重塑管理唯有實驗激發互聯基因

加里·哈默爾（Gary Hamel），出生于1954年，前倫敦商學院戰略及國際管理教授，數次奪得“麥肯錫獎”，被《經濟學人》譽為“世界一流的戰略大師”，被《財富》雜志稱為“當今商界戰略管理的領路人”，在2001年美國《商業周刊》“全球管理大師”的評選中位列第四。1990年，加里·哈默爾發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），首次提出“核心競爭力”的概念，標志著企業核心競爭力理論的正式建立。1995年，在其和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合作的著作《為未來而競爭》（Competing for the Future ）中發出“觀念創新要優先于開發新產品和采用新技術”的呼聲。在他漫長的商業研究生涯，屢次挖掘出“戰略意圖”“戰略構筑”“行業前瞻”等一系列革命性管理概念，改變了一眾知名企業的戰略重心和經營內容。

網絡的出現和勃發，完全顛覆了商業領域傳統的產業關系，推動了一輪又一輪全新的、不可逆的企業變革。為了在未來變化莫測的時代格局中站穩腳跟，一些“先醒過來”的企業紛紛給自己下了挑戰書：他們期待改變過去的客戶導向，打造基于全球的用戶生態圈；嘗試把數以千計的雇員培養成創新者；著力打造無邊界組織……這些決策都是大膽和具有前瞻性的，并且，這種發展歷程目前還沒有可供參考的路徑圖。

鑒于此，我想與大家探討幾個問題——我們常常說要在21世紀成為一個互聯網企業，那么，要怎樣才能做到以互聯網為中心？怎樣才能再一次重塑管理，不斷升級管理能力？這些問題，要從戰略與方法兩個層面來分析。

以互聯網為中心的企業戰略

我在硅谷居住了二十年，親眼見證了它在過去二十年里的發展與變遷。在激烈的競爭格局下最終制勝的公司，大多具有以下相同的策略。

樹立十倍目標

首先，優秀的企業都具有非凡的野心。由于互聯網野蠻的生長速度，如今的企業需要對現有業務提出“將已有優勢和盈利規模擴大十倍”的要求，而不是兩三倍。谷歌目前在做無人駕駛汽車業務，每天反思的問題就是“如何把質量改善十倍？”“汽車的安全性怎樣才能提高十倍？”如果你的經營目標只是打敗眼前的競爭對手，而不愿意大刀闊斧地做未知的布局，漸進式的改進最終會將你淘汰出局。

十二三年前，喬布斯在蘋果公司提出一個問題：“為什么不能把一千首歌放在口袋里的一個小機器內？”當時，一盤磁帶上能夠刻錄十五首歌已經足夠多，但喬布斯提出了十倍目標，由此開發了iPod；他相信用戶不會租賃音樂，而是想擁有音樂，最終創造了iTunes；iTunes等音樂下載網站證明用戶想要的是一百萬首歌，于是云端儲存最終觸手可得。

一個宏大的愿景對于變革時期的公司十分重要。處于同一個行業的兩家公司A和B是競爭對手，A公司擁有良好的資源和豐富的財力，但目標值平平；B的規模與A相當，資源略差，但其領導者與員工秉承的愿望是“改變世界，改變行業”。在兩者的發展歷程中，B公司的創造力與潛能會被激發得更多。

其實，創造力的基礎，就是你現有的資源和目標之間的差距，差距越大，創造力越大。當你正在累積資源，而目標卻不隨之擴大時，屬于企業的創造力就會逐漸消退。落后者之所以停滯不前，往往緣于它先入為主有了一個規則、一個概念、一套章程，因自身不正確的假想而裹足不前。

果斷決策 造就競爭優勢

在過去十年，所有行業的創新顛覆者，都是新出現的弄潮兒，他們創造了新的市值，吸引了被隱藏的新用戶，但在發展初期階段并沒有資源優勢。相反，傳統的行業在位者卻擁有龐大的開發資源、技術、現有用戶群，以及成熟的分銷網絡。我們可以推斷——資源的地位和作用已經退居二線，精益思考并且能夠快速做出決策反應，才是競爭重點。十年前，一家公司可能需要五百萬VC（venture capital，風險資本/創業資本）才可以運作，五年前只需五十萬，在今天這個數字已經變成了五萬塊。

Olive One是一款設計精良的數字音樂播放器，擁有高級擴音機和人性化的界面設計，你可以選擇偏好的音樂，并與其他軟件相連接。它來自于一家眾籌成立的小公司，該產品是用戶共同合作開發的實驗項目。當下美國第一大平板電視生產商不是LG、三星或索尼，而是只有15年歷史、幾百名雇員的Vizio，它甚至是一家沒有實體的虛擬公司。今天，如果你對市場的考察足夠細微，決策足夠果斷，就既可以快速地尋覓到眾籌平臺進行融資，也可以利用網絡雇用人才，并建立虛擬的溝通機制和線上基礎設施平臺。所有這些投資不需要太多成本，這為大多數創業者提供了無限可能。

重塑客戶的情感體驗

互聯網時代，不管什么行業，都要從客戶的要求和體驗開始進行重塑，但是很多企業都沒有趕上這個最新潮流。早在1998年12月，我在《財富》雜志（Fortune Magazine）上發表了一篇文章，其中寫道：“互聯網將改變消費者和生產者的關系，其深刻程度將超乎人們想象。它不僅是一種新的營銷渠道和廣告媒介，還是新產業秩序的基礎?！痹诮裉?，仍是如此。

過去，大部分公司的盈利來源，主要是建立在與客戶“摩擦”的基礎上——客戶不清楚自己是否擁有其他選擇，必須與壟斷企業進行交易，且付出頗高的交易成本。很多律師、會計師、廣告主都在利用“信息不對稱”賺錢，電視受眾被迫觀看廣告，分銷渠道也被某幾家公司所壟斷。然而現在，“摩擦”正在逐漸消失。企業的成功，不再基于“摩擦”的占有權，而取決于它們為用戶帶來的價值，這在人類歷史上還是第一次。其中，情感體驗就是品牌之間價值差異性的直接體現。

我們現在要做的是“情感工程”，即通過充滿創造力的產品與服務讓用戶感到快樂和自信。有的公司無法革新消費者的體驗，其根本原因在于他們對互聯網的看法出現了錯誤和偏差。事實上，互聯網的關鍵價值在于信息正在呈幾何式增長：我們可以通過復雜的算法和公式向用戶推薦合適的股票；利用“小而美”的APP向用戶提供高效、快捷的出行意見；將不同的產品和服務通過API（應用程序接口）整合在一起，從而為客戶帶來無縫體驗；提供一些更加中立的數據，使客戶能夠更好地進行比較，獲得更多的安全感，并投身到產品的開發與改善中來、表達他們自己的意見。企業需要真正走入用戶的生活，近距離地觀察他們的行為，洞察他們的心理變化，再從系統的角度去思考如何利用這些數字技術和工具，與用戶形成全新的情感契約。

建立互聯平臺

在21世紀，所有的企業都是互聯網企業，我們需要建立一個平臺去追蹤用戶，從而得到實時反饋，方便客戶和員工更好地連接彼此。你可以在iOS或者其他軟件開發平臺上研發APP，也可以有像阿里巴巴這樣的電商平臺、YouTube類的內容平臺，或者Google類的廣告平臺、Paypal類的交易支付平臺，也可以是GitHub、Airbnb這樣的分享平臺……你需要借鑒所有現有平臺的優勢與特征，并清楚地知道怎樣做出選擇可以給自身業務帶來新的價值。

創造平臺只是起步。緊接著我們先要問自己：為什么用戶愿意用我的平臺，我有什么樣的戰略資源可以吸引他們進入？蘋果公司的平臺有四大支柱：iOS系統超過7億的用戶基礎、App Store分發渠道、軟件開發工具包以及API。其中，iOS就像一個磁鐵，把所有用戶都吸引過來。我們需要深思：如何打造平臺才能使其他企業或供應商渴望和我成為合作伙伴？我有哪些核心能力能幫助他們更好地成功？平臺的架構內容和吸引力、助力合作伙伴的途徑和方法，是互聯網時代企業凝聚社會資源的兩個關鍵環節，最終能夠幫你打造出屬于自己的戰略生態圈。

從實驗出發的管理創新

回顧過去120年全球工業的發展歷史，我們可以看到一些基業長青的企業之所以能夠立于不敗之地，其深層原因并不在于企業在產品開發上獨占鰲頭，而在于它們在創新方面的管理。在戰略調整完畢之后，我們就應該從內部出發，重塑企業的管理流程。

激發員工“頂層能力”

根據蓋勒普公司針對全球雇員的一項最新調研報告，只有13%的員工在工作中全情投入，高達63%的員工參與程度不太高，24%的員工對于組織規劃等深層問題完全不參與?？梢哉f，大多數企業都浪費了員工的智慧和創造力資源。

然而，現在的經濟是創造性經濟。馬斯洛的需求層次理論很早就告知我們人類的需求層級，我受其啟發，創造了另一個金字塔模型——人類工作時所釋放出來的能力層級。

最底端“順從”（obedience）：領導讓干什么就干什么，遵守企業的道德規范、法律規范和安全規范；

第二層“勤奮”（diligence）：努力工作，甚至為了完成工作在非工作時間加班；

第三層“智慧”（intellect）：頭腦靈活，只要企業提供培訓資源，就能夠及時地發現問題、解決問題；

第四層“自主自發性”（initiative）：看到問題或者機遇，不原地等待，而是選擇主動抓住機遇，解決問題；

第五層“想象力”（imagination）：把創造力帶到工作中來，從行業其他競爭對手的表現中挖掘策略，并用自己的想法挑戰企業內部的傳統思維；

最頂端“激情”（passion）：有激情，有愿景，有創造力，這也是現代企業真正的核心競爭力。

最底部的三個能力，在今天已經成為一種“貨物”，幾乎不費什么代價就可以在任何地方購買到。但是如果僅僅擁有它們，組織幾乎難以脫穎而出。激情、想象力和積極性，是天賦之物，是不能購買、無法管理的，是員工帶給企業的禮物。然而在大多數情況下，員工不會帶著“禮物”前來。如果你的企業想在未來十年、二十年還能夠被稱為創新公司的話，就必須想方設法激發員工的“頂層能力”。

打破樹型管理結構

大多數公司目前的管理方法還是傳統的樹形分級結構，該結構有個天然的缺陷——沒有靈活的適應力，缺乏創新力。它默認上層領導者的智慧優于中層和底層雇員，所有的決定都必須由上層來做。微軟在過去二十年中，在搜索功能、移動終端、軟件服務、云技術等方面都做出了“遲了一步”的決策，從而導致如今在這些領域中的落后地位。比爾·蓋茨過去二十年當中一直擔任微軟的CEO和軟件技術官，如果想把企業帶到一個新的方向，所有的嘗試必須要得到他的同意和審批。然而，即便是卓越的比爾·蓋茨，他的模式也受限于他的時代和有限的經驗。

樹形分級結構不僅讓整個企業的創新力受限于最頂層領導人的智慧邊界，還會在互聯網時代讓大多數員工普遍失去工作激情。豐田在1960年創造了“改善”（kaizen）這個概念，做了一個以雇傭者為中心的問題解決方法——“改善、改善、再改善”?，F在聽到這句話，我們會認為是老生常談。培訓一個雇員達12年，教他什么是流程管理、工業研發、ROI分析，甚至愿意為他所提出的建議暫停企業幾百萬的流水線，在20世紀是聞所未聞的、極具創造力的。即使在今天，這種自我迭代的管理流程，很多企業也未必能真正落實到位。

創新源于自由與控制之間的權衡

對于大多數企業來說，魚和熊掌不能兼得，規模和靈活度不能同時擁有，高效和創造力也只能選擇其一。然而著名的社會學家理查德·弗羅里達（Richard Florida）幾年前在他的《創意階層的崛起》（Rise of the Creative Class）一書中就寫過這樣一句話：“在這個新興時代中，最大的關鍵在于創造力和組織之間的角力?！眲撔缕鋵嵕吞幱谶@樣一種微妙的局面中，其本質是自由和控制之間的權衡。新競爭時代下，我們需要重新思考這些不同的因素。

控制和自由可以兼得

我認為控制和自由是可以兼得的，首先要厘清“是什么”（What）和“如何做”（How）這兩個概念?？刂剖菫榱藢崿F高效率而制定的一種標準化要求，過去主要發力于以下領域：嚴密的流程、對員工行為的嚴密監督、對某項決策層層審批才能生效的嚴格規定、每個員工自主支配的時間較少等等。一個巴西公司有關員工出差的政策與很多企業雷同：出差必須要獲得上級批準，而且上級決定選擇哪家航空公司、每次可以在那里待幾天，還有專人負責執行這些政策；而另一家公司采取的管理措施卻大相徑庭：員工無論想住香格里拉，還是飛昂貴的阿拉伯航空都沒有問題，但是所有的開銷都會上傳到企業的內部網站，全體員工都可以看到。同是出于控制成本的目的，而后者的員工感受到了自由支配的空間，并在無形中引發了對成本問題的重視。

通過“自由”達成“控制”

一家市值三十億的大公司，他們順應時代開發“小微”團隊，每年年底給員工發放薪水的方式令人耳目一新：給你合作過的25個同事的名字，根據你所認為的他們為公司所創造的價值進行排名（不是打分），最終通過制作數據曲線圖算出每個員工的工資。此外，員工還可以依據排名結果自主選擇團隊管理者。該公司并沒有出臺很多規程進行控制，或是懲罰表現不佳者，而是通過一種透明的方法讓員工分享公司的價值和目標來實現管理。這已經不是控制的問題，而是達成控制結果的一種方法。

對于管理者來說，想要真正做到平等、開放，賦予員工自主性和創新潛能，一定要把注意力放在結果本身，尋找新的途徑來實現原則，交叉授權、共同分享往往要比標準化的控制更加有效。

持續進行管理實驗

目前，有一些企業已經開始嘗試通過內部創業的方式，對原有業務進行拆分，鼓勵員工自主開發，謀求盈利。然而，不斷有企業管理者向我反映，不管如何努力創新，總有一個力量拽著他回到從前的樹型結構中去。為了真正突破慣有思維和刻板印象，我們需要加快改革的進程和速度，比如在企業內同時推行四五十個不同的管理實驗，用實踐找到適合的具體方案。

一家澳大利亞網絡公司，最近剛剛上市，市值將近五十億美元，而在幾年前，它的財力和資源還很薄弱。當公司管理者知道谷歌“每個星期有一天時間可以自主研究自己感興趣的事情”的政策時，覺得這個做法很有價值，但是身為小公司，投資者對自身有非常高的增長預期，因此不可能真正踐行該策略。于是他們拿出一天，設計了名叫“FEDEX日”的實驗，最終在24小時內挖掘出了一些創新點子，并依據這些點子取得了顛覆式進展。因此，該公司的最終策略，是在每個月中選擇一天，交付給員工自由活動。

管理實驗的進程必須快速高效，構想有效就快速執行，沒有就果斷拋棄。此外，每位管理者應從自己的領域開始嘗試，把實驗變得有趣一點，小規模一點，激起員工的創新力；在被驗證成功之后迅速推廣至企業乃至整個行業之中。

互聯網時代下，企業的薪酬體系、迭代機制、對賭協議都將發生巨大的變化。一方面，企業要轉向以互聯網為中心，即便是傳統的工業公司也要下定轉變成平臺化機構的決心；另一方面，變革不可能由公司高層單獨來完成，更不能在隔絕環境中進行，企業要充分利用網絡社交的力量，激勵全體成員一同蛻變。我希望每個個體，在未來幾年內都親自領導一次管理創新實驗，用“透明度、嘗試、讓市場做決定”的基本原則大膽創新，幫助企業在未來繁雜的競爭中，最終成為自我迭代的互聯網化公司。

（本文依據加里· 哈默爾2016年在海爾的演講整理而成）