從成都前鋒電子看國有軍工企業改革

鄧程予

【摘 要】本文以成都前鋒電子股份有限公司為例，通過對該企業改革中初步探索、股份制改革、集團改制三個重要階段的深入闡述，分析其在改革各階段面對的問題及解決方案，以小見大，看國有軍工企業的改革之路。

【關鍵詞】電子股份；科技；經濟

1 成都前鋒電子改革初步探索

1.1 計劃經濟時期的成果

1958年，我國建立國營前鋒無線電儀器廠。國營前鋒無線電儀器廠是我國第一個無線電測量儀器廠，即成都前鋒電子電器集團股份有限公司前身。以開發生產電子測量儀器為主，主要為我國廣播、通信、航空航天、國防現代化等領域提供產品支持。國營前鋒無線電儀器廠屬于完全國有制，在國家計劃經濟時期發揮著軍工國企的使命。

1.2 計劃經濟向市場經濟轉型時期的問題——生產指標大量下降

在國家改革的大背景下，成都前鋒電子也開始向市場經濟摸索。

計劃經濟時期生產軍品有以下兩個好處：第一，操心少，只需要在開發和生產上下工夫，不需要擔心銷售和回款。第二，定價不是按市場法則，而是按成本加成法，可以確保利潤。隨著改革的推進，國家對于軍品需求指標的數量下降，成都前鋒電子不得不面臨以下兩大困境，第一，利潤難保：民品市場變化快，開發生產出來的產品是市場定價，利潤難以保證。第二，競爭激烈：企業所在地成都擁有眾多國營軍工企業，據統計，截止1982年，在蓉軍工企事業單位共有43個（未包括3個電子信息產業部屬研究所和8戶已經下放的電子軍工企業）[1] 許相繼推出了“軍轉民”戰略，加劇了民品市場競爭。

1.3 面向市場經濟的對策——“以民養軍，軍民結合”的發展戰略

1980年—1992年，是成都前鋒電子實現產品“軍轉民、軍民結合”的階段，為了解決軍品指標減少導致銷售額降低的問題，企業推行了“軍民結合、以軍帶民、以民養軍”和“寓軍于民、相互促進、協調發展”的戰略，對成都軍工事業單位具有領先意義。在開發民用產品的過程中，成都前鋒電子主要注重了市場拓展和產品創新兩個方面。

1）民用產品市場拓展

成都前鋒電子成立的專門從事民品開發的研究所在此期間做出過許多的嘗試，研制過黑白電視機、電風扇、收音機、電取暖器等等，但是由于許多民品項目來源于科研人員自選，對市場的了解程度及對市場變化的敏感程度存在一定的局限性和盲目性，對產品的選擇缺乏前瞻性，沒有運用自己的優勢投入一些技術水平高、起點高，具有相當超前性和先進性的產品，而是選上了一些檔次不高、競爭能力不強、壽命太短的一般性產品，對民用產品市場的初步摸索并不順利。

2）產品創新

1985年7月，前鋒從電子工業部下放到成都市，歸口到成都市電子儀表局，這是前鋒電子的一個重要轉折點。同時繼續發展軍用電子測量儀器和通用儀器，推行“以民養軍，軍民結合”的發展戰略，企業生產經營連續8年以20%的速度增長。

2 成都前鋒電子股份制改革與資產重組

2.1 國企股份制改革的大背景

國企股份制改革是上世紀深化經濟體制改革的核心與關鍵，推動了所有制改革，完善了市場經濟的微觀體系建設，對中國經濟和社會的發展具有全面、深刻、廣泛的影響。

1993年成都市政府力推前鋒電子進行股份制改革，剝離軍工部分相關資產為國有，剝離原幼兒園、子弟校、中學、高中、技校、職工大學、食堂、電影院、醫院等社會職能，成立了前鋒實業公司，將與民用燃氣具生產經營相關部分組建成為成都前鋒電子股份有限公司。

2.2 股份制改革前后的股權結構情況

1996年8月16日，前鋒在上海證券交易所正式掛牌上市交易（股票代碼600733），其上市時的股權結構為：總股本7318萬股，其中國家股3010萬股，法人股1508萬股，個人股2800萬股，其中2000萬為上市流通股。1996年11月，根據臨時股東大會決議，按總股本7，318萬股計算，用稅后利潤按每10股送3股紅利、資本公積每10股轉增2股，共計轉增3，659萬元，公司總股本變更為10，977萬元，其中國家股4515萬股，法人股2262萬股，個人股4200萬股。之后四年內，經股東大會通過，股權結構發生了多次變動，到2000年，前鋒公司股權結構為總股本19758.6萬股，其中國家股3627萬股，占18.36%；法人股8571.60萬股，占43.38%；個人股7560萬股，占38.26%。

通過對比成都前鋒電子1996年股份制改革并上市后一年與四年后的變化可以看出，國家股從1996年的41%減持到2000年的18%，法人股從1996年的21%增持到2000年的44%。國家減持以前，國有股股東享有決定權，企業人事安排、生產經營、資本運營等諸方面難以避免受政府行政部門意志的主導。法人股的增持，給予了企業更多的自主權，有利于提升企業資產運作和生產經營效率與效益。

3 成都前鋒電子集團整體改制

由北京首創實際控股前鋒股份后，前鋒集團從國營體制轉制為集體股份制，與此同時發生轉變的，還有員工身份從國有編制變為一般職工，員工心理存在巨大落差。體制改革給成都前鋒電子的經營和勞動關系都帶來了挑戰。

集團體制改革對勞動關系的挑戰主要來自兩方面，第一，體制改革后對原有職工隊伍進行了縮減，意味著部分職工將面臨下崗。第二，從前的國有編制身份變為了一般職工身份，員工心理落差形成的負面情緒，成為集團體制改革的一大阻力。

1）貫徹法律法規，依法處理勞動關系

集團依法按照國家法律法規及相關政策處理職工勞動關系。離退休職工的安置問題，社會保險費、安置費、經濟補償金等費用問題，均按照國家相關規定辦理。

2）平等協商，積極參與

集團公司號召職工包括離退休人員積極參與到集團的改制工作中去，對改制中的每一個問題都同職工進行平等協商，及時召開職代會審議集團改制和職工安置方案，聽取廣大職工的建議與意見，切實維護職工的權利與義務，做到公平，公正，透明。

3）兼顧企業和個人

在嚴格執行國家相關政策的同時，結合地方經濟發展狀以及集團公司的經營狀況，根據下崗職工的年齡、技能和家庭狀況，實施不同的安置政策，盡全力解決好每一位員工的安置問題，保證滿意度，消除負面影響，保證集團改制工作順利開展。

4 總結

1999年，成都前鋒電子的銷售額還不到一億，通過體制轉型的順利完成和與市場經濟接軌，2015年成都前鋒電子軍用和民用產品年銷售額超過了10億。

【參考文獻】

[1]蔡曉軍.成都軍工企業存在的問題.困難及對策研究[D].西南財經大學，2000.

[2]胡承波.中國航空制造業企業技術創新長效機制研究[D].武漢理工大學，2011.

[責任編輯：王偉平]