維達紙業將“行動學習”融入流程再造

楊麗敏

企業名片

名稱：維達紙業（中國）有限公司

行業：生活用紙

規模：2500人

人才培養特色：維達紙業借助行動學習的工具、方法及管理模式，引導學員開展相關流程改造方案的設計，重新審視企業現行的流程，為部門內部的流程注入“新鮮血液”，實現部門流程的精簡與再造。

近年來，行動學習再次成為企業人力資源的熱門名詞，許多公司將它作為領導力開發、團隊建設和組織能力提升的主要方法。維達紙業在推動行動學習過程中發現，行動學習固有的常規模式能夠為公司部門內部流程再造提供很好的促動技術支持和步驟的指引（見圖表1），因此，希望透過行動學習實現減少部門內部、部門間繁雜的流程，降低部門內部的成本消耗，使員工從繁雜的工作中釋放出來，做更有價值的事情。

流程再造是對企業流程進行基本的再思考和再設計，以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進（見圖表2）。在這一項目中，維達紙業精選出若干試點部門，結合行動學習的工具與方法，讓流程再造的步驟更清晰，四步實現流程再造。

分析原流程 把握關鍵節點

在堅持以“問題”和“學習”為導向的基礎上，試點部門對實際業務流程中的關鍵點進行分析，避免問題的遺漏（見圖表3）。在公司內各部門，我們組織了諸多行動學習小組，通過行動學習的促動技術，如卡片法、頭腦風暴、世界咖啡、SWOT分析，同時結合崗位分析的方法、目前已有的崗位說明書或崗位流程圖，讓各學習小組對本部門現有的流程進行全面分析，從而幫助團隊澄清關鍵流程中存在的問題，并梳理出流程中的關鍵節點（見圖表4）。

讓流程改造成為員工自己的事

一線員工作為崗位的風向標，對工作流程的好與壞有更為清晰的認識，能準確“把脈”企業或部門運行中的弊病，而對于如何提高自己工作效率，他們更希望獲得正確的方法與指引。因此，在項目開展之前，我們有意識地在傳播過程中進行熏陶，讓員工切身感受到該項目能為他們未來的工作帶來高效與精簡，最終讓員工主動加入到行動項目小組中來。

充分發揮促動技術

在項目過程中，促動師只對流程負責，不對結果做出任何評論。但促動師必須能有效激發每一位小組成員（員工）產生思維的火花，掌握成員邏輯發展的方向，并能有效積極應對小組成員在項目過程中產生的消極情緒，讓每一位員工都能成為新思想、新觀念的貢獻者。在針對現有流程分析的過程中，促動師作為提問者，通過問題的提出來引導成員的邏輯思維及思考的方向，保證項目不偏離預定的方向；在流程的實踐和評估過程中，必要時也會采取復盤的形式，通過開放式的提問促進批判性的反思和總結，對新流程進行推演和重新的思考。

這樣，通過深度的問題分析及澄清，對關鍵節點進行把控，剔除流程中不產生價值的部分，從而為下一步我們將需改善的關鍵點融入到新流程的再造中打下基礎。

群策群力 設計新流程

為了讓流程更科學合理，節省流程中的種種人力成本、溝通成本，在這一環節中，由項目負責人召集各行動小組成員，運用行動學習中“群策群力”的方式集思廣益，將設計新流程的任務進行階段分解，并確定各分項目負責人，給予小組成員參與決策的權力。自始至終，維達都強調眾人參與群體決策，保證學習小組成員在這一過程的積極性和參與性，從而確保有益的輸出。

不隨意說no

群策群力能夠有效地生成新思維，但也很容易讓團隊產生矛盾，因此，各學習小組成員必須尊重每一名團隊成員的智慧貢獻。在開始新流程的設計前，學習小組需要遵循“不隨意說no”的原則： “不否定小組成員的提議”“不隨意說做不到”“不保留自己的知識”，在開放的環境中通過頭腦風暴等方式鼓勵大家暢所欲言，針對數個主題，發表各自的見解，互相意見碰撞，以此激發出新點子。

分析節點，優化整合

完成智慧貢獻后，各小組需將流程按節點進行歸類，建議劃分為可控/不可控因素，外部/內部環境影響因素。通過分析歸類，提取高價值流程節點，以關鍵流程節點為基礎，對一些在功能上類似的流程節點進行優化整合。例如，在公司內部交流學習中，過去在每一個流程環節都涉及到部門間溝通與確認，現在我們可以提取最能產生價值的學習需求方與對接方的關鍵流程，將其他溝通環節的流程進行整合。

同時，盡量減少檢查、監控、調整等管理流程節點，將其放在員工日常工作中，讓員工從自身工作內容中進行自我管理，只在關鍵流程點設置上級監控的節點。

最終，我們將各小組討論得出的方案進行匯總，從中篩選出更節省成本、簡單高效的流程設計，形成新流程設計方案。

試點運行 以實踐評估流程

在確定了新流程方案后，對新流程進行試運行就勢在必行。企業業務流程的實施，必須是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道、利益相關方配合等作為保證的。新的流程必然會受到固有思維的影響和利益相關方的抵觸，維達采用了PDCA循環圈的方式，來檢驗新流程是否達到了預定的目標（見圖表5）。

獲取“三方”認同

在試運行前，首先要爭取上級管理者的認可，讓他們明白新流程能夠為企業帶來的有益影響，從而支持新流程的實踐；其次，需要和利益相關方以及流程調整后影響到的部門進行溝通與宣貫，得到跨部門的支持后，再試行新流程；最后，給予各學習小組成員足夠的支持與保障，作為新流程的改造主力，他們的行動決定了新流程成敗。

組織“過程評審會”

在流程試行期間，必須保證雙向的溝通與反饋。過程評審會的作用就在于，如果出現流程與設計的偏離，可以在過程評審會上及時糾正，避免錯誤的流程延續下去。我們通過與小組成員的溝通，在會議中建立共識，從而創建一個既有支持性，又有挑戰性的學習環境（見圖表6）。

首先，根據新流程的實際情況，確定過程評審會議的固定周期（通常以每周或每月為周期）。其次，召集小組成員進行項目進展的匯報，由各分項目負責人對項目推進效果、推進中的瓶頸問題及困難點、是否能如期完成項目、完成項目存在的障礙等方面進行匯報與反饋。而后，將處于瓶頸狀態的分項目在評審會上重點討論，幫助分項目負責人分析目前存在的問題，提出改善方案；對因客觀原因導致延期的分項目進行檢討，并進一步探討后續推進方案。同時，對涉及人力物力等資源的分項目，由總項目負責人記錄相關資源需求，向上級匯報并提出申請，在下一次過程評審會上進行跟進。最后，對已經完成的分項目，在評審會議上再次進行回顧，探討分析其中成功和失敗的因素，并總結相關經驗，分享給各分項目負責人。

固化流程 編制標準化手冊

當流程的試運行及反饋完善后，最后要做的就是將其固化為標準化流程，作為部門內部、部門之間的統一指引，最終形成崗位流程手冊或部門內部操作管理手冊。

在固化標準流程的過程中，需關注三個問題：一、流程圖內容是否完整；二、流程中是否存在風險因素；三、標準流程的制度及表格工具支持是否到位。

完善流程圖內容

在編制過程中，將利益相關方/人與流程進行結合，讓各部門及相關職責的員工了解自己的流程關注點，同時流程圖能起到“防呆”作用，真正做到讓新手都懂得操作。

控制流程中的風險因素

將流程中可能涉及到的法律法規的風險及公司制度規定與管理要求進行描述，幫助流程操作者規避實際操作中可能產生的風險問題。

確保對標準流程的支持

我們堅持，每一個流程的編制都必須“有理可依，有據可循”，流程的編制需根據制度的指引使用標準化表格進行統一操作，確保不同的操作者均能產出相同的結果（見圖表7）。