重組是個系統工程

苗兆光

一個企業運行良好需要四個條件：一是經營要素完整且內在一致，經營要素包括市場定位、業務設計、關鍵資源與能力等。企業要想活得好，必須有市場競爭力，要想有競爭力，需要選擇企業容易建立競爭優勢的市場，明確打動該市場主流客戶的價值主張，并設計出能夠實現價值主張的業務過程，還要擁有業務過程所需要的關鍵資源和能力；二是良好的機制使內部各經營要素處于激活狀態。為了取得成功，企業必須能夠為應對市場競爭調動起足夠的資源，并且使這些資源處于激活狀態，這是組織機制的核心；三是擁有促進業務達成的價值觀和積極向上的文化。一個人選擇從事哪一行，必須具備哪一行的職業操守。企業也一樣，從事什么業務，就要建立和業務一致的價值觀，同時還要保證企業文化是積極向上的，是指向目標達成和機制良性運行的，否則再好的業務和機制也只能是空中樓閣；四是擁有能夠推動企業不斷適應外部環境的領導人。企業的生存環境是不斷變化的，競爭和客戶需求都處于流動狀態，企業必須根據環境的變化適時更新自己的業務、機制和價值觀，并防止企業文化的退化，這一切都需要變革的領導力。

中國二重之困，困在四個條件都或多或少出了問題。在經營要素層面，制造能力有余、研發能力不均、市場能力不足；在機制上，既無法將市場的壓力向后傳遞，也無法在內部實現責、權、利的對等；價值觀層面，長期受計劃經濟的影響，員工和企業之間形成“我對企業忠誠，企業對我不離不棄”的強心理契約，而沒有形成“以目標達成為中心”的績效文化；在環境發生變化后，不能及時扭轉基于計劃經濟慣性下的經營模式和內部機制，變革節奏趨于保守。二重的重生是個系統工程，國機集團對二重的救贖既有市場和研發資源的注入、平臺的賦能，又有市場壓力傳導機制的導入，但對二重來說，最大的沖擊是文化的轉型和重塑。在重組過程中，與以往“計劃+行政“的手法不同，國機集團以改善企業績效為出發點，秉持市場的法則，在法律的框架下尋找解決辦法，采取了“分流減員、減債重整”等看似殘酷的“硬措施”。從深層來看，這是對各主體歷史責任的追溯，員工對自己沒有能力創造績效承擔后果，銀行對自己低效貸款承擔后果，這就是市場的法則，相信對二重文化的影響將是深遠的。

毫無疑問，在二重重生的過程中最受考驗的是國機集團管理層的領導力。退市、分流減員、減債重整等重大重組措施的背后是利益的調整與重構，既要面對新舊文化沖突的壓力，又要面對變革的不確定性，這都需要強有力的變革領導力。而支撐變革領導力的，是勇氣、信念和忘我的擔當。