淺析WZ企業資金管理模式現狀與優化對策

管艷妮

【摘 要】 企業集團通過對資金的管理和控制，可以很好的了解資金需求和余量，快速掌握整個運營情況，從而有計劃的開展規劃和調整，提高資金的使用效率，滿足企業生產、經營、戰略的需求。本文分析了WZ集團目前資金管理控制中存在的問題，并在此基礎上提出對策建議。

【關鍵詞】資金管理；資源配置；資金短缺

一、集團資金集中管理的主要模式

企業集團資金管理是企業財務戰略中的一項重要內容，它涉及融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。企業集團資金的集中管理，為提高集團整體財務資源配置效率、降低集團外部融資總額及融資成本等提供了機會，它凸顯了企業集團財務管理的核心價值。目前，集團資金集中管理主要包括以下模式：

1.總部財務統收統支模式

在該模式下，集團下屬成員企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部，成員單位不對外單獨設立賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門進行，現金收支的審批權高度集中。

2.總部財務備用金撥付模式

撥付備用金是指集團總部財務按照一定的期限統撥給所有分支機構使用一定數額的現金。在該模式下，個分支機構發生現金支出后，憑有關憑證到集團財務部門報銷并補足備用金。

3.總部結算中心或內部銀行模式

結算中心是由企業集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業的現金收付和往來結算業務。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集體內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。

4.財務公司模式

財務公司是企業集團內部經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除經營結算、貸款等傳統銀行業務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資咨詢等其他業務。

二、WZ 集團資金管理模式中存在的問題

WZ集團成立于1987年，以服裝為基礎，主營地產、服裝、物業，目前有員工1000多人，分公司十九家。集團財務部為資金的統籌和規劃部門，實行收支倆條線。主要通過三大產業上報匯總的資金收支情況，匯總匯入指定賬戶。報資金申請，撥入支付賬戶。產業下屬各公司留有一定額度，根據生產型和銷售型區分。各分公司按月編制資金計劃，報各產業后匯總集團財務部，由集團統一安排。在目前的公司運營中，WZ集團資金管理存在下列問題：

1.資金管理存在缺口壓力

WZ集團下屬三大產業，地產、物業、服飾。地產和物業無子公司，屬于集團直管二級子公司。服飾產業下屬子公司眾多，屬于三級管理。服飾產業財務管理從財務報表格式、資金調撥、預算管理、賬務規范等做的很細致，下屬分公司均能按服飾總部的要求完成任務。自2010年以后，實行了收支一體化，在服飾內部實現了集中資金管理和調度。而物業產業平穩，維持自身有序經營，能夠貢獻出少量資金流。資金壓力主要存在于地產部門，主要為地產業務資金占用較多，回收期比較長。

2.資金管理缺乏活力

2010年開始建設新廠房，廠房的所屬為服飾產業下屬子公司漢中生產廠。整個階段的資金需求由集團根據需求調配，漢中生產廠參與極少。由于分公司不獨立為生產經營過程負責，加上績效考核的不完善，資金的使用和籌集不在一個職能部門，使得分公司責任心有所下降，管理資金能力不足。

3.資金集中管理出現權力分工不明

WZ集團存在的問題有，集團和二級分公司直接的權力不明確，出現多頭管理。集團應重視審計監督，不應過多參與二級分公司日常管理。按重大事項決策、重要人事任免、重要項目的安排，大額資金使用按內部控制的流程事項集體決策或聯簽制度。集團總部和個產業總部工作戰略遠度不夠，總部領導沒有大局觀意識，都各自完成自己的事情，沒有更多為公司發展考慮。集團從戰略角度考慮的長遠考慮的事項，做的過少，參與具體事務，弱化了產業各分公司的職能，使之慢慢養成等、靠、要的習慣。

4.資金管理模式僵化

服裝行業是勞動密集型企業，人員文化素質普遍不高，隨著公司規模的擴大，原有的管理模式已經不適應。在發展的過程中，集團不斷的吸收新管理人員，帶進管理方法和理念，但是進步還不快。集團做出戰略規劃，構建新開發項目，未考慮補救措施。在房地產業發展緩慢的時候，遭受了被動行為。為此，資金出現了問題，不得不抵押貸款，整個資金鏈條都被動受累。重大決策沒有補救措施，且重大投資過于頻繁，超過了企業的承受范圍。資金的管理方式也比較傳統，較少使用銀行衍生金融工具等。

三、優化WZ公司資金管理的對策建議

1.轉變資金管理觀念

不管是各產業總部還是集團總部，財務部門要有全局思想，集團統一領導，部署財務工作。集團財務部門作為整個集團的管理部門，現在管的中心不是整個集團，而是服務于集團的組織機構，職能確失。若集團財務從整體出發，綜合考慮整個集團各產業的重大事項，做好權衡，在財務戰略管理中起到關鍵作用，根據公司的戰略經營，有計劃的部署財務工作安排，運用財務管理工具，合理保證公司資產安全，避免出現資金斷裂。

2.加強重大項目論證

重大項目有項目預算，并經過聯簽制度和董事會批準，落實各級責任。使得重大項目事前有可行性分析，多方驗證，各部門參與，綜合考慮投入和產出，對現有經營收入的影響。事中有跟蹤，發現項目在執行中出現偏差及時匯報上級部門，重新分析投入和收益，偏差嚴重，必須上報董事會，項目是否繼續或者其他方案。事后有分析，對于此次完成的結果，吸收經驗教訓，完善項目評估指標。

而且，企業還應該加強重大項目的預算與控制，所有的重大項目決策需要安排補救措施，在充分考慮各種影響，包括政治和法律環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境等因素的基礎上，做好應急方案的計劃。

3.增加資金管理模式

首先，增加資金管理模式。每個分公司測算合理的自由資金使用額度，不能“一刀切”，應根據日常運營開支情況留夠自用資金，不能隨意留超過日常運營的平均值，這就需要前期做好工作，測試正常最低備用金額。企業還應該盡可能的限制分公司開設新賬戶，每個公司限制為倆個左右，基本賬戶一個、一般賬戶一個，開戶行選擇跟集團統一，有利于資金即時到賬。各公司的備用金額度應該有限制，超過額度之后，通過和銀行簽訂自動劃轉協議將資金自動劃轉到集團資金池。上述處理的優點是：第一，保證了分公司的日常開支，具有相對的靈活性，減少了頻繁內部轉賬。第二，使分公司相對獨立，在資金方面自我生存能力增強，增強主人翁意識。另外，集團管理層應改變以往等分公司上繳管理費作為收入來源的方式，可以改為償服務，使得集團機構具有自身造血能力。

其次，合理確定資金需求量。負債資金的增加對集團整體資產負債率的影響，能承受多大的負債資金，需要測算最佳籌資比例。目前WZ公司的三大產業留存收益為各年度的經營利潤結余，也是留存資金的主要來源。物業公司、服飾產業日常資金流飽滿，不需要籌措資金。地產公司因開設項目，自有資金及預售資金不能滿足開工需要，需要貸款，貸款額度根據項目需要。而地產的項目因占用資金大，要慎重，合理利用服飾產業和物業公司輸送的現金血液，降低融資額，降低財務風險。若超出承受能力，應縮減投資規模，不能盲目貸款，后期還款和資金成本增加，增加財務風險，有可能影響到資不抵債，資金流斷裂引起的破產。

4.重視財務監管

首先，從內控角度出發，應重視財務監管，同職業經營管理人在機構設置、權責分配、業務流程方面互相制約、相互監督，同時兼顧運營效益。WZ集團的財務經理屬于集團委派制，從人事制度上保證了和分公司的經營管理屬于制約關系，如果能在業務發生的源頭重視財務審核建議，將會避免很多不必要的事后處理。其次，加強獨立審計。應建立獨立的審計委員會制度，作為董事會的下設機構，專門負責審查內部控制的設計，監督內部控制的有效實施。審計委員會負責人及其成員必須具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力。審計委員會制度的建立將幫助企業決策權、執行權和監督權相互分離，形成制衡。最后，加強人力資源的隊伍建設。用人要綜合考核，錄取能勝任職務的人員。公司人力資源部門應盡可能做好人才儲備，隨時可以提拔新人用于重要崗位。并且安排專人做好員工的心理疏導，防止優秀的員工出現人才流失，更為重要的是，要為每一位員工提供暢通的意見反映途徑，真正形成財務監督，人人有責的局面。

四、結論

對WZ集團出現的現狀，解決方法為：小面積給予分公司資金的靈活性，讓其恢復造血功能。個別缺資金嚴重的分公司，轉讓資產或請新合伙人入場。集團財務中心通過資金信息平臺了解集團整體資金情況，便于統一做出管理決策。投資戰略綜合考慮可融資額度。

參考文獻：

[1]周敏.基于F集團的資金集中管理分析.財務月刊，2014.9.

[2]王俊蓉.企業集團資金管理存在的問題及對策.財經縱橫，2016.12.

[3]李繼忠.淺論如何加強企業集團的資金管理.當代經濟，2016.2.

[4]高旭光.淺談我國企業集團資金管理現狀及改善策略.投資理財，2016.8.