A公司M項目成本控制與管理研究

劉祖岑

摘 要：相比于國外建筑公司，國內建筑工程管理意識淡薄，技術落后，經營粗放，國內建筑施工企業項目管理必須對自己提出更高的要求，勇敢面對當前的市場風險，尋找機遇，盡快適應激烈競爭的市場環境。本論文以項目成本管理和戰略成本管理理論為依據，分析A公司M項目成本控制與管理的現狀，同時比較預算成本和實際成本之間的差異，進一步剖析該項目在成本控制與管理中存在的問題及其成因，從而給出優化A公司M項目成本控制與管理的對策。

關鍵詞：施工項目；成本管理；項目管理

一、緒論

建筑企業施工項目成本控制實質就是處理好工程質量、成本及工期之間的關系，并在施工過程中規劃、管理發生的成本費用，保證工程質量和工期的正常完成，最終實現工程成本控制的預期目標。施工企業如果協調好質量、成本、工期的關系，既有利于企業良好的信譽，又保證了企業的利潤，然而目前國內建筑項目的成本控制一直存在短板，特別是事前管理和事中控制，這直接影響了施工企業的利潤，為了追逐利潤，企業往往采取偷工減料等別的辦法，這種飲鴆止渴的做法不僅更大程度的浪費了資源，還不利于企業的信譽，對投資方更是一種災難性的損失。

面對上述成本管理的問題，本文試圖從事前、事中和事后三個項目施工階段來探討企業在成本控制中應該著重注意的問題，通過對M項目的分析，針對三個階段提出了一些成本控制方面的可行性建議，對企業在事前、事中和事后三個階段何如有效率、有重點地加強成本管理提出了相應的對策，樹立全新的成本管理戰略思想，科學合理的降低項目成本，使建筑企業有能力面對國際市場的沖擊。

二、A公司M項目具體分析

（一）M項目基本情況。M項目位于X市南側，容積率為58，建筑密度為36%。M項目建設用地面積65237平方米（商辦用地53332平方米，社會停車場用地11905平方米），總建筑面積42379平方米（規劃面積），其中地下二層車庫5440平方米，地下一層及1-5層商業區16865平方米，地上6-23層寫字樓20074平方米，該建筑抗震設防度為75度，耐火等級一級，建設工期約30個月。根據我國房地產行業的發展趨勢，本項目預計的成本大約為4-7億元。

M項目的地下室具有一定的面積，需要開挖比較深的土方，為了避免對其他工程造成不利的影響，項目施工前要合理的安排施工順序，力求各項目之間井然有序的進行施工，增加施工的效率。M工程的具體工作流程如圖2。

在項目施工之前，通過合同、施工圖紙以及實地的勘察，對該項目編制了施工圖預算表（表1）以及單位工程預算匯總表（表2）。從這兩張表中可以清晰的看到A公司對M項目的預算情況，估算出大概的利潤，并讓項目相關人員對項目的大概情況有一個初步的把握。項目施工結束后，統計M項目所花費的實際成本與費用，并與項目開始前的預算對比，分析兩者間出現偏差的原因，并總結M項目成本控制中的優勢與不足。

（二）M項目成本控制及管理現狀分析

項目開始后，公司的技術部門以及項目的負責人，每月對項目的進度以及成本進行實時統計，并進行掙值法分析。由于M項目工期較長，這里只對前十個月的統計數據進行分析。進度及成本統計數據見表3。

根據以上數據進行進一步的分析，得到了M項目的掙值指標評價表（表4）。

由以上數據，可以做出M項目的成本曲線圖（圖1）以及CPI、SPI指標曲線圖（圖2）。

由以上分析可以看出，A公司對M項目的成本控制較預期來說比較符合，但是工期上面卻有所延誤。

同時，通過M項目施工結束后對實際的成本、費用進行統計的結果，并與項目施工前的預算成本（見表1及表2）進行比較。下表（表5）將比較后偏差較大的項目列出。

發現偏差后，通過更深層次的分析，發現材料費中混凝土、鋼筋、裝修及租賃材料幾項的差額較大。

通過以上粗略的分析后，M項目中成本控制出現的問題也就浮出了水面。

（三）事前的成本控制中存在的問題及成因

1、工程進度延誤的問題及成因。根據上一節的掙值分析，可以看出M項目的實際成本雖然與其計劃成本是基本相符的，然而項目的進度卻普遍有所延誤，項目的費用也有所超支，這種現象在前幾個月比較嚴重，而后管理層發現了這個問題，總結了工期延誤的原因，加強了對成本控制的重視，項目進行到第四個月時，工期拖延現象已有所好轉。工期延誤的原因大概有以下幾點：

（1）在工程開始前對工程的工期沒有做出很好的預估，由于項目對業主比較重要，若不能按計劃竣工會對業主造成一定的損失，導致合同中給出的工期過緊，正式開工后不能按計劃完成。

（2）由于計劃的工期超出了合理的工期范圍，而公司在招投標過程中卻忽視了工期不合理的縮短而導致的造價升高，同時也沒有將工期進度管理和保證措施作為評價時的指標，導致招投標時的標價過低，而難以實現對進度的控制目標。

（3）在施工過程中，因為一些不確定的因素導致的臨時的變更，也會使得工期延長。

（4）企業在施工過程中，要做到真正的動態控制，往往是很難的，動態控制做的不到位，使公司對工期進度管理的有效性得不到保障。

（5）由于公司對整個施工項目的工序安排不合理，導致各工序間發生沖突，以及對材料的管理不完善導致的供應延遲，都會影響到項目的工期。

項目的工程工期直接影響到了工程的直接成本，因此A公司需要控制好項目的工期，不宜將工期拖的太長，因為不但影響了進度，而且容易造成利潤的損失，然后過于趕工期，將會導致直接成本的增加。

2、人工費管理中的問題及成因。A公司在項目施工的成本控制管理中，常常忽視了人工費的控制，只是將其當做簡單的人工管理，而沒有進行進一步的對勞務分包的市場、合同、施工過程等一系列的調查、研究與管理。導致以上問題的成因主要有以下幾點：

（1）“以包代管”的想法已經深入人心，這種發包方將責權下放給承包方而不再過問項目工程的安全質量的想法，使得公司決策人員僅僅關注了分包這一方面，而管理較分包卻得不到應有的重視，這種情況在施工過程中則體現得更加明顯。

（2）勞務分包當初的設立，便是為了提高項目工程施工的技術水平而服務的。通過勞務分工，以期達到施工技術水平專業化、勞務分包市場完善化、施工項目權責制明確化、加強企業對勞務分包管理的重視程度的目標，然而“以包代管”卻與當初的目標背道而馳。

（3）勞務分包主體并不只是一個單純的施工主體，它的責任并不僅僅局限于施工之中，同時勞務分包主體還要負起施工項目的管理責任，然而很多分包卻忽視了這種責任，而使其管理責任得不到應有的重視。

（4）盲目追求勞務分包利潤，致使暗箱操作等招標行為出現，難以正確認識勞務分包單位的實際情況。

3、混凝土管理的問題及成因。作為施工項目中所使用的主要材料之一，A公司對其質量、價格、混凝土攪拌站的能力等引起了足夠的重視，然而，正因為是主要材料，所需的數量很多，在混凝土的數量的核算卻被忽視了。導致以上問題的成因主要有以下幾點：

（1）對于建筑工程而已，混凝土的質量一定程度上也代表了建筑物的質量，而建筑物的質量高了，其壽命自然也就增長了。對于業主而言，自然希望其建筑物能夠長期使用，因此建筑物的質量也就成了業主驗收時的一項評判標準，從而建筑物的質量對建筑公司而言也就無可厚非的成為了關注的重點。

（2）混凝土的質量好壞取決于混凝土攪拌站的能力，混凝土攪拌站的位置影響項目的施工進度?；炷翑嚢枵镜哪芰υ礁?，產出的單位澆筑量就越大；混凝土攪拌站的位置又直接影響了混凝土能否更快地用到需要的地方，進而影響著項目施工進度和施工成本，另外混凝土攪拌站還會對施工質量產生一定影響。

（3）混凝土是由膠凝材料結成的一種復合材料，通常呈粉狀，在施工的時候都是由攪拌運輸車或料斗、皮帶運輸機運送到施工現場的，對于混凝土的計量也是由運輸車的單位體積來計量的，正是由于混凝土計量的特殊性，導致了我們平常對于混凝土的計量缺乏準確性，這也造成了浪費，增加了成本。

（4）混凝土影響項目施工的方方面面?；炷帘旧淼奶匦砸笃錆沧⒈仨氁淮纬尚?，如果不成功，會直接增加施工成本，返工相當困難使。一般情況下，建筑工程的混凝土成本約占總成本的8%—15%，混凝土的價格相當于直接影響施工成本的高低。另外還影響施工進度。

4、租賃材料管理的問題及成因。本文所談的租賃材料特指腳手架和碗扣架。建筑公司負責為分包單位提供這些租賃材料，分包單位不承擔租賃，只負責搭設和使用，對租賃材料的管理主要存在以下幾個問題：

（1）損壞和丟失現象嚴重。在分包單位搭設腳手架及碗扣架時，總承包單位管理不到位，導致分包單位分不清應承擔的責任，關于腳手架及碗扣架向來就是有人用無人管，從而直接導致了腳手架及碗扣架這類租賃材料的成本過高?？偝邪鼏挝惶峁┳赓U材料的時候未做好相關管理，分包商在使用過程中不負責維修和賠償，所謂無利不起早，分包商就沒有花費精力去管理這些不用自己負責的租賃材料，導致總承包單位蒙受材料的額外成本。

（2）租賃時間利用不科學，導致租賃成本的白白上升。分包商只考慮自己使用的方便性，僅考慮腳手架及碗扣架的進場時間而不考慮出場時間，沒有規劃腳手架及碗扣架的使用時間，一方面會閑置大量的腳手架及碗扣架，另一方面沒有及時租賃，導致工期延誤。

（3）非專業人員施工現象頻繁。分包單位一般不設置負責腳手架及碗扣架施工的專門人員，都是雇傭非專業人員操作，為節省成本，卻加大了施工的安全隱患，帶來了額外的風險成本。

（四）成本控制管理優化

想要控制好工程的進度，首先要在項目初期對工程的進度有一個合理的預估，然后安排好各項工序，做到各個作業的工程工期間沒有沖突。其次，便是要做好材料、質量等的管理工作，施工期間保證材料的供給不延誤，工程應質量問題存在的返工也要做到最小。

1、做好材料管理工作。項目工程成本的材料成本受到兩個方面的影響，一是工程之中需要消耗和占用的材料的數量，二是這些材料的價格。相對于數量而言，價格是一個不可控的因素，因為價格是由外部因素決定的，因此材料管理工作的重點就放在了材料消耗的數量這一方面，要通過科學合理的管理方法，將消耗的材料控制在一個合理的范圍內。

2、做好質量管理。評價一項工程的好壞，質量是不可忽視的一環。眾所周知，質量越高，所需要花費的成本就越高，然而，建筑公司卻不能為了降低成本而忽視工程的質量。首先，國家以及施工合同都是對工程的質量有一定的要求，需要工程的各方面都達到特定的指標，同時能夠實現其使用功能；其次，降低質量本身對公司也會造成一個不好的影響。因此，A公司在建筑過程中需要做好質量的考核，發現不符合規范的地方，要及時的做出補救，以免事后才發現造成更大的損失。

3、提高項目的管理水平。項目的管理水平的提高是至關重要的，管理水平的高低同時也決定了項目的工期、材料成本、質量成本的高低：

（1）項目管理水平的高低不僅影響項目的最低工程成本的高低，還影響著完成項目最佳工期的長短。

（2）項目管理水平越高，完成項目所耗用的資源的數量就越少且價格越低。

（3）項目管理水平越高，就越有利于實現工程范圍的最優化。它要求企業在使用功能方面和技術層面都嚴格把關，審核和優化增減變更簽證，一方面縮減減項變更的工程范圍，另一方面及時辦理增項變更的工程簽證，進而達到工程范圍的最優化。

（4）項目管理水平越高，工程質量問題引起的成本損失就越小。項目管理的水平越高，公司所制定的工程質量標準就越具有合理性，科學合理的工程質量標準將決定工程成本的高低以及質量的好壞。

因此，只有提高管理水平，科學有效的進行管理，才能實現工期、材料成本、質量成本的最優化。相反，若管理水平低下，不但不能很好的實現成本優化，反而會對工程的成本形成相反的影響，使得工程的成本呈現不合理的虛高。

4、人工費管理的優化

（1）施工內容及范圍以合同的形式確定下來。為避免勞務成本過高，還應在勞務合同中明確分包單位的施工內容及施工范圍。例如，勞務分包單位應自己提供施工過程中所需要的中小型工具，并自己負責維修保養；又如，勞務分包單位自己提供施工過程中所需要的易耗品、安全防護用品及輔佐材料。如此以來，分包單位為了自身利益不得不注重對中小型工具、易耗品、輔料材料及安全防護用品的管理，這帶來的影響是：中小型工具、易耗品、輔料材料及安全防護用品的消耗率會大幅度下降。通過合同確定具體的分包，使得施工項目總成本達到實際上的縮減，雖然表面上顯示增加了部分勞務支出。

（2）監督勞務合同的具體執行情況。合同是一回事，具體執行起來又是一回事，有的單位或人員為了自身利益，偷工減料，自私自利，這就必須得加強對合同執行情況的監督。按照勞務分包合同對勞務分包單位的行為進行檢查，可以很大程度的提高施工的質量，控制成本，把成本問題控制在第一線人員上，這樣會直接帶來返工率的下降，避免了更大的損失。另外加強監管，還有利于加快施工進度，提高施工效率，間接地降低了工程結算的爭議的風險，有利于項目部良好信譽的塑造。

5、混凝土管理優化

（1）加強管理混凝土攪拌站的位置和能力。施工現場進行準備的統籌規劃，確定最好的位置，提高混凝土攪拌站的產出能力，減少其返工率，提高項目施工進度，降低成本。

（2）加強對混凝土的計量管理。項目部應該認真核算施工圖紙，推算出混凝土需求數量并以此為基礎，與混凝土攪拌站協商混凝土的數量計量以施工圖紙上標注的混凝土結構的全部計算數量為依據，而不是以混凝土小票為依據。具體操作方法可以這樣：首先混凝土攪拌站計算圖紙上混凝土的全部數量，然后比對項目部給出的數據，最后協商確定一個最終數據。然后用最終數據減去建筑結構的鋼筋體積（約占3%），剩下的97%作為項目混凝土總使用量和供應量，并將上述內容納入混凝土供應合同中。納入合同是為了更好的管控混凝土，嚴格限制每部分的混凝土使用量，既提高了使用效率，又避免混凝土出機量不足的情況及運輸司機盜賣的現象。

6、租賃材料管理的優化。針對租賃材料管理中出現的幾個問題，項目部對腳手架及碗扣架的管理應采用全新的方式。也就是將腳手架及碗扣架的管理打包給專業的腳手架及碗扣架施工隊伍，進行專業全面的管理。在合同中明確規定分包的具體要求，既要保證安全生產，又要保證施工質量和施工進度，既要負責施工現場內所有腳手架及碗扣架的使用和管理，還要負責腳手架及碗扣架租賃和維修。

這種分包的模式有效地避免了租賃材料的損壞和丟失，表面上項目部加大了對腳手架及碗扣架管理方面的成本投入，但是考慮到丟失和損失的成本，實際上項目部在處理腳手架及碗扣架的租賃、維修和賠償金上很大程度的控制了成本，優化了管理模式。

三、結論

建筑行業作為一國經濟的支柱，其發展好壞影響著國民經濟是否能健康發展，影響著社會的穩定。近年來，經濟全球化使得國內建筑企業直面跨國建筑企業的競爭，來自國際強大的競爭壓力，加上自身管理松散、效率低下、豪放經營等不足，國內建筑企業如果不改善管理模式、改進經營方式、加強成本管理，終將淹沒在來自全球的經濟沖擊下。

本論文以項目成本管理和戰略成本管理理論為依據，分析A公司M項目成本控制與管理的現狀，同時比較預算成本和實際成本之間的差異，以便及時控制成本。建筑企業的項目成本管理必須突出成本控制的全面性和重點性，通過對M項目的分析，對A公司的成本控制與管理本文得出結論如下：

1、A公司成本控制意識薄弱。A公司應該從思想上全員樹立成本控制意識。沒有意識就沒有行動，沒有成本控制意識，何來成本控制的實施。目前，國內建筑行業的成本控制意識極其薄弱，特別是基層工作人員，更有甚者對成本控制聞所未聞，如此實施成本控制豈不紙上談兵，唯有空話。但若將員工對成本控制的認識提升到一個思想的層次，那么成本管理豈不事半功倍。加強成本控制教育，提高項目負責人和基層施工人員的成本認識，并加強對成本控制的監督及考核，使得成本控制的管理工作順利開展。

2、A公司成本控制制度不完善。A公司應該從制度上制定規范全面的成本管理制度。建筑企業應該制定一套成本控制制度，使得成本管理有法可循。施工單位也應該積極完善自己的成本控制體系，制定成本目標，然后分解成本目標，并最終將成本責任劃分到人，實施全員管控。出現問題的時候追究責任到人，及時改進，這樣成本控制才會有實效。并

3、A公司成本控制技術落后。A公司應該從技術上，進行科學合理的設計，注重新技術、新材料的運用。一項新的技術可以興起一門產業，項目管理也需要重視科學技術，及時更進新工藝和新技術，積極支持新材料的使用，這些都能給項目的成本控制帶來不可估量的幫助。另外還應該重視人才，高效的施工方案不僅可以縮短工期，還可以節省資源，減少成本。

成本控制工作繁瑣復雜，影響成本控制的因素眾多，而且這些影響因素也互相影響，但是只要企業堅持實施成本控制，處理好項目工期、質量、成本之間的關系，加強監管、收集、分析、反饋一體化工作，同時還需改變傳統的成本管理模式，樹立全新的管理理念，控制項目施工中不利于成本管理的因素，逐步完善項目的成本管理制度，成本管理的目標一定能實現。

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