不健全

鐵路運輸企業是一個龐大的組織，涉及部室系統、生產系統、分支機構、參股企業等各個部門，這些部門都具有相對的獨立性，但又必須協調一致，才能保證預算目標的實現。在實現同一目標的過程中，其中的各個經營主體的利益取向是不完全一樣的，各系統、部門效率或效益最大化不能保證總體效率和效益最優化，因而如何搞好各主體之間的反饋協調就顯得非常重要。預算反饋的問題可以歸結為三個方面的問題。一是預算反饋的時效性。預算反饋以財務數據為依據，存在滯后性。二是預算差異分析流于形式，往往不能得到數據背后真正的原因。三是缺乏一套詳略得當、數據通透的表格體系。

25預算考核對象不全面

鐵路貨車企業考核的對象只包括各分子公司，沒有考核到班組，從精細化管理的角度講，考核的對象應該延伸到班組。鐵路貨車企業的預算考核停留在企業管理級別，沒有體現企業考核層次性的要求，無法將企業戰略需求通過明了的邏輯路徑分解到各個層級，指標的責任只分配到了分公司層級，具體責任人和措施不明確。這種不分層級的績效考核指標，顯然無法滿足對不同層級預算責任人的考核。

3基于平衡計分卡的鐵路貨車企業預算管理的改進

1編制鐵路貨車企業層面的平衡計分卡

鐵路貨車企業的預算目標由原來單純的利潤指標調整為財務與非財務指標的結合。平衡計分卡是從戰略圖演化過來的，所以，平衡計分卡中各維度的指標都是圍繞著企業戰略選取的關鍵績效指標，是達到企業經營目的的必經路徑，可以作為企業預算的目標。需要強調的是，平衡計分卡中的指標既是預算的目標，又是預算考核的依據。

鐵路貨車企業平衡計分卡四個維度如下：財務維度（增加收入、降低成本、擴充產能、提高資產利用率）；客戶維度（客戶滿意、客戶與生產企業雙贏、增加貨車種類、擴大市場占有率）；內部流程維度（安全生產、控制設備故障、技術創新、標準化售后服務）；學習和成長維度（提高員工認可度、提高員工技能、鼓勵合理化建議、提高員工滿意率）。

2平衡計分卡的分解

根據鐵路貨車企業的實際情況，分解模式下的考核指標可以分為“橫向分解模式指標體系”及“縱向分解模式指標體系”?！皺M向分解”指的是在部室系統的各部門之間的分解。部門不同，所涉及的專業也不同，具體的指標內容也會有所不同?！翱v向分解”指的是在上下級單位之間的分解。這個分解過程的指標內容基本一致，只是指標值有所不同。企業各責任預算單位根據集體總部下達的指標，結合本單位內部管理實際，再向下分解到車間班組。形成橫向到邊、縱向到底的成本預算控制體系。針對具體的指標和指標值，要上上下下經過幾輪的探討和溝通。該分解過程正好是鐵路貨車企業內部戰略和預算目標的溝通過程。這也體現了平衡計分卡的溝通作用。按照鐵路貨車企業的組織結構和預算管理結構，縱向分解模式下的指標體系是將公司層面的平衡計分卡逐級分解到分公司、車間、班組和個人。

3財務預算編制的內容

鐵路貨車企業在新的預算模式下，原有的預算內容就變得不是很全面，其分類也不是很準確。新的預算模式包括：業務預算、財務預算和資本預算三類預算，下面以財務預算為例進行分析。

財務預算的內容主要包括收支利稅各項測算表，依據公司財務管理體制，鐵路貨車企業總部是投資、籌資和利潤中心，分公司是成本中心，車間工隊是物料消耗中心，每個單位預算編制職責不同，編制的報表也不同，財務預算的內容如下：收入預算表、主營業務稅金預算表、成本支出預算表、制造成本預算表、大中修項目預算表、綠化項目預算表、職工薪酬預算表、總支出匯總預算表、管理費用預算表、還本付息預算表、其他業務收支預算表、營業外收支預算表、固定資產清理預算表、制造費用計算表、物資采購預算表、資產負債預算表、利潤及利潤分配預算表、現金流量表、福利費支出預算表、工會經費及教育經費支出預算表等表格。

4預算反饋的改進

系統解決預算反饋問題的方法是把預算控制的關口前移，使預算的反饋不僅要關注決算數字，而且要從業務層面的工作量入手進行跟蹤反饋，這個方法不僅可以解決反饋的時效性問題，也能夠比較深入地對數字背后的原因進行分析。

首先，預算反饋的時效性。預算的反饋要及時，預算完成情況反饋得越早，決策層反應也會越迅速。由于該預算體系內容包含了業務預算的內容，克服了單純財務指標反應滯后的缺點。但是，若沒有較完善的信息反饋系統，管理層和決策層同樣不能在第一時間得到有用的信息。鐵路貨車企業可以在設計ERP系統時，將預算的反饋信息設計為時時反饋，這樣，管理層和決策層就可以隨時掌握公司的狀況。

其次，預算反饋差異分析。在鐵路貨車企業傳統的預算管理中，預算的反饋情況及分析是比較薄弱的一個環節。為了改善這種狀況，企業預算管理人員應該注重反饋分析。在預算的差異分析表中，不僅要有金額差異，還要有工作量差異、單價差異和差異的情況說明，有了充分的分析，才能體現預算反饋的作用。

最后，預算反饋的層級性。從各級決策者和管理者信息需求的角度來講，他們并不需要看到每個表的每個數據，他們只要看到一些匯總數據即可。也就是說，預算表格體系不應該是上下一般粗的“筒狀結構”，而應該是越往高層越精練的“金字塔結構”。這個道理也可以用“提起來是一串兒，放下去是一片兒”來形容，即上級數據是下級數據的匯總，體現了表格體系的通透性。

35以預算考核為核心的績效考核體系

本文設計的基于平衡計分卡的預算管理模式擬將鐵路貨車企業的績效考核體系納入預算的考核體系中，使二者融為一體，從而最大限度地實現預算的資源整合作用。即實施以預算為核心的績效考核體系，企業的績效考核以預算管理體系為依托，不僅節省了企業的管理資源，而且使企業的內部管理更加順暢。企業的考核可以以平衡計分卡各項指標作為考核依據，以財務部資金主管的績效考核表為例，年終考核時使用打分的方法，每項指標滿分100分，每項指標的得分再乘以其權重并求和作為最終得分。

被考核人員兌現金額=年終考核得分÷100×績效掛鉤基數

年終考核得分=（指標得分×該指標權重）

4結論

鐵路貨車企業基于平衡計分卡的預算管理改進是一個很大的系統工程，涉及企業的方方面面，在實施的過程中領導的重視是新的預算管理體系實施的重點，制度保障是新的預算管理體系實施的基礎，加大宣傳力度是新的預算管理體系實施的必要手段，利用信息化手段是新的預算管理體系實施的有效保障。

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