財務共享服務中心建設風險分析及其防控措施探討

金全有

摘要：隨著全球經濟復蘇后的逐步走向正軌，各國經濟都在大步向前發展。一些新興小團體正方興未艾，比如近幾年在我國迅速發展起來的財務共享服務中心。作者以此出發，分析我國財務共享服務中心建設的風險及其應對措施，為國內其他準備建設或已經建設完成這樣一個體系的公司提供一些思路，幫助他們能更好的經營這一業務。

關鍵詞：財務共享服務中心；風險；防控措施

財務管理是公司管理的核心，其成效的優劣程度決定公司財務活動是否正常運行。此時如果有一個機構能夠幫助公司的財務管理，緩解其管理壓力，解決其財務管理中出現的弊端，就能改變現在我國部分公司出現的成本、效率問題。 財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。但是它作為一種新興經濟體系，建設和發展充滿了不確定性。本文作者將在下面論述一些風險和防控措施。

一、建設風險

財務共享服務中心因其特殊性致使自身的創辦受到來自公司自身（如管理水平、審計水平、督察水平等）各方面的限制，同時受到各種風險。本文著重對風險方面進行論述。

（一）形式建設風險

財務共享服務中心以怎樣一種形式存在是所有其他建設的發出點。一般來說，財務共享服務中心的存在形式主要有一般服務型和特殊服務型兩種。一般服務型著重于建設為各種貿易服務的平臺，特殊服務型除了基礎服務外還被賦予了財務監管的職責。理論上，模式選擇應該根據企業的計劃部署，同時以企業管理部門水平和持有資源為前提。但實際上，財務共享服務中心模式的選擇卻異常簡單，只是根據企業高管的個人意愿而脫離了前提條件的約束。例如，企業領導期望能通過這一財務共享服務中心的建設能夠按照特殊服務型來，結果卻發現原有的管理水平和資源卻無法支持特殊服務型的建設；還有一種情況是建設完成一般服務型，卻沒有留下一個缺口為未來升級成特殊服務型做準備，以此導致的企業財務部門轉型困難也將成為建設風險之一。

（二）結構設計風險

財務共享服務中心模式確定完成后，就可以開始進行組織結構的建設。一般服務型有著簡單的組織結構，以賬單、支出和收入為基體，輔以其他結構單元協同作用。而特殊服務型的組織結構，需要優先考慮企業對財務監管的深度和寬度要求， 從而實現特殊服務型除基礎職能外的附加職能。但是實際結構建設中，經常出現財務共享服務中心模式和各結構單元職能分不清晰的情況。這樣的建設準備不充分引發的職責界定模糊，將引起組織結構的不平衡，導致業務的不順暢甚至使其難以完成其職能任務。

（三）過程管控風險

財務共享服務中心的核心是共享服務。共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。其實施過程將有可能受到原獨立公司的抵制。這是因為在原來非財務共享模式下，各個單獨單位都能夠自主管理業務，并且在業務處理方式、管理習慣上都存在差別，但是當在一個財務共享服務體系下，這些個性都是不會存在的。一個無法同心的財務共享服務業沒有其存在的必要了。因此抵觸心理的消除需要我們在財務共享服務體系中充分考慮各子單位的共同點和區別。

（四）員工轉職風險

員工的職位轉變是財務共享服務中心建設的非硬性要求。但是是一個比較特殊的話題，因為這之中涉及到的很多問題（如：薪水漲落、部門轉變、工作地點變化等）等都容易引起員工心態變化。同時，財務共享服務中心的特殊性致使它的在職員工也與傳統財務人員有著不同。一類是一對多：這是指一個員工完成一個大的模塊的工作。這種情況下的職工往往會因為工作量的突然增加或者是工作空間距離的加大陷入一段時間的疲憊，并且對與客戶交流產生厭煩情緒；二類是多對一：這是指一個員工完成一個類型的工作，不過長期單一的重復工作很容易使員工產生枯燥感。且工作的單一使員工無法全面掌握財務知識，進而影響到未來的職業前景，導致員工容易懈職、辭職等風險。

二、風險防控

從已成功實施財務共享服務中心建設的企業中，我們都能夠找出一些共同點：如建設進程中的約束和難點主要是在信息系統、業務流程、員工轉職等方面。這也表明現在企業財務共享服務中心的建設需要各方面的技術和人員支持。依據這些實際經驗我將在下面為大家做出風險控制方面的論述。

（一）模式定位管控

財務共享服務中心的存在形式要依據企業的長遠規劃確定。很多大型企業集團在自己“十三五”計劃中都明確做出要建設一個集各種財務職能于一體的平臺的承諾。同時認為建設一個財務共享服務中心是這一平臺能夠成為建設的主要方式。財務共享服務中心的存在模式也要以企業戰略發展作為基礎，深度剖析公司賦予財務共享服務中心的職責，通過召開研討會的方式進行決策。所以，每個計劃或正在建設財務共享服務中心的公司對于其模式選擇的首要管控點應該是對企業集團的戰略規劃、服務目標的職責全面剖析，生成的報告單應在企業管理會中被全面探討，以此來明晰財務共享服務中心的模式定位。次要管控點則是企業集團對于財務共享服務中心的模式定位應該充分考慮財務共享服務中心即將持有的格子企業的的利益，取得旗下企業的信任，并將談判文件已正式文件的形式入公司檔案。

（二）結構設計管控

結構設計是具體資本、人員按過程走的基礎，重要性不言而喻。

企業依據財務共享服務存在形式具體化財務共享服務目標的職能， 并根據所持信息設計服務流程和授予職責，完成服務中心網的組建。

財務共享服務中心的結構設計管控有建設、整改、督察。在財務共享服務中心建設初期，財務共享服務中心模式定位影響較大。一般服務型財務共享服務中心職責簡單，主要從事著管理賬單、資本、證件等基礎職能。但是，伴隨著單位和財務共享服務中心的逐漸發展，其職責和存在形式都可能發生組織結構上的變化。所以財務共享服務中心應該每隔一段時間就對財務共享服務中心和其崗位上的職能發揮情況進行評價，而且要做出評估報告收入按期修改機制。同時，不相容職位的分離和崗位的權力限制也應該成為日出監控的要點。

（三）流程標準管控

流程管控統一的實施必須先有統一的機制實施，如果沒有一個統一的制度政策，即便有了結構和具體過程中的改革也會出現差漏。

所以，首要管控點應該是建立起全面規范標準的財務業務標準，保障基層項目實施部門按照相關法規政策去實行，同時具體流程應依據外部氛圍和內部監管的需要逐漸改善。次要管控點是操作流程標準化，包括對各子公司或者新業務的操作流程的標準化。具體表現在收集各非標準化的子公司信息，分析判斷后對特殊流程與其互相協調，并最終消滅非標準流程，慢慢完成企業內部各流程的統一。

（四）人員配置管控

財務共享服務中心的建設對員工的素質能力條件更高， 具體體現在每位基層人員都應該有著比普通財務工作者更好的溝通能力和學習能力，掌握更先進的信息技術和物流管理知識等。

所以財務共享服務中心人員管控應該有以下內容：

（一）依據財務共享服務中心職能定位，通過研討會規劃未來五年內財務共享服務中心的人力資源安排，確定好人才的培養、勸退、引入計劃；

（二）明確財務共享服務中心職位計劃，了解現有人才的缺乏，通知人事部盡早完成人力資源的整合、添加；

（三）在財務共享服務中心構建培訓系統，豐富現有職場人員的知識體系，并為未來中心的發展培養儲備人才；

（四）明晰主要職位的秘密職責和換崗須知。

三、總結

財務共享服務的概念在中國的跨國企業與大型本土企業間方興未艾，諸多中國財務人的職業發展也不可避免的卷入這一全球性趨勢中。面對這一新興事物，如何看待其中蘊含的挑戰與機遇是放在每個有志于成為公司戰略伙伴的中國財務人必須面對的問題。作者希望通過以上對財務共享服務中心建設風險和其防控措施的論述為我國目前有意愿或正在建設這一體系的集團公司提供理論支持。

參考文獻：

[1]朱琳琳，王芳.財務共享服務的實施要點淺析[J].商業會計，2013（3）：128-129.

[2]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究[J].會計研究，2010（7）：57-64.

（作者單位：中國交通建設股份有限公司）