探索青年員工從“雛鷹”到“雄鷹”的成才之路

栗永江

摘要：本文探索青年員工從“雛鷹”到“雄鷹”的成才之路，通過加強和完善后備干部隊伍建設，積極探索選拔、舉薦、培養、鍛煉、考察年輕干部的有效途徑，做到近期有準備、中期有培養、遠期有儲備，建立后備干部成長體系，為企業的長遠發展提供強有力的人才支撐。

關鍵詞：后備干部 梯隊 選拔 培養 考核

人才是企業興衰之基、發展之本。認真貫徹中央關于后備干部隊伍建設的“四化”方針和德才兼備、以德為先原則，大力培養和選拔德才兼備的后備干部，是組織上進行干部隊伍建設的一項基礎性工作。青年員工從“雛鷹”到“雄鷹”的成才，從組織上要做的就是以后備干部隊伍建設為中心，構建組織上近、中、遠“三梯隊”的后備干部培養體系，將發展潛質大的員工納入培養開發體系，通過實施基于組織發展戰略的培養計劃，發揮后備干部隊伍的中堅力量作用，指導和規范后備干部隊伍建設工作，建立企業后備人才庫，幫助后備干部隊伍成長，造就一支政治堅定、素質優良、數量合理、結構科學、堪當重任的后備干部隊伍。

一、選拔

（一）基本條件

1.具有良好的道德品行和職業素養，團結合作，勤勉盡責，遵紀守法，廉潔從業，作風形象和職業信譽良好；2.就業學歷應為大學本科及以上；3.具備一定的管理實踐經驗，熟悉基層管理或專業管理，有良好的分析判斷能力、溝通協調能力，以及良好的經營管理能力或潛質，工作業績突出；4.具有比較全面、扎實的履行崗位職責所必需的專業知識，掌握相應的法律法規及制度規定，熟悉有關生產經營業務。

（二）人員選拔

1.推薦。嚴格選人標準和選拔程序，選拔流程為：各單位根據基本條件、相應資格和數量要求，經黨委會議集體研究，提出推薦人員名單。除統一選拔外，為拓寬人選渠道，可由本部各部門、各專業進行個別專項推選和舉薦：在完成急難險重任務中，在專業領軍人才、優秀專家人才、優秀專家人才后備人選中，在省級以上先進模范、省級以上重大競賽獲獎者中，在崗位競聘、工作考察中，發現優秀人才并進行推薦。符合條件的，經考察可納入相應梯隊培養。

2.能力考評。選拔過程中的能力考評，重點關注員工年度績效考評結果、知識技能等級證書、獲獎情況、競賽調考成果等約束條件，與測評投票按照適當比例，形成能力考評結果。

3.素質考評。采用履歷案例分析、能力素質評價、個性風格測評、管理潛質測評等測評工具，提出納入后備干部隊伍中的青年員工能力素質和管理潛質的現狀分析及今后發展建議（包括能力培養、職業生涯規劃、培訓發展等）。通過測評，實現了現有能力和未來潛質的雙重交叉分析，有助于組織上更全面、更準確地分析和判斷隊伍素質，為人員的選拔提供參考依據。

二、培養

（一）培訓

建立后備干部培養體系，不僅要繼續鞏固和加強公司現有干部教育培訓的手段和能力，更要建設優秀青年管理人員能力提升集中培訓對應的課程體系和能力標準，積極利用在線教育平臺、移動互聯網手段開展培訓，不斷探索豐富崗位實踐鍛煉的方式，形成更加開放、更具活力、更有實效的培養體系，不斷提高培養的時效性和覆蓋面。

（二）課題攻關

建立學習小組工作機制，重點開展組織重大管理和技術課題的研究攻關。結合企業發展實際，帶著問題學習，增強理論學習的針對性；同時在學習過程中研究問題，深化對現實問題的理論思考。實現理論與實際的更好結合，做到學以致用。

課題研究堅持服務導向，問題導向，創新導向，效能導向。研究參考方向如下：哲學思想與企業管理、人力資源、優質服務、安全生產、依法治企與風險防范、社會責任、新能源等。研究實行組長負責制，組長負責小組活動的召集、小組成員分工和課題研究報告的主要執筆工作。

（三）實踐鍛煉

建立優秀青年后備干部的實踐鍛煉機制，加強實踐鍛煉，以現崗位鍛煉、崗位輪換、掛職鍛煉、交流任職等方式作為實踐鍛煉的主要形式。主要通過對口幫扶、輪崗交流等方式，進行跨地區、跨部門、跨專業培養鍛煉，以及參與處置重大突發事件、參與重大活動和重點工程建設等；通過基層實踐鍛煉、東部掛職、對口幫扶等，增加多崗位工作經歷，積累基層管理經驗，鍛煉組織協調和溝通能力。

各單位根據自身工作和后備干部培養的需求，合理安排崗位鍛煉、崗位輪換等。

三、管理和考核

（一）多元化信息管理

實現優秀青年后備培養期多元信息化管理，主要包括個人基礎信息、培養經歷的瀏覽分析；當前崗位工作的關鍵事件描述、績效年度評價、干部考核測評和各類報告；未來發展職業生涯指導、個性化學習地圖及發展建議。采取“交叉分類、一人一檔”的辦法，進行整體分類建檔。

（二）周期性考察考核

建立優秀青年后備干部定期考察考核制度、談話制度、分析機制，采取日常觀察、專項考察、談心談話、年終考評等多種方式，及時掌握人員的思想和工作動態，及時指出不足，不斷改進提高。

（三）Y型滾動刷新

暢通優秀青年員工后備干部職業發展通道，構建Y型職業發展路徑，注重后備干部的持續發展提升，充分發揮各級領導干部和人力資源部門的引導、培養作用，將優秀的員工納入到后備干部梯隊培養中，形成專業通道與管理通道雙發展的Y型模式，引導員工成才。

在信息分析、考察考核和積分考評的基礎上，對后備干部隊伍人員構成進行定期更新調整。淘汰不適宜在管理通道繼續發展的人員，將新推選和發現的優秀人員及時補充進來，使近、中、遠“三梯隊”后備干部隊伍始終保持充足的數量、較高的素質和合理的結構。優秀青年人員的工作實績、考核結果作為定期動態更新的主要依據，杜絕“只能進、不能出”的現象，保證后備隊伍的人員質量。

四、結語

青年員工職業生涯過程中，從“雛鷹”到“雄鷹”的成才之路需要兩個重要條件：

（一）組織保證

深化后備干部“三梯隊”建設工作機制，落實“三梯隊”建設工作意見，開發科學系統的后備干部“三梯隊”培訓體系，充分發揮政策和導向作用，指導和監督各單位加強后備干部隊伍建設，制定實施后備干部培養計劃，構建組織、部門、員工上下聯動、有效銜接的后備干部培養模式。

（二）個人能力素質提升

個人素質提高和發展過程是一個自我認知、主體實踐、個體內化長期積淀的過程。青年員工其自身實成才的主體地位，發揮青年員工充滿活力、富于創新、積極樂觀的特點，鼓勵青年員工參加社會職業資格取證、在職學歷教育、學位上臺階、個人能力提升學習，特別是分享工作心得，解決工作難題，將實踐與理論結合，扎實工作技術能力，為將來更好的服務于提升組織績效做好知識和能力的準備。endprint