施工企業項目成本管理探析

【摘要】隨著市場經濟的發展，施工企業在項目投標前期的成本控制、項目中標后的標后預算以及項目的完工結算都需要項目各個部門甚至公司各個部室的緊密配合，才能將項目的成本管理工作真正落實下去。

【關鍵詞】標后預算 成本監督 總額控制 考核指標

一、項目投標前期的成本控制

隨著市場經濟的發展，公開招標逐步規范化，市場信息的逐步透明化，使得施工企業中標難度越來越大，最終施工企業經常為了中標，采取低價中標，最終造成惡性競爭的狀態，因此對一個項目要從項目投標的前期進行成本控制就顯得尤為重要。投標時主要有標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等，對整個公司來說費用的疊加也是一項不小的開支。因此，提高中標率、節約投標成本，成為控制項目成本的一項重要內容。因此劃清部門職責，捋順崗位職責，提高投標人員素質和責任心就顯得尤為重要。不能有標就投，而是要在內部先進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投標。同時，對投標發生的各項費用，要與標價相關聯，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。

二、項目中標后的成本管理

項目中標后，公司要與項目管理團隊簽訂經營承保責任書，因此需要將項目各項成本細化，將其成本落實至項目部運行費、各分公司機組管理成本、各分包商分包費用等項目中，在項目運行時，更于盈利及虧損部分做出合理預測，綜合平衡，在成本有效可控的基礎上降本增效?，F就如何進行成本管理提以下幾點意見：

（一）項目標后預算的管理

第一，對項目部本部開支的現場費用，應根據項目的規模核定項目部的人員、車輛等情況，從而制定項目部的管理費用預算，特別是對業務招待費、會議費、住宿費、獎金等重點費用要核定標準，總額控制。

第二，對于內部分包的工程，要與內部單位簽訂內部工作量協議，確定內部分包成本，內部單位按月進行報資金計劃，并于其每月進行內部分包結算。內部分包成本的控制，主要是以下幾個方面：一是人工成本，不僅要有人員的計劃，而且要對有人員勞務費用結算的控制計劃，防止多上人員多結勞務費用。二是內部機械折舊費用，對于自有施工機械、車輛采用內部折舊費用結算的方式，所有的機械在進入項目部現場時必須經過項目審批，防止自有機械閑置情況發生。在施工中如發生閑置，可采用對其他隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發生虧損。

第三，對外部分包工程，除了嚴格按照分包商準入資格進行審查外，還要嚴格按照招投標管理辦法對其進行招標，從而科學、合理地確定分包工程價格。對于分包隊伍的管理，可以參考甲方的一系列管理辦法結合公司實際情況來管理分包隊伍，包括從分包合同的簽訂、工程款的結算、質保金的比例等。這樣無論在與甲方結算還是內部審計都能嚴格控制分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生?，F在的施工單位分包工程比例越來越大，因此對于分包隊伍的管理不能僅僅局限于項目部，總公司要加強對這部分工程的監督檢查：一是從選擇和審批分包隊伍時就開始介入監督；二是要嚴格審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門要對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。

（二）規范施工現場管理

在實際施工中，難免會遇到設計變更、現場勘察情況有出入、征地補償等問題，項目的預算管理人員要結合合同條款，對于這些事項及時與現場監理溝通，并辦理簽認手續，取得索賠依據。

（三）施工過程中的成本監督

項目中標后的標后預算，只是確定了成本管理的目標和標準以及責任的劃分，但是貫徹執行的力度和最終落實的情況，不能等到完工后算賬再說明，因此要在施工過程中必須加強監督、檢查，及時與標后預算進行對比，制定相應的方案，保證標后預算目標的實現。具體從以下幾個方面做好工作，一是要求項目部定期標后預算對比表，要根據責任部門報送標后預算執行情況，并對發生差異原因作出分析和說明；二是公司的相關部門要組成聯合體，定期或者不定期的對項目部標后預算的執行情況進行檢查。

（四）完工后的績效考核

因為施工項目的特點，往往一個項目的結算可能在主體完工一兩年內都不會進行完工結算，可能會出現當一個項目主體完工之后，部分人員會轉移到其他項目，因此如何對項目的成本進行劃分，以及責任的認定就顯得尤為重要，所以對項目的績效考核應遵循以下原則：

第一，項目前期的收入可以根據執行建造合同進行確認，但是項目完工的總收入，應以最終甲方簽認的工程價款結算單為準。如果沒有甲方簽字確認的工程量價款單，財務不得以收入入賬。并且要及時核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款等科目中隱藏問題。

第二，對于工程余料要做到及時收回，能用作其他項目的按照折舊，列支其他項目成本，如果需要處理的，需要按照公司的統一規定進行作價處理，不能由項目部人員私自變賣工程余料，所得款項進其他業務收入，入公司財務賬。

第三，分包結算要按合同逐一清算，屢清分包合同總價、已付款、應付款，對超合同付款必須要有變更結算確認單，落實責任。

第四，分析該項目的各種應收應付。各項應收應付必須清理完畢，無論是對內部的單位借款或者個人的備用金，以及分包的應付，甲方的應收都要清理完畢，并落實責任人員清理。

三、要把整個項目的管理費用降下來，應主要抓好以下幾個方面

第一，標后預算總額控制，項目中標時的標后預算要作為一項考核指標，各項數值一定要在其范圍內進行總額控制。

第二，嚴格控制項目管理人員和租賃辦公車輛，對于項目部人員的控制，要根據公司實際情況制定一套可行的方案，對于辦公車輛的租賃要跟公司結合，盡量從內部單位進行租賃，對于外部租賃的車輛要嚴格執行審批手續。

第三，控制八項規定，嚴格控制相應的費用開支，嚴格執行事前申報和事后審批制度。

第四，對各項費用按標后預算定的責任部門，落實責任相關人員。

通過嚴格執行標后預算的總額控制，對特殊費用進行重點控制和監督，施工企業會隨著成本管理的規范化、制度化、明細化，施工單位的經濟效益會隨項目管理水平的提高而好轉。

參考文獻

[1]陸惠民，蘇振民，王延樹.工程項目管理[M].南京：東南大學出版社，2002.

[2]桑培東.建筑工程項目管理[M].北京：中國電力出版社. 2004.

[3]吳濤，叢培經.中國工程項目管理知識體系[M].北京：中國建筑工業出版社，2003.

作者簡介：倪波（1981-），男，漢族，山東濰坊人，供職于陜西燃氣集團工程有限公司，職務：經營財務部主任，職稱：中級會計師，本科學歷，管理學學士，研究方向：財務管理。