改變行為習慣的三個原則

劉永中

培訓轉化率低是全世界公認的頑疾。詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在紀念柯氏四級評估模型提出50周年的文章中曾總結道：全世界對于四級評估的定量分析發現，一級評估（反應層面）與二級評估（知識習得層面）、三級評估（行為改變層面）與四級評估（績效層面）之間分別都有明顯的正相關關系，但二級評估和三級評估之間卻沒有。

這是什么意思呢？就是“知道不等于做到”，二級評估的結果再好，知識掌握得再多，學員也不一定會有行為上的改變，沒有行為改變自然就不會有績效的提升。

在企業中，任何管理行為和培訓行為的終極目的一定是希望引發行為改變和績效提升，而不是知識的累加。所以，我們要思考：當知識不再稀缺時，促使成年人改變的要素是什么？

70多年前著名心理學家庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的“改變飲食習慣實驗” （見副欄）可以帶給我們一些啟示。通過實驗，勒溫提出了參與改變理論，開創了群體動力學，其主要觀點是：個體態度的改變依賴于其參與群體活動的方式，通過團體來改變個體的行為效果更好。群體動力學構成了行動學習的理論基礎，由此延伸出相應的實踐和研究。美國培訓認證協會（AACTP）分析大量行動學習項目的實踐成果，通過大數據研究，得出成年人改變行為習慣的三大要素：參與、氛圍、重復。

在“參與”中

埋下積極執行的種子

在行動學習項目中，我們常常用到一種叫做“團隊共創”的技術，就是讓大家以卡片的方式進行頭腦風暴，每個人就一個課題提出自己的方法，從發散到聚焦，最后達成共識，并總結出一個叫“靶心圖”的成果圖。這個成果有時候會非常有創意，超乎大家的想象，但更多的時候，它也沒有太多的新意。

這個時候，有的項目發起人（一般為公司的高管）就會忍不住問我：為什么我們要花那么多時間討論？早知道是這樣的結果，我直接告訴他們不就行了。我會反問：一流的主意、三流的執行，和三流的主意、一流的執行，哪一個最后的效果可能更好？高管一般都會回答：后者。因為再好的主意都會遇到障礙，這個時候執行者第一反應是等著出主意的領導繼續出新的主意，“等靠要”的作風就是這么來的。如果是員工自己參與形成的共識，即使不那么完美，遇到障礙時，他們也一定會第一時間自己找方法。積極主動的種子，其實是在參與決策中埋下的。

現代管理學要求我們，要從傳統型管理者走向現代型領導者，但強大的慣性總是讓我們更關注效率，喜歡快速地給命令（見圖表）。而從傳統型管理者通往現代型領導者的必經之門就是“讓員工多參與”，行動學習的關鍵就是“參與”。

“我們說得愈少，所能傳授的東西反而愈多?！边@是ATD資深培訓師羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓師的十大建議中的第一個建議。他還舉例說：“如果我要教‘需求評估這門課，我不需要滔滔不絕地講授需求評估的十種方法，更好的做法是把知識點寫在講義里，然后聚焦在那些跟學員切身相關的領域中，讓他們自己通過實踐來體會?！?/p>

利用“氛圍”改變個體行為

20世紀90年代，當其他企業都在抓業務的時候，華為卻大張旗鼓地抓企業文化建設，制訂企業內部“憲法”。當時，任正非說到，氛圍是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成龐大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步。這個導向性的氛圍就是“華為基本法”。

人們都愿意待在自己的舒適區，而改變就是要走出舒適區。所以，行動學習項目一定要設定挑戰性目標，讓每個參與者在過程中都做出承諾。這個時候，有人是主動的，也有很多人是被動的，但只要項目發起人強力支持，促動師引導團隊按照行動學習的流程堅持4～12個月，這個團隊一定會有很大的改變，甚至是脫胎換骨的變化。

無論是訓練領導，還是改變飲食習慣，通過團體來改變個體的行為，其效果遠比直接去改變個體更好。因為對團隊中的個人來說，團體決定比單獨做出的決定有更為持久的影響。

通過“重復”形成新的習慣

從事培訓行業近20年，每到年底，客戶常常會問：“明年有什么新課程嗎？”培訓公司年年要開發新課程，且樂于向客戶推介新課程。但客戶真的需要這么多新課程嗎？

2004年，寶潔公司大中國區培訓負責人加入眾行公司，成為我的合伙人。他跟我分享了寶潔培訓人都會講的一個故事，這個故事給了我很大的啟發。

故事是這樣的：老張從市場上買了一只笨鸚鵡，只會說兩個字“誰呀”，無論他怎么教，鸚鵡都不會說別的。一天，老張去上班了，有人敲門，聽到屋里傳出“誰呀”的聲音，那人回答“修水管的”。屋里還是在問“誰呀”，那人很“軸”，繼續回答“修水管的”。于是一問一答就沒完沒了。老張下班回到家，發現家門口有個人累癱在地，于是問“誰呀”，屋里傳來鸚鵡的聲音“修水管的”。鸚鵡終于學會了第二句話，靠的是重復的力量。

據我所知，寶潔的培訓體系很強大，但寶潔的課程并不多，課程的目的不僅是傳授知識，更重要的是要形成良好的習慣。同樣，微軟公司的“七個好習慣”內訓課每兩年全球輪訓一次，不怕重復；稻盛和夫的“六項精進”課程要每天在微信群里打卡，溫習重復。

培訓從業者應該反思：我們每年給企業員工安排的課程，會不會太多了？我們總是不斷地找尋新課程，可是以前上過的課，學員真的消化了嗎？

羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓師的十大建議中的第四個建議就是：重溫是關鍵。行動學習項目的基本流程設置也是至少每個月要復盤一次。

踐行參與、氛圍、重復這三個原則，培訓可以創造新的活力。

副欄 改變飲食習慣實驗

第二次世界大戰期間，由于食品短缺，美國政府號召家庭主婦用動物的內臟做菜，而歐美國家的人一般都非常不喜歡用動物內臟做菜。勒溫以此為主題，對美國的家庭主婦進行飲食改變實驗，其方法是把試驗者分成兩組，一組為控制組，一組為實驗組。對控制組采取演講的方式，親自講解動物內臟的營養價值、烹調方法、口味等，要求大家改變對動物內臟的態度，并且贈送每人一份烹調內臟的食譜。對實驗組則要求她們共同探討用動物內臟做菜的營養價值、烹調方法和口味等，分析使用動物內臟做菜可能遇到的困難，如丈夫不喜歡吃、清潔問題等，最后由營養學家指導每個人親自實驗烹調。后續的跟蹤調查發現，兩組都有人改變了習慣，但用動物內臟做菜的人員比例，控制組是3%，實驗組是32%。