權力、責任及利益視角下展覽企業部門協作分析

王曉敏　戴光全

[摘要]顧客在參展的過程中會接觸到企業的不同部門，各部門能否很好地協作直接影響服務效果。國內外現有服務管理中關于部門協作的研究可以歸納為技術和非技術兩個框架。技術框架能夠詳細說明一次完整的服務需要哪些部門配合，但無法提供捉使部門有效合作的動力機制；非技術框架分析了責任及授權的重要性，但未能說明權力和責任該如何分配。文章以深圳會展中心為例，對公司召開的部門協調會議進行錄音，并整理成文字，運用扎根理論研究方法對案例企業部門協作問題進行了系統分析，提出了“權力滲透、責任傳遞、利益分配”的協調機制，即展覽企業部門的權力包括調動其他部門參與協作的權力，責任包括履行其他部門發出的協作要求，而部門的收益應該與其協作的執行情況相聯系。

[關鍵詞]服務管理；部門協作；權力；責任；利益

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002-5006（2016）09-0113-11

Doi：10.3969/j.issn.1002-5006.2016.09.022

引言

展覽活動的舉辦為參展商及專業觀眾的信息交流、互換提供了一個平臺，它主要提供信息發布、招展、現場接待等服務。展覽企業向顧客提供的是一個服務包，包括支持性設備、輔助物品以及顯性、隱形服務；其中，顯性服務（交易、展示的機會）屬于核心產品嘲，對它的提供須以人力、物力和環境所組成的結構系統為載體，需要企業內部多部門參與。與一般的工業產品相比，服務產品對消費者所提供的“作用”無法被保存，對它的生產不能以有形產品在部門間傳遞的方式實現，因此加大了部門協作的難度?，F代企業有多個部門，而各部門一線員工對公司和產品缺乏系統性認識，因此更容易導致部門協作的失敗。展覽服務涉及多個環節，參展商和專業觀眾在參展過程中與企業的不同部門進行接觸，如何協調各個部門為顧客提供優質的服務成為展覽企業服務管理的重點。

目前，服務管理關于部門協作的相關理論大致可以分為技術及非技術兩個框架。技術框架側重于服務環節、過程的分析，非技術框架主張通過授權及建立工作團隊等方式解決?，F有服務管理相關的理論存在一定的弊端，因此，本文以深圳會展中心為例，采用扎根理論研究方法對案例企業部門協作問題進行了分析，發現通過整合部門間權力、責任和利益，可較好地解決部門協作問題，對服務企業的組織及管理具有較好的啟示意義。

1.研究進展

1.1國內外服務管理理論中關于部門協作的研究

服務管理作為一個獨立的研究領域出現在20世紀90年代，Gronroos是最早嘗試對服務管理進行界定的學者之一，認為它把企業管理的重心從產品的功用轉移到了以客戶關系為核心的總體功用，更注重服務產品的總體效用等。與部門協作相關的服務管理理論中，技術框架認為所有的工作都能被量化，且詳細描述出來，主張通過服務流程設計等方式解決部門協作問題。如服務藍圖（serviceblueprinting）和BPMN（business process modelingnotation）是技術框架中指導部門協作的兩個代表性工具，前者從顧客的視角，通過顧客與服務人員之間的接觸點來詳細描述服務的過程及結果；后者用圖形化方式描述服務過程中企業內的連接關系、決策節點等，包括了順序流、信息流、邏輯連接等。

非技術框架持相反意見，認為服務的量化有較大困難，主張從組織權力、制度、沖突管理、授權、責任及團隊建設等方面研究服務管理。如早期的服務管理學家認為決策權力應下放、領導者鼓勵及支持下屬等，主張將企業視為一個開放的系統，建立職能交錯的團隊。針對服務過程的復雜性及不確定性，De等認為顧客需求的多樣性以及顧客參與增加了服務過程中的不確定性，而自我管理型團隊是應對服務靈活性及環境變化迅速的有效途徑。近年來，Heinonen等針對顧客對服務產品的價值具有決定作用，提出了顧客主導邏輯，認為應更注重顧客在服務過程中的參與性等?？傮w而言，本文認為無論顧客需求如何變化，企業只有加強內部管理才能為顧客提供優質的服務。

國內學者主要從技術框架角度對服務企業的部門協作問題進行研究，希望通過流程設計及新技術運用等提高服務質量。如劉作儀和杜少甫對服務科學管理與工程（SSME）進行了研究，認為它的本質是通過科學分析、流程設計等方式最大化服務的生產力。徐俠和薛曉華研究了服務藍圖技術在創新政策實施中的應用。洪志生等分析了新技術在服務質量管理中的運用。國內在非技術框架方面的研究主要集中在企業、員工及顧客參與層面，如認為在企業內實施服務保證會影響組織內所有員工，形成統一的質量標準，進而提升顧客服務價值感知；同時認為員工間形成良好的服務氣氛可以使他們得到更多的內部支持，對服務績效有影響。此外，洪志生等研究了顧客參與對服務質量管理的影響。

1.2組織結構理論中與部門協作相關的研究

管理學中的組織結構是影響部門協作的一個重要因素，但現有研究對企業部門間協作關注相對較少，更側重于企業及員工間合作的研究。針對這一現象，Smith等認為可能是受“群體合作的研究已經在社會學和心理學中取得了系列成果”的影響。筆者認為其他原因可能還包括：學者及管理者普遍認為各部門同屬于一個利益主體，容易通過高層協調、內部會議等方式解決。但在企業實際經營過程中不同部門因目標、利益分配等原因可造成各種內耗，已嚴重制約企業發展。

現有組織結構理論中關于部門協作的研究與服務管理理論表現出一定的相似性，如提出了技術性改善措施，代表性的有界面管理理論、流程再造理論，等。非技術性手段方面，出現了通過消除部門間壁壘達到強化內部交流的趨勢，如企業組織結構出現了一些新的變化，朝扁平化、網絡化、虛擬化方向發展，近年來國內外學者在組織結構變革、團隊管理等等方面也進行了系列研究。

筆者認為現有服務管理及管理學中關于部門協作的研究仍存在一定缺陷，如團隊管理模式雖然可以消除部門間壁壘，但犧牲了部門分工帶來的生產效率提高，且該模式下“成員所得到的支持、人際關系、權力滿足等都會對其努力水平及團隊績效產生影響”，對領導者及成員提出了更高的要求，因此目前更多地適用于特定企業或特定部門，如創新型企業或企業的研發部門等。技術框架能以服務或管理流程等方式展示各部門之間的協作關系，有利于查找服務缺陷；但各部門有自己的利益，關系較為復雜，使得部門間協作缺乏動力機制，容易導致服務失敗?；谝陨戏治?，本文選取一個典型案例，分析如何對傳統部門分工模式進行調整以適應服務生產的要求，為解決服務企業部門協作問題提供思路。

1.3國內外展覽企業部門協作相關的研究

展覽企業向顧客提供的服務包含多個方面，當這些服務由不同部門提供時，部門之間的協作將影響展會的持續發展。展覽業屬于服務行業，對它的研究也可以歸為技術和非技術兩個框架。在技術框架方面，學者采用一系列服務管理工具對展覽服務內容進行分解，研究各主體、部門間的協作，如蔡禮彬在SSME理念下繪制會展服務藍圖，分析了展覽服務流程；應麗君提出了會展模塊化“流程鏈”管理模式，通過界定不同主體的任務，實現人力、資金等方面的優化配置；劉大可等提出可以根據項目工作分解結構（WBS）將會展項目分解成具體活動；此外，質量機能展開等理論（QFD）也被用于展覽服務管理。在非技術框架方面，展會的團隊管理模式也受到了學者的關注，如Love以美術館展覽為例，將展覽項目的管理團隊視為一個共同的學習組織，并采用評價式探究（evaluative Inquiry）分析方法對展覽的策劃過程進行了分析；曾方芳等認為可以成立協調委員會解決不同主體之間的合作。與此同時，還有學者還從行業教育角度提出通過提高展覽企業管理人員溝通技巧，以及培養項目驅動型人才等解決部門間的溝通、協作問題。

綜合以上分析，本文認為技術框架難以在展覽企業部門間建立有效協調機制；非技術框架重視對員工的授權，強調團隊管理模式的重要性，但并不能適用于所有的服務企業，而在采取部門分工的模式下，不能協調部門間權力的分配，因此也無法解決部門協作問題。本文以深圳會展中心為研究對象，在案例企業進行了近10個月的調研，對其部門協調會議進行錄音并整理成文字，運用扎根理論對各部門間存在的協作問題進行了分析，提出可以從部門間權力、責任及利益整合角度解決展覽企業部門協作問題。

2.案例選擇、研究方法及數據收集

2.1案例選擇

展覽企業為參展商及觀眾提供的是一個信息交流的機會，屬于典型的服務行業。商務部等國家部委、深圳市政府共同舉辦了“中國國際高新技術成果交易會”（以下簡稱高交會），深圳會展中心（以下簡稱會展中心）屬于承辦機構。為了更好地管理展會，會展中心將招展、觀眾組織、論壇及活動、宣傳推廣等業務獨立成4個高交會部門，同時還設有9個其他部門（如餐飲、安保部等）。此外，公司將展會劃分成不同的專業展，如電子展及光電平板展等，其中，公司招展部門負責IT展等3個專業展，部分專業展由合作單位舉辦（高交會還包括國家、省市等高新技術成果展，但展商由相應部委及省市等組織，會展中心負責管理）。劃分展區后，會展中心各部門共同為展商、觀眾及展區提供服務，屬于典型的多部門協作案例。

2.2研究方法

扎根理論是一種質性研究方法，能在經驗資料的基礎上建立、創新理論，它克服了一般定性研究缺乏規范的方法論支持、研究過程難以追溯和檢驗等問題，因此被認為是一種科學的研究方法。本文根據扎根理論中的開放性譯碼、主軸譯碼及選擇性譯碼等過程對案例企業部門協作問題進行分析。

扎根理論適用于以下兩種情況：一種情況為與研究現象相關的概念沒有完全被厘清或概念間的關系沒完全被了解，另一種情況為某些現象至今未有人做過切實的研究。本文研究展覽企業部門協作這一現象，發現現有技術和非技術的框架均存在一定缺陷，不能很好地解決企業部門協作問題，因此屬于第一種情況?？紤]到一項研究開始之前，研究人員已查閱相關文獻，因此在形成類屬及類屬關系之前，筆者讓這些資料處于閑置狀態，而在分析策略上采用逐行或逐句編碼的方式進行初始編碼，確保分析結果緊貼數據。在之后的聚焦編碼階段，經過對初始編碼逐次及逐級比較，生成指向性、選擇性及概念性更強的范疇。主軸譯碼即通過條件、脈絡、行動/互動策略等把各范疇聯系起來，可以分析范疇間的因果及條件等關系；本文運用典范模型揭示了部門難以協作的原因。由于典范模型發展的主范疇不能解決部門間的協作問題，因此在選擇性譯碼階段，筆者通過分析故事線確定了核心范疇，最終提出了對應措施。最后，筆者進行了理論抽樣及檢驗，通過展會結束后的總結討論、電話補充調研及案例企業所涉及的部門協作事項對核心范疇進行了檢驗。

2.3數據收集及整理

高交會于每年的11月16-21日在深圳舉辦。為了收集會展中心各部門協作的相關數據，研究人員以實習生身份，從2014年3月到2015年1月全程參與了第十六屆高交會的組織、策劃工作。本次研究以公司部門協作調查會議錄音為研究對象，從2014年初展會策劃到11月展會召開，共參加了16場調研討論會，包括了招展、觀眾組織、論壇及活動組織、宣傳推廣等4個核心部門，討論內容包括招展部門負責專業展的招展情況、與其他展區的關系、展會觀眾組織情況、論壇及活動接待情況、展會宣傳等；將它們分別標記成A₁、A₂…A₁₆，累計錄音時間近18個小時，整理成了14.4萬字的文字記錄。然后運用扎根理論對這些文字記錄進行了分析。

扎根理論需要對生成的概念及范疇等進行理論抽樣，首先利用本屆高交會總結討論會錄音資料對編碼結果及理論進行檢驗?？偨Y討論會發生在展會結束后，涉及高交會全程的部門協作問題（部門協作會議主要集中在10月份以前）；此外，部門協作討論會一般采取各部門派代表參會的形式（一般為主管以上），而總結大會核心部門所有員工基本都參與討論，因此它提供的部門協作信息更為廣泛。經過第一步檢驗，新增了一些新的概念或范疇，因此筆者通過電話溝通的方式與相關發言人員確認，進一步核實其意義。展會結束后會展中心共組織了5場專場會議，全程有錄音，累計持續近13個小時，整理成了9.4萬字的文字記錄，分別標記為B₁、B₂……B₅，該部分材料被用于扎根理論抽樣檢驗等。

3.數據分析過程

3.1開放性譯碼

經初始編碼，本文共生成86個概念（表1）。通過對86個概念進行比較、歸納，本文最終形成了10個范疇（表1），它們較好地描述了案例企業部門協作產生背景、存在的問題及采取的應對措施等。如工作細分指會展中心根據工作的特點，將它們劃分為不同的類型。部門分工指公司內部設立了不同部門，以承擔不同的工作等。

3.2主軸譯碼

主軸譯碼側重于厘清范疇之間的關系，為分析、解決部門協作問題提供基礎。本文的主軸譯碼通過典范模型完成。部分學者認為主軸譯碼過程中的典范模型會限制研究者對所研究問題的了解及認識形式，可能導致技術覆蓋在數據上。筆者認為典范模型有助于在范疇及概念間尋找隱藏的規律，有利于理論的生成；但在運用中要懸置模型的相關概念，避免模型對前期編碼工作的影響?；谝陨显瓌t，本文運用典范模型對10個范疇及86個概念進行了主軸譯碼，共發展了兩個主范疇：“部門分工”和“協調困境”（圖1）。

在“部門分工”主范疇中，工作細分導致了部門分工現象的產生，其脈絡表現為不同業務部門的成立；在分配責任的條件下，企業采取了對部門進行考核，分歧由上級部門決策等措施；最終由于部門間不能相互調動，導致權力受限，服務效果受到影響。在“協調困境”主范疇中，由于各部門獨立運作、卸責等，產生協調困境現象，其脈絡體現在部門間相互影響等；協調困境出現后，企業制定相關機制，并采取互提意見、召開部門會議等利益協調措施，以達到部門協作的目的。

3.3選擇性譯碼

選擇性譯碼即確定本文的核心范疇。筆者認為“部門分工”和“協調困境”兩個主范疇較好地解釋了部門協作這一現象產生的原因及需要克服的障礙，是本文要研究的問題，但并沒有揭示部門協作的規律，不能作為核心范疇。此外，會展中心現有部門協作模式存在系列問題，如采取了上級決策、召開部門會議等方式，但這些方式僅暫時平息了利益沖突，未完全解決部門矛盾。在部門增多、業務增加的情況下，會議頻率增加，影響服務效率等。筆者選擇以故事線概念化的方式發掘核心范疇。案例企業中，招展部門與公司各部門聯系最為緊密，故以該部門為例，生成故事線，并將它們概念化，發展核心范疇。

會展中心成立不同部門及展區后，各部門有自己的工作標準及利益，如招展部門負責IT等3個專業展招展工作，主要關注展位出售情況；觀眾組織部門關注參觀人次增長、售票等；論壇及活動組織部門關注所邀請嘉賓的需求等；宣傳推廣部門承擔了整個展會信息發布、推廣等工作。分工帶來專業化及工作效率提高，但也帶來了一些問題，如招展部門反映入場的觀眾與IT展未能很好的匹配，同時反映展商參展過程有使用會議室的需求，但很難訂到滿意的會場等；此外，招展部門認為廣告發布滯后于招展的需求，希望展會信息在展商制定下一年度營銷預算之前發布?；谝陨喜块T協作問題，公司曾嘗試運用項目經理制的方式打通部門間的壁壘，但存在一定的困難，表現為：破壞了原有的工作流程及崗位劃分，帶來動蕩；另外，它不能發揮部門分工帶來的專業化及成本控制優勢等。

結合故事線及主軸譯碼發展的兩個主范疇，本文發現“工作細分”“部門分工”帶來的“權力有限”是導致部門協作困難的重要原因；表現為：

（1）案例企業按職能、業務劃分部門后，各部門間相對獨立，不具有調動其他部門參與協作的權力，導致服務環節相互脫離等現象。部門分工導致企業內部形成了若干個相對獨立的利益群體，它們承擔一定的工作任務，企業也賦予他們相應的資源與權力；如會展中心給與宣傳推廣部門相應的市場推廣費用等。但顧客參展購買是一個服務包嘲，希望得到的是一次成功的參展體驗。因此，從滿足顧客需求角度出發，需要一個部門能統籌其他部門，調動各方資源，共同為顧客提供服務。

（2）在明確責任的情況下，能否在公司內部建立激勵機制，成為影響部門協作關鍵因素。技術框架希望通過詳細描述顧客服務過程，通過在各個部門間分配責任，從而實現部門間協作。但部門間關系錯綜復雜，存在利益沖突，導致部門協作的失敗，在案例企業中表現為各部門相互抱怨。因此能否統一各部門利益，建立協作激勵機制成為重點考慮的因素。

以上分析表明，各部門能否調動其他部門參與協作，同時在明確各部門責任的情況下，能否建立利益共同體，共同服務于顧客是部門協作的關鍵。因此，最終歸納出“權力滲透、責任傳遞、利益分配”這一核心范疇，其核心思想為：企業針對不同的客戶，確定其服務領導部門，賦予該部門協調其他部門的權力；同時規定其他部門須履行領導部門的協作要求，接受領導部門的考核，實現責任的傳遞。此外，企業明確部門考核與服務績效及協作評價建立聯系，根據考核結果在部門間分配利益（借用典范模型，各范疇間的關系如圖2）。

3.4理論抽樣及檢驗

本文用總結討論會錄音材料形成的文字記錄對扎根理論進行了抽樣檢驗。在開放性譯碼檢驗方面，發現了5個概念。經電話溝通，有兩個概念是部門間表達差異造成；最終確認新增3個概念，分別為：共享客戶，指觀眾組織部門希望招展部門與協會合作辦展的同時，將協會信息傳達給他們部門，以便及時聯系協會開展觀眾組織工作；呼叫中心：本屆展會首次建立了呼叫轉移平臺，將顧客相關信息傳達給各部門；信息平臺，本屆展會試運營新的信息服務平臺，可以加強各部門在平臺上的交流。對3個概念進行聚焦編碼，發現它們均可以歸為“協調利益”范疇。以上結果表明，開放性譯碼結果基本覆蓋了部門協作的相關信息，已趨于飽和。與此同時，用新增概念對主軸譯碼進行檢驗，發現它們可歸為“協調困境”這一主范疇，豐富了該主范疇的“行動/互動”策略。以上表明，主軸譯碼結果較為理想。

此外，本文重新梳理了會展中心存在的各類部門協作事項，對核心范疇所形成的理論進行了檢驗（表2）。在理論驗證過程中，首先將理論涉及范疇的面向寫出來，分析他們可能的情形，然后用實際資料來檢驗是否支持這種關系。核心范疇涉及3個方面：權力、責任及利益，基于它們滲透、傳遞或分配是否合理，筆者歸納了案例企業典型的部門協作問題，并以此來檢驗核心范疇的適用性。經過分析，發現案例企業存在的各種協作問題能較好地被核心范疇解釋。

4.討論及結論

4.1討論

在按職能或業務劃分部門的模式下，由于部門間存在利益沖突，導致技術框架難以消除部門間交流及協作的障礙，因此難以建立有效協調機制等。本文通過對會展中心案例的分析，得出“權力滲透、責任傳遞、利益分配”這一核心范疇，形成了新的部門協作模式，并對該模式實施的過程及在案例企業的運用等方面做了進一步分析。

4.1.1以建立利益共同體為核心，以部門協作評價為手段

造成部門協作困難的原因有多種，而這些原因中利益沖突是核心問題之一?；诮洕说募僭O，各部門員工都有逐利行為，會根據預期的回報及利益分配機制安排自己的行為，而在統一各部門利益的情況下，各部門因目標差異、領導風格及權責不對等導致的沖突，有可能轉化成建設性、良性的沖突，反而有利于企業的發展，因此解決部門沖突的核心原則是將各部門打造成利益共同體。在“權力滲透、責任傳遞、利益分配”部門協作模式中，“利益分配”應強調企業基于整體服務績效，同時考慮各個部門對顧客服務的貢獻，最終分配各部門利益，實現部門間利益共享及統一。

按職能或業務劃分部門的優點在于保持和發揮各個部門的專業性，有利于提高工作效率等。在“權力滲透、責任傳遞、利益分配”模式下，服務領導部門并不是替代協作部門去提供服務，也不能直接向協作部門一線員工下達命令，干擾其他部門的運行；而是通過向其他部門發布協作需求，同時賦予該部門評價其他部門協作執行效果的權力，即通過發送及考核協作需求，調動其他部門參與，保證權力滲透及責任轉移。因此該模式既即保持了其他部門的專業性，減少對其他部門日常工作的干預，又能保證顧客的服務需求得到滿足。

4.1.2權力滲透、責任傳遞、利益分配在案例企業中的運用

案例企業根據不同的服務對象，如參展商參展，企業到展會現場舉辦論壇等，成立了不同的部門。但對任意類型顧客的服務都可能涉及其他部門的參與，如展商參展服務涉及觀眾組織、展會宣傳推廣等。本文以案例企業IT展參展商服務為例，分析新的模式下如何解決部門協作問題。案例企業中招展部門最了解IT展展商的消費特征，因此本文以該部門作為展商服務的主導部門，讓其協調其他部門協作提供服務（圖3）。此時，應先授予該部門在招展環節協調其他部門的權力，表現為：向觀眾組織部門發出專業觀眾邀請要求、向宣傳推廣部門發出展會信息推廣要求等；同時規定由該部門評價其他部門的協作執行效果，反饋給上級領導。與此同時，為了提高企業部門參與的積極性，建立協調動力機制，會展中心應規定各部門的利益將根據本屆展會IT展發展情況（由公司考核）及各部門的考核評價而分配；其中，招展部門作為IT展招展的主導部門，其考核主要參照招展及展商服務效果。

4.2結論

本文以深圳會展中心為例，研究部門分工模式下展覽企業部門協作問題。在管理實踐方面，本文通過扎根理論分析，得出“權力滲透、責任傳遞、利益分配”這一核心范疇，并以案例企業為例，建立了部門協作機制，彌補了現有技術和非技術框架研究的缺點。確定各服務環節領導部門，賦予其協調權力，明確其他部門的協調責任，同時將各部門利益與協作評價相聯系，激勵部門協作，解決了技術框架缺乏協作動力的問題。此外，該模式保持了傳統企業按職能或業務劃分部門的模式，保持了專業分工化帶來的工作效率提高等優勢。

在管理理論方面，“權力滲透、責任傳遞、利益分配”為服務企業的組織及管理帶來一些啟示，拓展了部門權力的內容，部門權力不僅包括自身掌握的資源，也包括向其他部門發送協作要求的權力，此時資源由哪個部門控制并不重要，重要的是能否調動這些資源。在新的部門協作模式下，各部門可通過發出協作要求，調動其他部門的資源以解決服務產品不能在部門間傳遞而帶來的協作問題，因此適合于服務企業的管理。

本文以深圳會展中心為例，研究了展覽企業部門協作，但單個案研究得出的一般結論只適合于某一類現象，在保證研究的案例具有典型性的情況下，典型案例所代表現象的范圍有多大、它包含多少個體，則是不清楚的，因此對“權力滲透、責任傳遞、利益分配”模式在其他服務企業的應用可做進一步的分析。此外，該模式在實際運用過程中，也可能出現部門為推卸責任而故意給協助部門負面評價的情況，如何保證部門評價的公正性也有待于進一步探索。

致謝：感謝會展中心中層管理人員凌禮在資料搜集過程中提供的幫助，感謝美國佛羅里達大學唐岳華助理教授對本文英文摘要的潤色和校對。