中小企業人才流失的防范研究

鄧志華　黃惠惠

摘要：我國中小企業人才流失問題日益突出，給企業帶來了巨大的經濟損失，嚴重制約企業的發展。如何降低人才流失率，減少企業經濟損失成為了我國眾多中小企業所面臨的重要問題。對我國現階段中小企業人才流失的原因進行了分析，以如何降低人才流失率，優化企業的人力資源結構為目的并提出相應對策，以期推動我國中小企業的穩健發展。

關鍵詞：中小企業;人才流失;防范對策

中圖分類號：C933 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01

在我國市場不斷進步發展中，中小企業的人才流動過于頻繁，導致人才流失率很大，給中小企業帶來了嚴重的損失。在競爭日趨加劇的市場環境中，企業間相互的競爭，實質就是人才的競爭。對中小企業來說，怎么去吸引人才、留住人才更是企業獲取競爭優勢的重要手段。

一、中小企業人才流失的原因分析

1.用人理念存在誤區。中小企業規模較小，資金投入量少，人力資源專業人員總體缺乏，在進行人才選拔時，比較過分看重學歷或偏向于名牌大學，一概選用高學歷，造成了人崗不匹配，沒有“以崗選人”。招聘人員在進行人才招聘時，或多或少會受自己的主觀影響，有時會造成首因效應、暈輪效應、近因效應等等，而有些招聘人員喜歡用“聽話人”。長此已久，企業就會形成一種固定的發展模式，只聽命與上司，沒有自己獨特的思維模式，導致員工沒有工作熱情，造成工作效能下降。

2.激勵措施不當。激勵機制對企業生存與發展有著十分明顯的作用。良好的激勵措施可以提高員工工作積極性、鼓勵員工充分發揮主觀能動性，更好的實現企業目標。中小企業規模較小，薪酬能力沒有外企和大型企業的高，其激勵效果也沒有他們顯著。中小企業在進行評估時，往往大部分是依據目標管理法。它評價的標準是員工對既定企業目標的實現程度，但沒法在不同部門，不同的員工制定統一目標，缺少比較完善的績效考核指標，難以在企業不同部門和員工之間的工作績效做出橫向比較。

3.員工對企業內部晉升制度的不滿。中小企業或多或少是家族企業，在企業內部進行人才提拔時，往往會優先提拔與自己有血緣關系的員工，容易出現近親繁殖問題，進而造成其他員工的不滿。競爭失利者往往會感到心里不平衡，認為自身價值沒有得到企業認同，難以安撫，造成心情低落無法專心工作，甚至會離開公司造成人才流失。

4.公司薪酬與同行相比偏低。市場競爭的日趨激烈，激勵手段層出不窮，薪酬成為了企業發展中最有效的激勵手段。很多企業為了獲取市場競爭優勢，在挖掘人才、吸引人才、留住人才方面往往會拋出有吸引力的薪酬。中小企業規模較小，資金供應鏈不完整，公司薪酬難以與大型企業相匹敵。如果公司的薪酬相對同行業的薪酬較低，員工會認為自己在崗位上的實際付出與同行業同崗位的人一樣甚至更多，但薪酬卻偏低，導致員工心理有落差，工作沒有熱情，這就容易造成企業員工的流失。

二、防范對策與建議

1.采取合理適合的激勵措施。良好的激勵機制可以提高員工的工作積極性，鼓勵員工充分發揮主觀能動性，促使企業目標更好的實現。中小企業規模小，沒有外企和大型企業資金雄厚，但也要了解市場薪酬的平均水平。應當建立與其實力相當的薪酬體系，特別是績效考評方法的選擇上應當慎重。讓公司不同部門和不同崗位的員工之間能做出橫向比較，使員工自己能夠了解彼此的差異。對于某些核心員工或具有特殊技能的員工而言，在工作中充分授權，在其工作的范疇內擁有自行決策的權力，讓其感覺到有參與的意義，并且在薪酬福利各方面給予優厚的待遇。

2.建立合理的薪酬體系。員工所得的實際薪酬與期望薪酬很難達到相一致，如何在企業能力范圍內達到員工的期望薪酬，這就要求企業對外進行市場薪酬調查，對內進行內部調查。企業進行薪酬評估時，首先會進行薪酬調查。薪酬調查是了解市場通行工資重要的手段之一，可以了解目前本行業的市場薪酬水平，所得到的結果能夠作為企業支付員工工資的重要保證。接著通過內部調查，了解員工的期望薪酬，再根據企業自身的實力確定員工工資。一般說來，企業薪酬水平要處于市場平均薪酬水平線上，才能保證企業有外部競爭性。此外，除了薪酬與績效考核，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也應與績效緊密聯系，嚴格實施績效考核制度，讓員工的實際付出與實際回報劃為等號，達到內部薪酬一致性。為了體現公司內部薪酬公平公正，可采用透明的方式對現有崗位進行崗位評價，使得薪酬體系設計體系能夠更加完善更加平穩的推行。

3.采取合理的人才晉升制度。人才晉升是企業激勵內部員工工作的方式之一，提高員工的工作積極性。員工為了讓自身現有職位有進一步的提升，會根據公司晉身制度嚴格要求自己以到達晉升的要求。公司對員工的提拔，特別是企業內部人才的提拔，稍有不慎就會造成其他員工的不滿。所以在進行內部人才提拔時，應當對員工的工作情況和工作實績進行綜合考核，盡可能地細化、透明化，讓員工對晉升的具體操作、考評標準、晉升的范圍能夠清楚明白。根據考核的具體數據擇優晉升，做到人盡其才、人崗匹配。在進行人才選拔時，可以考慮基層職位從外部進行招募，對于高層或者關鍵的職位則選擇從公司其他分部或總部選擇優秀人才進行調配。這樣可以避免企業內部員工為晉升花費過多時間和精力相互競爭而造成公司的緊張氣氛，同時外部選擇員工可為企業注入新鮮的“血液”，能夠給企業帶來新思想、新活力。

4.合理處理人才流失事件。當優秀的人才要辭職的時候企業應真誠挽留，進行離職面談，了解其辭職的原因，助于企業改進工作。對經過挽留的仍堅持離開的人要表示理解和尊重，并與之繼續保持友好關系。這樣既有利于穩定現有的人才隊伍，又有利于企業在離職人員心中保持的良好企業形象。便于以后人才的引進，甚至離開企業的人會為企業帶來其他潛在人才。企業應積極搜集流出者及其流入單位的相關信息，結合員工離開的原因，加以對比，找出自己企業的不足并加以改進，不斷地優化企業本身。同時加強對人才回聘機制等管理，這樣才能控制人才流出甚至可能吸引流出的人才重新回到該企業。

作者簡介：鄧志華（1981—），男，四川瀘州人，貴州財經大學工商學院副教授，博士，研究方向：組織行為學與人力資源管理。