集團公司績效考核評價體系的構建與實施

[摘 要]績效考核機制是現代化的管理公司一個有效工具，大型集團公司具有管理層級多、經營規模大等特點，可以使得集團公司有效解決監控難題，可以實現企業資產有效地保值增值，有效反映出集團公司的真實業績，對子公司和孫公司經營者提高經營管理水平進行有效激勵，有效掌握和把控公司的財務風險等方面起著舉足輕重的作用。通過績效考核管理體系的構建與實施，能夠最大限度地實現企業績效的持續發展?；诖?，文章對集團公司績效考核評價體系構建進行了探究和分析，首先從理論層面分析了集團公司績效考核評價體系構建的重要性和必要性，并分析了集團公司績效考核評價體系構建，提出了集團公司績效考核評價體系構建的實施路徑，以期為集團公司績效考核評價提供有益的借鑒和參考。

[關鍵詞]集團公司；績效考核；評價體系；構建與實施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.167

1 集團公司績效考核評價體系構建的重要性和必要性

績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素?？己酥笜耸悄軌蚍从硺I績目標完成情況、工作態度、能力等級的數據，是績效考核體系的基本單位?？冃Э己藱C制是現代化的管理公司一個有效工具，大型集團公司具有管理層級多、經營規模大等特點，可以使得集團公司有效解決監控難題，可以實現企業資產有效地保值增值，有效反映出集團公司的真實業績，對子公司和孫公司經營者提高經營管理水平進行有效激勵，有效掌握和控制公司的財務風險等方面起著舉足輕重的作用。在經濟全球化和市場經濟一體化背景下，越來越多的企業尤其是集團公司采用績效考核體系，是整個企業監控公司經營運作、校正決策與規范管理的切實有效可行的手段，集團公司的績效考核體系需要科學設置每一項評價指標，集團管理的目標和內容可以通過評價指標直接體現，成為考核目標達成的關鍵。

探究集團公司績效考核評價體系的構建問題，可以促使企業實現經營業績的達成以及戰略目標的實現，從而促進我國國民經濟持續、有效發展都具有重要的理論意義和現實意義。當前宏觀經濟形式下，集團公司績效考核出現了一些新問題，針對當前出現的問題，亟須一定的理論先導，從而為其提供一定的實踐指導。當前，集團公司績效評價與考核存在著很多問題：績效評價體系不科學，表現在財務指標和非財務指標沒有統籌協考慮，全部設置經營業績指標，很少設置或者沒有設置公司管理、運營能力等方面的非財務指標；考核主體單一，集團公司相較中小企業來說企業員工和部門設置較多，人力資源部門對公司的員工和子公司的績效考核只進行單一的考核方式，未進行多元化考核，這種考核結果必定片面；考核制度不完善，主要表現在企業的考核制度不健全、考核結果紊亂、績效考核的時間周期過長，并缺乏有效的相關記錄等；員工印象效應干擾，績效考核者往往對員工的全部真實工作表現難以有效真實的進行把握，有些工作中相對活躍的員工有可能在對其進行績效考核的管理者面前刻意表現，或者管理者在上班的時候就會加班，不在的時候截然相反等?；诖?，本文對此研究方向進行深入探討。本文將吸收和借鑒前人的研究成果基礎上，運用文獻分析與規范分析相結合的方法，結合相關理論對集團公司績效考核評價體系的構建進行深入研究和探討，以期為其提供有益的借鑒和參考。

本文具體結構如下：第一部分為集團公司績效考核評價體系構建的重要性和必要性分析；第二部分是集團公司績效考核評價體系構建；第三部分為集團公司績效考核評價體系構建的實施路徑；第四部分為總結與討論。

2 集團公司績效考核評價體系構建

集團公司績效考核評價指標體系的構建需要結合企業的實際情況建立科學有效的績效評價模型，以實現對整個集團經營業績進行整體評判，對子公司和母公司實現正確引導。建立科學有效的績效考核評價指標體系關鍵在于對非財務因素的統籌考慮，實現對財務指標和非財務指標統籌協調考慮，全面地設置經營業績指標，該體系由財務績效評價、非財務績效評價以及EVA評價三個方面組成，它們之間是相互作用、密切聯系的?？冃Э己嗽u價指標體系進行科學有效分析，可以為經濟管理者提供有效的理論和決策依據，從而可以有效實現由片面的評價經營業績向績效考核評價的鏈接與轉變，建立有效的激勵機制和約束機制是實現科學績效評價的核心。

2.1 績效考核的財務評價體系

財務評價指標在績效考核評價體系中起著基礎性的作用，我們可以借鑒國有資本金的評價規則，從集團財務效益、企業資產的運營情況、公司長短期償債能力、集團綜合發展能力方面進行科學設置財務績效考核評價指標，如表1和下圖所示。

2.2 績效考核的非財務評價體系

非財務評價指標在績效考核評價體系中起著關鍵性的作用，其優劣直接體現著整個集團經營狀況和發展戰略，從表面上來看其指標設計與整個企業的財務指標沒有必然聯系，但與整個集團公司有著千絲萬縷的聯系，其密切表現了企業的整體的經營管理水平。在對整個集團進行績效考核評價的過程中，應當密切處理好財務指標和非財務指標的相互關系，高度重視財務狀況對兩者的影響?？冃Э己说姆秦攧赵u價指標體系主要從內部經營過程、顧客評價以及學習和成長方面來進行統籌考慮，如表2所示。

2.3 集團目標任務評價及EVA評價

對集團設定的目標任務進行評價就是各子公司和部門所做的貢獻進行考核，從而建立有效的激勵機制和約束機制。對于集團任務目標的設定及完成情況的考核是總體目標控制的重點部分，其指標的選擇、標準的確定與集團公司的發展戰略、經營計劃密切相關。成員公司EVA評價是目標任務評價的補充，EVA=（凈資產收益率-資本成本率）×投資成本，評價成員公司完成總部下達任務的情況以及是否符合總體戰略，評價一般占到20%。

2.4 評價標準及評價指標權重

根據國際大型企業集團的成熟經驗，集團公司在選擇評價標準時，不僅可以參照行業通行做法，又能根據該企業往年的評價均值等方式進行確定。各項績效考核指標的權重可以采用客觀賦權法和主觀賦權法進行確定，前者行業科學做法是采用統計方法；后者采用德爾斐法。賦權重應參照企業的生命周期并結合集團公司的自身企業行業特點，并在不同階段比重相應變動。

3 集團公司績效考核評價體系構建的實施路徑

集團公司因其具有自身企業的特殊性，不僅要對其進行科學構建績效考核評價體系，更重要的是構建后的實施路徑，集團公司可以從以下方面進行著手。

3.1 切實重視績效考核體系的構建

績效考核管理人員應切實重視考核體系的構建，加強認識，對績效管理和績效考核進行區別對待。應堅持以人為本的原則，實現客觀評價企業員工的工作業績和工作能力等方面，加強上下級員工的溝通交流，并形成優秀的溝通機制，從而為每一位員工的績效考核提供有效支撐。

3.2 績效考核中必須堅持“以人為本”的原則

根據國外經驗來看，優秀的企業都已經形成了自己的績效考核文化，集團公司這艘“大船”能否持續破浪前行，每一位員工是核心基石，堅持“以人為本”的原則對員工進行績效考核可以促進企業不斷提高核心競爭力。以人為本就要客觀要求企業切實以每一位員工的根本利益為出發點，充分調動員工的積極性和創造性，最終實現集團經營管理水平的提高，實現企業和員工的雙贏。

3.3 實施績效考核就要求優化企業的薪酬制度

優化企業的薪酬制度是科學實施績效考核的重要方面，其重要體現就是薪酬管理，它對每一位員工工作積極性的提高和激勵作用不可估量，是提高經營管理的重要措施。集團公司績效考核應采用全員考核的模式，員工的工資測算與績效考核直接掛鉤，每個部門和子公司的績效考核系數也根據績效考核結果確定。集團公司的員工薪酬測算應根據整個集團、所在部門以及個人的測評結構共同決定，實現企業和員工的雙贏。

本文以上對我國集團公司績效考核評價體系構建進行了探究和分析，首先從理論層面分析了集團公司績效考核評價體系構建的重要性和必要性，分析了集團公司績效考核評價體系構建，并基于以上的分析，提出了集團公司績效考核評價體系構建的實施路徑，以期為集團公司績效考核評價提供有益的借鑒和參考。對于集團公司績效考核評價，還有很多問題值得學者進行深入探究，本文僅是對其做了初步分析，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

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[作者簡介]劉輝（1969—），遼寧大連人，復旦大學財務學專業學士，副教授。研究方向：財務理論。