精細績效管理與醫院科室分配制度改革

鄭宇

摘要：績效管理是當前醫院管理改革的趨勢和重要內容，有效的精細化的績效管理醫院發展的必要條件?，F有分配體系有其明顯的優點，既能顧及一般情況又能兼顧業務能力與特殊需求。然而，就現階段而言，其弊端也是明顯的，主要在于這一體系的量化實施方面。因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。醫院績效管理是一個涉及醫院幾乎所有方面的復雜系統，精細化與信息化必不可少。

關鍵詞：精細績效管理；醫院科室；分配制度；改革

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.047

0引言

近年來，隨著改革的深入與社會對醫療衛生事業需求的增加，醫院各項管理中固有的弊端也日益顯現。舊有的工資制度越來越難以滿足醫院管理的需要，很難實現公平與效率二者兼顧，很難體現不同科室部門的真正價值以調動各方面的積極性。醫院系統對相關制度改革的探索方興未艾，醫院績效管理作為當前醫院管理工作的有益嘗試已在較大范圍鋪開實踐。

1精細績效及其量化考核體系

“績效”由業績和效率兩個部分組成，是工作過程和結果的統一?？冃Э己嘶蚩冃Ч芾?，就是依據相關原理，借助于系統的方法，建立科學合理的測評體系，在既定的目標下，制定特定的標準和指標，對測評對象的工作行為與工作結果進行評價考量，以此引導并促進對象的工作。其要素包括管理部門、目標和任務、考核標準、考核方法體系、考核對象、考核內容等。按照考核層次主要有部門內部考核和單位整體考核，相應的分配體系也包括單位一次分配和部門內部二次分配兩個層面，兼顧一般與特殊情況。其目的在于實現公平與效率的平衡與統一，實現績效考核與管理的根本目標。

績效管理是一個動態系統。首先其涉及的主體部門不僅僅是人力資源部門。由于績效管理的結果以績效考核為基礎，而考核應當以各部門作為評價主體更為妥當。其次，績效考核是績效管理的重要內容，但并非全部?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A所進行的一系列管理活動的過程。再次，績效考核的目標也不是一成不變的?？冃Э己说哪繕耸窍到y內部根據其職能與權限所確定的，實行績效管理所以達成的目的，是評價標準確定的依據和績效管理的基礎?？冃繕艘话憧煞譃椴煌膶蛹??？冃Ч芾砟繕说闹贫S著測評單位職能、任務以及目標的改變而不斷變化，具有動態性特征。

目前較為流行的績效管理體系普遍存在一些較為常見的問題與缺陷。首先，績效管理普遍被作為內壁薪資管理來使用，缺乏與企業整體戰略目標的關聯至少是關聯度不高?？冃Ч芾淼哪繕巳狈Ω镜囊罁c明確可操作的長遠規劃。其次，績效管理體系的制定，缺乏系統性。其管理過程相對靜態孤立，難以獲得系統內部其他組成部門的支持與協作。再次，現有績效管理模式過多的看重績效考核，甚至將績效管理等同于績效考核，過多關注靜態的結果?？冃Ч芾韮H僅作為傳統薪酬考核制度的翻版，是一種新瓶舊酒的形式。這種簡單將績效管理定位為薪酬管理的簡單做法在很大程度上加深了管理者與被管理者之間的對立情緒。再有，目前的績效管理模式制約了勞動人事管理的轉型?，F有績效管理缺乏必要的溝通，有效的溝通方式的確實造成了工作與管理方法的簡單粗放，造成上下級之間仍然是監督與被監督的關系。

績效考核的核心內容方面也存在明顯問題。薪酬制度是績效管理的主要內容與手段，是績效管理目的得以實現的基本工具。合理有效的薪酬制度是實現績效管理目標的杠桿和基礎?，F有績效管理的薪酬制度普遍存在如下兩個方面的問題。一方面薪酬標準過于單一化，績效獎金平均化趨勢明顯。一般薪酬制度實行崗位一致原則，同崗位薪酬標準基本一致，很少區分工作負荷、工作難度的差異。其獎金也相差有限。另一方面薪酬等級體系僵硬化，缺乏競爭導向。

此外，醫院系統現行的績效考核方法大多源自于企業。這類體系在目前的醫院日常管理中的效果已有較滿意的顯現，但同時也其問題也日漸暴露。這在很大程度上源之于醫院管理的特殊性，以往對績效管理的引入缺乏必要的調試與專門性改革。醫院績效管理較之企業等更應當注重量化程度的精細化問題，提升績效考核體系精細化程度。

2現有醫院績效體系的特點與弊端

現有通行的醫院薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼以及福利四個部分組成。醫院根據工作及職權需要進行崗位設置，根據條件聘任相關人員組成相關科室部門。一般將崗位工資作為主要的薪酬分配方式，再根據其出勤與工作具體內容分配績效工資，根據特殊崗位或臨時性需要分配各種津貼，輔之以必要的生活福利待遇。

現有醫院分配制度多沿用根據1997年的國家政策制定的方案。這一方案中，各科室工作人員的工資收入一般由崗位工資加獎金分配構成，其中獎金由收支差額乘以提成比例來確定。這一分配模式是早起醫院分配制度改革的最初產物，曾經在管控成本、調節勞動報酬等方面發揮了積極作用。

隨著社會和醫療事業的發展，醫院管理工作為分配制度提出了新的要求，原有分配體系越來越難以適應新形勢的需要，其弊端日漸顯現。首先，從大的方面說，對外則原有分配體系缺乏社會效益。其次，對內則混淆“經濟價值”和“工作價值”，分配難以體現工作業績，不能體現績優酬、多勞多得的基本原則。再次，由于醫院的特殊性質，政策性虧損科室的存在是必要的。但是這些科室一般勞動量較大而經濟效益不高，由此造成收入分配的顯著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理機制問題。體制問題涉及面較大，受到上至領導層面的認識，下至醫務工作人員的價值觀；從科室部門的執行能力到醫院文化氛圍等因素的影響。從本質上說，績效管理應當更為細化，且各個科室應差異化管理。而在具體方面，相關科室一般醫生的底薪是醫院工資體系的主體，缺乏多維度、多角度、多方面的衡量標準，醫務工作人員的腦力勞動與體力勞動、工作性質與責任以及貢獻大小難以差別對待，難以體現不同醫療崗位的勞動投入和勞動價值。因此不利于激發員工積極性。另一方面，現有績效考核缺乏應有的合理公正性。這方面最具代表的問題是相應監理崗位考核制度的缺失，有待完善。醫院與醫護工作是一個比較特殊的行業，其內部系統較為復雜，造成醫院績效考核制度難點在于量化指標的確定與實施。規范醫院具體崗位的量化考核標準十分困難。再有，一直以來，醫院管理中存在諸多問題。員工工作多與醫院整體目標相脫節，導致績效考核流于形式難以實現總體目標；科室與部門職能劃分過于刻板，而在績效管理中的界定卻不清晰；有效溝通方式的缺失，既是現有績效管理流于形式的原因，也是其不足之處所在。

總體而言，現有的績效管理制度以分配為主要內容，存在明顯的價值偏差，過于片面地追求經濟利益，“以病人為本”的理念十分淡化，而醫院內部科室之間的不平衡。因此，制定符合醫院工作自身特點而又具有可操作性的行之有效的績效管理體系，要求必須根據實際情況，將量化考核內容進行細化建模，并將其貫徹于醫院管理的整個系統中，而不能僅僅作為工資發放的簡單憑證。

3以科室為單位的精細績效改革

因事置宜的動態精細化績效管理是現有績效管理體系改革的方向。獨立于財政撥付，建立量化精細的規范績效考核體系。公立醫院是我國醫院系統的主體，其基本分配來源于財政開支。但是由于當前財政系統對醫療系統的財政撥付實行補償機制，不能承擔醫療事業的全部費用且不夠完善。在很大程度上，醫院系統實行的是有限的自負盈虧。這就要求醫院具有相當的自我補償能力。進行成本管理提高經濟效益，是醫院分配制度的一個重要內容。在新的績效管理模式下，這種分配體系或可完全取消。

精細績效管理以科學的考核標準與合理的分配體系為基礎和依據，以此建立靈活動態的分配與管理模式。堅持以人為本，根據醫院發展目標，構建以個人綜合要素確定基本工資、業績量確定效率分配、成本確定效益分配為主要內容的三元結構工資體系。首先，根本不同情況確定基本工資分配的額度，全院統籌、統一分配，力求公平。需要說明的是，基本工資分配并非固定的數額，而同樣是一個體系。其次，將效率作為重要考核內容，作為科室二次分配的主要依據。這是績效管理改革的主要構成部分，因此，應當在收入分配中占據較大比重。將收入分配與實際業績相掛鉤，充分體現效率優先的原則。

具體而言，精細績效管理體系就是要根據效率、效益和質量等指標建立考評規則與標準，并將其體系化、動態化，將上述三元分配結構所涉及的評價指標量精細化作為最終的分配標準，根據實時的工作重點調整各類指標權重，激勵各科室部門人員提高工作績效。

首先，確立醫院發展目標。這是績效管理體系建立的根本前提和基礎。醫院的發展目標首先取決于其在一定區域社會中所承擔的功能，同時受制于其自身的各種條件。醫院發展目標本身就是個動態體系，處于不斷變化之中。這直接影響績效管理體系中具體數值的變化。

其次，以發展目標為中心，構建切實可行的績效管理模型?？冃Ч芾砟Ｐ褪菍⒖冃Ч芾碚w概念和總體思路、明確目標和實現路徑進行具象化的結果和體現。該模型主要包括量化的核心要素和關鍵指標，并對其進行相應的相關性分析，以此制定適用于不同部門和科室的考核表。

確定相應的評分標準并進行量化與精細化處理，制定具體科室考核方案。按照不同科室的具體情況進行類別分組，根據職務設置、工作時間、值班時段、出勤情況、科研成果以及工作態度與有關活動參與情況進行評分，建立科室內部二次分配方案。需要說明的是，上述各評分因素應當根據醫院工作需要進行必要的靈活調整，以此帶動全體工作人員的工作重點的轉移，使得績效管理的終極導向性作用得以發揮。

最后，在實施考核之后要做好溝通與考評結果的應用。溝通與反饋是做好績效管理工作的基礎，也是績效管理動態過程的主要手段，更是區別于以往靜態管理的重要方式，是“以人為本”的管理方式的根本途徑。

此外，有效的績效管理制度的事實過程必須有相應的制度保障和技術支撐。一方面，要建立起以醫院最高行政領導為首，由多名業務骨干人員參與的“績效管理與分配委員會”，領導和監督相關部門的執行；另一方面，要充分利用新技術條件，開發標準化的績效管理信息系統。

參考文獻

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